人力资源在企业中的四个角色

人力资源四支柱模型摘要：一、人力资源四支柱模型简介1.概念的提出2.模型的四个支柱二、人力资源四支柱模型详解1.支柱一：战略合作伙伴2.支柱二：变革推动者3.支柱三：员工关系管理者4.支柱四：职能专家三、人力资源四支柱模型在企业中的应用1.提高企业竞争力2.促进组织变革3.优化员工关系管理4.提升企业整体运营效率四、结论正文：人力资源四支柱模型是近年来在人力资源管理领域提出的一个新的理论模型，旨在帮助企业更好地管理和开发人力资源。

这个模型包括了四个支柱：战略合作伙伴、变革推动者、员工关系管理者和职能专家。

首先，战略合作伙伴是指人力资源部门要在企业战略制定和实施过程中发挥重要作用，将人力资源管理与企业战略紧密结合，确保人力资源能够支持并推动企业战略目标的实现。

其次，变革推动者要求人力资源部门要具备强烈的变革意识，积极推动组织变革，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

再次，员工关系管理者强调人力资源部门要关注员工需求，优化员工关系管理，提升员工满意度，从而提高员工的工作效率和工作质量。

最后，职能专家意味着人力资源部门要具备专业的知识和技能，为企业提供高质量的人力资源服务和支持。

在企业中，人力资源四支柱模型可以发挥重要作用。

通过这个模型，企业可以提高竞争力，因为人力资源部门能够从战略层面、变革层面、员工关系层面以及职能层面全面支持企业的发展。

同时，这个模型也有助于促进组织变革，使企业在面对市场环境变化时能够迅速做出反应。

此外，通过优化员工关系管理，企业可以提高员工的工作效率和工作质量，从而提升整体运营效率。

总之，人力资源四支柱模型是一个全面、系统的人力资源管理理论，能够帮助企业更好地管理和开发人力资源，提高企业的竞争力。

人力资源部职责概括
人力资源部（HR）是企业中负责管理和协调人力资源的部门。

其主要职责概括如下：
1. 人力资源规划：根据公司的发展战略和业务需求，制定人力资源规划，确保人力资源的合理配置和有效利用。

2. 招聘与配置：负责组织招聘活动，筛选合适的人才，为公司各部门提供所需人力资源；同时，根据员工的能力和兴趣，合理配置人力资源。

3. 培训与开发：组织员工培训，提升员工的职业技能和综合素质；制定人才发展计划，促进员工的职业发展。

4. 薪酬与福利：制定薪酬政策，确保员工的薪酬福利与公司的发展战略相匹配；同时，负责员工福利的管理和发放。

5. 员工关系管理：处理员工关系，协调员工与各部门之间的沟通，解决员工在工作中遇到的问题；同时，负责处理劳动争议和员工投诉。

6. 绩效管理：制定绩效考核制度，对员工的工作表现进行评估，激励员工积极工作，提高工作效率。

7. 企业文化建设：参与公司企业文化建设，推动企业文化的传播和落实，增强员工的归属感和凝聚力。

8. 人力资源信息系统管理：负责人力资源信息系统的维
护和更新，确保员工个人信息的准确性和完整性。

9. 安全生产与劳动保护：负责员工劳动保护和安全生产工作，确保员工在工作过程中的安全和健康。

10. 完成上级交办的其他任务：根据公司发展的需要，完成上级领导交办的其他任务。

Hr四个角色：1.战略伙伴2.行政管理的专家3hr管理了解4内部公关高手1、战略伙伴：（站在公司老总）e.g企业发展快，HR也要跟上；并购一家公司的时候，HR所有的政策模块方式也不同，如何安置一些富余的人力（转岗，安排再就业等等）；国际化过程，如何找人？如何安置家属等？如何让ABC融入我们？缩减过程。

3.内部运作：行政管理的专家（细心，耐心，做好资料）e.g.员工信息档案招聘流程资料培训考核薪资岗位调整资料等等=>if从很多员工中挑选一名，就需要在计算机里面做出筛选，从筛选好的员工那里群发邮件（包括问卷和家庭状况等），而且问卷可以直接用电脑分析，再筛选之后，就可以按地区去面试挑好候选人来面试，之后团队就建立起来了。

-》考勤系统可以联系给主管（及时）让他了解3. 人力资源的管理专家（可以从光盘里面学习）E,g,各地同行薪资水平？招聘渠道？哪一种培训方法好？平衡考核法？360度考核？KPI？4.内部公关专家/资方劳方的桥梁e.g.销售说忙季，没空去做培训；培训的参与者从主管竟然变为小罗罗，浪费了培训资源；绩效考核的时候部门主管随性，迟交；扮演好四个角色所需特质和能力：1.高度整合能力2.策划能力3.协调能力4.执行力5.规范化的能力6.创新力7.意志力8.职业道德1、高度整合能力e.g.调整薪资结构=>会变很多。

培训需要做考核=>是否能做好一定的配合。

2、策划能力e.g.校园招聘，推动生产体系，企业文化策划，公司筛选流才etc.3. 协调能力4. 执行力e.g.公司需要在下半年做什么新项目，算下来缺少一个团队，所以，就要快点招到人。

而且，要安顿好所有的人事制度，薪资培训考核等等。

5. 规范化能力e.g.试用期考核试用期培训转正的承诺。

奖金应该跟生产配套，当中计算和设计是不是踏实真实考核：平时考核要到位，才能对全年考核做好积累,否则，部门主管只好乱编6. 创新意识e.g.培训；招聘；（那么多摊位）薪资福利（不能一直升啊，如何在不升的情况下，设计出有激励性的员工薪资福利结构。

人力资源管理者的角色模型（一）戴维·乌尔里奇的四角色论在人力资源管理者所扮演的角色方面，密歇根高校的戴维·乌尔里奇提出了一个简明分析框架。

乌尔里奇认为，一个组织的人力资源管理者所扮演的角色主要反映再两个维度上。

一是人力资源管理工作的关注点是什么；二是人力资源管理的主要活动内容是什么。

从关注点来说，人力资源管理既要关注长期的战略层面的问题，同时也要关注短期的日常操作层面的问题。

从人力资源管理活动的内容来说，人力资源管理既要做好对过程的管理，同时也要做好对人的管理。

基于这样两个维度，就产生了人力资源管理需要扮演的四个方面的角色，即战略伙伴、行政专家、员工支持者以及变革推动者。

1.战略伙伴。

这一角色的主要功能是对战略性的人力资源进行管理。

也就是说，人力资源管理者需要识别能够促成组织战略实现的人力及其行为和动机，将组织确定的战略转化为有效的人力资源战略和相应的人力资源管理实践，从而确保组织战略的执行和实现。

2.行政专家。

这一角色的主要功能是对组织的各种基础管理制度进行管理。

它要求人力资源管理者能够通过制定有效的流程来管理好组织内部的人员配置、培训、评价、酬劳、晋升以及其他事务。

3.员工支持者。

这一角色的主要功能是对员工的贡献进行管理。

人力资源管理者必需主动倾听员工的想法，了解他们在日常工作中遇到的问题，他们关注哪些事情，以及他们的需要使什么，再向员工供应各种资源以对他们的需要作出反应。

4.变革推动者。

这一角色的主要功能是对组织的转移和变革过程加以管理。

人力资源专业人员既要做组织文化的守护神，同时也要成为文化变革的催化剂，乐观促成必要组织文化变革，从而关心组织完成更新过程。

（二）雷蒙德·A·诺伊的四角色论雷蒙德·A·诺伊指出人力资源管理在现代企业中主要扮演四种角色：战略伙伴、行政专家、员工激励者和变革推动者。

1.战略伙伴角色：人力资源管理战略与企业的战略保持全都，关心企业战略的执行。

人力资源专员职责概述
人力资源专员的职责主要包括以下几个方面：
1. 招聘与选拔：负责制定招聘计划，发布招聘广告，挑选、筛选并面试候选人，进行人员的选聘和录用工作。

2. 员工培训与发展：负责制定公司的培训计划和发展计划，组织并实施公司内部的培训活动，为员工提供各种培训和发展机会，并进行培训效果的评估。

3. 组织与人事管理：负责组织和管理公司的人事档案，监督员工的考勤和请假情况，制定并实施公司的绩效评估制度。

4. 薪酬和福利管理：负责制定和管理薪酬和福利政策，对薪酬和福利进行调研和分析，保证薪酬和福利的合理性和公平性。

5. 劳动关系管理：处理员工的劳动纠纷和冲突，确保公司与员工之间的良好关系，维护员工的权益和利益。

6. 人力资源策划与管理：根据公司的发展需求，制定人力资源规划，评估和预测公司的人力资源需求，并提出人力资源策略和措施。

7. 员工关怀与离职管理：关心和关怀员工的工作和生活，提供员工支持和帮助，负责员工离职手续和离职管理。

总的来说，人力资源专员是为了实现公司的战略目标和经营发展需求，负责人力资源管理的方方面面，为公司提供全面的人力资源支持和服务。

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人力资源管理者的四种角色在现代企业中，人力资源管理者扮演着至关重要的角色，他们不仅要管理企业的人力资源，还要制定人力资源管理策略，为企业的发展做出贡献。

但是，人力资源管理者的工作并不仅仅是限于一个角色，他们需要扮演多种角色，以满足企业的需求。

本文将介绍人力资源管理者的四种角色，包括管理员、战略家、专家和领袖。

一、管理员管理员是人力资源管理者最基本的角色。

他们需要制定和执行人力资源管理政策，监督员工的日常事务，如考勤、薪酬、绩效评估、员工关系等。

管理员需要确保企业的人力资源管理符合政策和法规，并且在企业内部得到落实。

管理员还要协调不同部门之间的合作，确保人力资源管理的流程和标准得到贯彻执行。

二、战略家战略家是人力资源管理者的高级角色。

他们需要制定和实施人力资源管理战略，为企业的长期发展做出贡献。

战略家需要了解企业的战略目标，以此为基础，制定相应的人力资源管理策略，以满足企业的需求。

战略家还需要预测未来的人力资源需求，制定相应的计划，并在人才招聘、培训、激励等方面提供战略性的支持。

三、专家专家是人力资源管理者的专业角色。

他们需要拥有丰富的人力资源管理知识和经验，为企业提供专业的建议和支持。

专家需要了解人力资源管理的最新发展趋势和最佳实践，以此为基础，为企业提供有针对性的建议和解决方案。

专家还需要为企业制定和实施人才管理计划和培训方案，以提高员工的能力和素质。

四、领袖领袖是人力资源管理者的高级角色。

他们需要拥有领导力和影响力，带领团队实现企业的人力资源管理目标。

领袖需要与员工建立良好的关系，激励员工发挥潜力，提高员工的工作积极性和创造性。

领袖还需要与企业高层管理人员合作，为企业的战略目标提供人力资源管理支持。

总之，人力资源管理者需要扮演多种角色，以满足企业的需求。

管理员需要管理企业的日常事务，战略家需要制定人力资源管理战略，专家需要提供专业的建议和支持，领袖需要带领团队实现企业的人力资源管理目标。

只有兼备这四种角色，才能成为一名优秀的人力资源管理者，为企业的发展做出贡献。

【实战】尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1时势造英雄早在20世纪80年代末期，戴维?尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE群策群⼒专家团队的核⼼成员。

但真正使其脱颖⽽出成为HR领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。

斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。

关键时刻，尤⾥奇站了出来。

尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。

他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。

同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。

在此基础上，尤⾥奇发展出HR⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。

尤⾥奇后来位居《财富》杂志2001年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。

2⼀道选择题在美国密歇根⼤学的MBA课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选C。

尤⾥奇会告诉他们，C是错误的，正确的答案是A。

他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。

他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。

为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。

”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。

⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。

尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。

在最近出版的HRTransformation⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。

新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言(比如，我们要成为我们这一行的全球领先者)能够转化为具体行动。

作为变革推动者，人力资源部员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。

人力资源部的新使命要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。

同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部打交道的方式。

他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部当做一项业务来投资，并克服对人力资源专员的成见认为他们只是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助性人员。

简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型尤里奇认为，HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。

四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。

角色一：战略伙伴。

人力资源管理要成为战落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。

实际上，角色的背后是对HR胜任素质的要求，各角色的胜任素质，作为略伙伴，駅要升与思考能力、执行，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。

角色二：效率专家。

效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人オ、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。

该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。

另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。

运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、的过程管理。

从“运营管理”身为“运营专家”，对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，从而使HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。

角色三：革先锋。

HR应该成为持续变革的推动者。

变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。

HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

作为变革先锋，HR首先要有间题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。

其次，HR要具有较强的逻辑思维。

逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。

HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。

再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。

最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。

人力资源管理的鼻祖DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴、变革先锋、专业的日常管理、员工的主心骨。

我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面。

●人力资源副总/总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。

这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和HR规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。

●人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。

所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的人员应积极关注HR的一些新的发展动态，如HER(HR的电子化管理)，E-LEARNING(电子化学习)等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。

●人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的1%的错误落在每个员工身上都是100%的，所以我们追求的应是零误差。

●而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。

例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。

所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。

这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。

那是心与心的交汇，是相视的莞尔一笑，是一杯饮了半盏的酒，沉香在喉，甜润在心。

红尘中，我们会相遇一些人，一些事，跌跌撞撞里，逐渐懂得了这世界，懂得如何经营自己的内心，使它柔韧，更适应这风雨征途，而不会在过往的错失里纠结懊悔一生。

时光若水，趟过岁月的河，那些旧日情怀，或温暖或痛楚，总会在心中烙下深深浅浅的痕。

岗位职责人力资源部部门及岗位职责
岗位职责，人力资源部部门及岗位职责。

人力资源部是企业组织中非常重要的部门，负责招聘、培训、员工关系、薪酬福利等方面的工作。

以下是人力资源部门及各岗位的职责：
1. 人力资源总监。

负责制定和实施人力资源战略规划。

监督和指导人力资源团队的工作。

确保公司遵守劳动法律法规。

2. 招聘经理。

确定招聘需求并制定招聘计划。

发布招聘信息并筛选简历。

组织面试并选择合适的候选人。

3. 培训经理。

分析员工培训需求并制定培训计划。

组织培训课程并评估培训效果。

确保员工具有必要的技能和知识。

4. 员工关系经理。

协调解决员工之间的纠纷和矛盾。

制定员工关系政策并监督执行。

维护良好的员工关系，提高员工满意度。

5. 薪酬福利经理。

设计和管理薪酬福利体系。

监测市场薪酬水平并进行调研。

确保公司薪酬福利政策合理公正。

总之，人力资源部门及各岗位的职责是确保公司拥有合适的人才，并且能够激励和留住这些人才，为公司的发展提供有力支持。

剖析在人力资源转型过程中的四个“关键角色”在人力资源转型过程中，有四个关键角色起着重要的作用，这四个角色分别是人力资源专家、高级管理层、中层管理人员和员工代表。

他们在人力资源转型中扮演不同的角色，相互合作，共同推动组织的发展和成功。

首先，人力资源专家是人力资源转型过程中的核心角色之一、作为专家，他们具有深入的专业知识和技能，能够为组织提供有关人力资源管理的专业指导和支持。

他们负责制定和执行人力资源策略，包括招聘、培训、绩效评估和员工福利等方面的工作。

在转型过程中，人力资源专家需要对组织进行分析，发现问题和机会，并提出相应的解决方案。

他们还负责与其他关键角色进行沟通和协作，确保转型计划的有效实施。

其次，高级管理层在人力资源转型中担当着领导和决策的角色。

他们是组织的意志和方向的制定者，需要在转型过程中提供明确的战略和目标。

高级管理层需要理解转型的必要性和挑战，并推动组织进行改变。

他们需要积极参与人力资源战略的制定和实施，为人力资源专家提供支持和资源，确保转型计划的成功实施。

同时，高级管理层也需要与其他关键角色进行协作，共同推动组织的转型和发展。

第三个关键角色是中层管理人员，他们在人力资源转型中起着桥梁和纽带的作用。

中层管理人员需要充分理解和支持组织的转型计划，并将其传达给下属员工。

他们需要在转型过程中与高级管理层和人力资源专家紧密合作，确保转型计划的有效推进。

中层管理人员还需要引导员工适应变化，帮助他们理解和接受转型带来的变化，并提供必要的培训和支持。

他们需要与员工代表进行密切沟通，了解员工的反馈和意见，并及时采取措施解决问题。

最后，员工代表在人力资源转型中扮演着重要的角色。

他们代表员工的利益，与管理层和人力资源专家进行沟通和协商。

员工代表需要了解员工的需求和关切，并将其反馈给管理层和人力资源专家。

他们需要参与制定人力资源策略和政策，并确保员工的权益得到充分保障。

综上所述，人力资源转型过程中的四个关键角色是人力资源专家、高级管理层、中层管理人员和员工代表。

在企业里的四个角色的理解角色决定定位，一个人对自己角色的认知和定位，决定了他看待事物的尺度和理解的出发点，那么他在做选择和决定的时候就会深深地带上角色的特征，本文不是探讨人力资源管理师的角色是什么，而是要帮助大家和各位同道一起来领会角色带给我们价值尺度的变化，或者是说我们应该努力和避免的方向。

——张双虎，2012年6月25日，于广东省东莞市。

企业的战略伙伴，对于老板而言，老板更看重的是宏观方面的东西，那么我们在和老板相处的时候，要从宏观和长远的战略角度来思考人力资源的处境，不能仅仅拘泥于部门的角度，否则你不会得到老板的支持，也不能未雨绸缪的做好人力资源的战略性规划设计。

专业技能的专家，专业技能首先源于自己对人力资源管理本身的认识和知识熟知，能够带领团队开创性的工作；然后利用自己对人力资源各个管理模块的认知和领悟，自觉地运用在企业管理的各个方面，如果我们不能够给我们的客户、公司其他部门的管理者、员工提供专业的指导和帮助，那么我们也很难树立人力资源管理的价值和权威。

做好企业的润滑剂，人力资源通过招聘，培训，绩效考核，员工活动，及各种人力资源工作的介入，这种便利为人力资源管理者提供了了解员工的绝佳时机，要善于发现和听取来自各方面的声音，并利用这些将各种人事矛盾消除在萌芽状态。

员工内部关系管理专家，随着社会的发展和进步员工的利益和劳动保障功能越来越被重视，一味的听从利益的原则，则会丧失作为一个人力资源管理工作者的基本社会责任，所以我们要利用自己的工作，站在公司和员工的两头，平衡各方面的利益，在国家法律和法规的前提下，为企业建立长远合法的人力资源价值体系；同时为员工的职业发展生涯创造一个良好的平台。

当员工把自己的职业生涯放在我们手中的时候，当企业把自己的最重要的资源交给我们的时候，我们不觉自己的责任是多么的任重而道远，这种使命感和托付感是我们做好人力资源工作的不竭动力和源泉！本文由1.99七彩皓月整理发布。