人力资源管理在公司级别上的应用前言在项目管理课程中，我们对项目的理解为：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目一般都有一些固定的属性如：独特性、一次性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性等。
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理主要有两个层次：企业层次的项目管理和项目层次的项目管理。
在目前激烈的市场竞争环境下，项目管理中，有时候能否管好人、用好人成为一个项目成败的重要因素。
因此，人力资源管理已成为我们现代项目管理中非常重要的一环。
下面的各个部分，我根据我在工作中的实际经历，结合项目管理的概念，按照项目管理概念的层次，来讨论一下人力资源管理在公司级别上的应用。
第一章、人力资源的规划在项目管理中，人力资源的规划包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。
一般来讲，人力资源规划的结果是产生项目的组织结构图，角色和职责的分配表以及相应的人员配置管理计划书等。
如图1－1，是某公司的某个时期的组织结构图。
图1－1某部门某时期组织结构图1．1组织结构图通常，每一个公司在自己的网站上，都会发布自己公司的组织结构图，以说明公司总体的结构，这也说明了组织结构图的重要性。
我们在网站上发布的，通常是按照职能划分的，即职能型组织结构图。
而往往在为专门的项目而组建项目团队时，我们做的都是项目型的组织结构图，另外，还有一种项目型和职能型综合在一起的，一般也是为特定项目而制定的组织结构，后两种组织结构一般应用在公司内部，具有临时性的特点。
而职能型组织结构，一般不会频繁变换，所以，往往被放在公司的网站上对外发布（如图1－1）。
组织结构图属于人力资源规划的一个部分，而人力资源规划又是人力资源管理中的一部分，人力资源管理是现代项目管理概念中的重要的一环，项目管理中的哲学思想就是“变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永久的”。
所以，很多公司，往往比较看重组织机构的稳定性，长久性，甚至希望这个结构是可扩充、可发展的。
我个人认为，上述观念是不对的，首先它就违背了项目管理的哲学思想。
对一个公司而言，几年如一日的组织机构，必然会带来很多弊端。
项目管理就是在绝对的变化中寻求相对的不变，在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。
企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”，项目管理是一种管理“变化”的有效方法。
比如公司担心哪个部门的取缔会被外界认为这个部门的业务做的不好而停止这部分业务，或者担心新增加的组织会给公司带来风险，带来累赘。
其实最关键要看这种变化是否能为企业带来转机以及能否达到可控制。
所以，按照项目来划分组织机构图也越来越受到很多公司或企业的重视。
我曾经为一家做园林绿化工程方面的公司做过一个小的公司内部网络建设改造，这家公司的人员管理模式表面看上去，很随意，组织结构划分的也比较简单，但是经过几天的共同工作，我对他们这个企业的印象很深刻，尤其是在管理模式上，他们是很灵活的。
比如：这个公司的员工人数不多，约20人左右，分为设计部门、施工部门及行政部门等，正常的按照职能划分的组织结构，如图1－2：图1－2，某公司职能组织机构平时，该公司就是按照正常的职能型组织机构来运作，当遇到某个大的项目时，组织机构图发生变化，如图1－3所示：图中灰色部分为某项目组组成成员。
图1－3某公司项目组织机构图上面这种组织结构，能够快速的对客户方的需求做出反映并及时调整工作，并且不浪费公司的人力资源，这样，即不影响某个独立成员的工作保障，也能最大程度的发挥员工的工作效率，不足的地方就是总经理的角色过重，项目的成功主要依赖与总经理的决策和管理，但对于这种规模较小的公司，就比较适合，显得比较灵活。
1．2角色和职责的分配一般来讲，在识别了项目需要哪些人员和哪些重要技术后，才开始制作组织机构图的。
定义和分配工作的过程是在项目建议书和启动阶段就开始运作的。
并且，这项工作具有重复性的属性，需要进行多次修改，有时，甚至在项目中期、后期，也有修改工作分工的现象，这也是正常的。
如图1－4，就是一个一般岗位的定义：图1－4岗位定义职责、岗位的划分要在企业形成一种制度，无论在什么项目中，都要有效的利用这种制度。
人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为技术资源的职能系统，并且辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待，而其他部门或项目组的人力资源管理可以在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。
通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才引得进，用得好，留得住的机制。
第二章、项目团队的组建在建立好项目组织机构图之后，接下来就是团队组建工作，按照需求，选择合适的人员，或从外部获取合适的人员，并且把相关人员落实到位，明确各人员的工作重点和职责。
2．1选择合适的人员进入项目团队我们之前讲过，在构建组织机构图时，管理层一定要识别该项目需要哪种类型的人员，哪种类型的技术，并在项目组织计划中要明确的反映出这种需求。
之后就是管理层需要确保分配到项目工作的员工是最适合本项目的组织需要、同时也是最能发挥本人技术特长的。
能做好人员获取的组织一般都有比较完善的人力资源计划。
这些人力资源计划要描述目前组织中的员工数量、类型，能列出每个员工的技能清单。
在这里，我觉得，采用专业领域技术编制表或者员工的知识地图等方式，是比较有效果的，而这种有效的方式，恰恰是很多公司的人力资源部门所不掌握的，他们往往并不是很清楚公司里的某个员工，到底有哪些特长，哪些优、缺点，而往往只是凭借印象上或表面认识来分配员工的工作。
这是一种没有方法，只有经验的工作方式，但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，并没有把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。
我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。
以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。
当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。
人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。
我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。
我们工作中，往往缺乏对团队成员的知识点的详细分析，即每个人的特点，都是通过之前所做项目中的表现和印象作出判断，按照自己的判断来分派人员的工作。
这样，多少会导致一些同事对分派给自己的工作不是很满意，但也在勉强做，工作效率就可想而知了。
所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。
二是能力水平的差异。
我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。
我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。
大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。
在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。
而要做好这一点，采用必要的方法如：专业领域技术编制表或者员工的知识地图是非常有效的。
2．2建立责任分配矩阵责任分配矩阵就是将WBS中的每一项工作，指派给组织机构图中的实施人而形成的一个矩阵，有时候，我们也习惯于采用表格的方式，如图：2－1所示：图2－1责任分配表责任分配矩阵也可以分不同的层次，比如：对于小型的项目来说，最好是将WBS中的每一项工作指派给某个人员，而对于大型的项目来说，可以建立多个责任分配矩阵，首先将分成块的工作分配给部门或团队，然后在部门内部，再进行具体的划分。
在建立责任分配矩阵时，有一个点往往很多人都被忽视了，那就是：不但要显示出主要责任人，而且一定要根据员工的知识地图，选择出次要责任人，即选择接班人的概念。
我们在做项目过程中，组织机构图及责任矩阵往往都会有变化，比如：员工的离职、意外病假、重要事务外出等因素，造成责任矩阵必须发生变化，一般我们都会比较被动，临时找人替代，交接工作仓促等等原因，都会造成项目整体运行的障碍，而在建立责任矩阵时，事先选择好接班人，这样发生上述现象时就不会对项目产生重大影响。
2．3授权体系在建立好责任分配矩阵后，就要对相关人员进行授权，授权的作用就是明确工作是否要做，由谁来做，工作的优先级是什么级别，授权的目的就是避免被授权人做多余的工作以及避免被授权人随意工作。
要让项目组的每一位成员对这些权限一清二楚，并且可以经常申明这些权限。
首先公司各管理层一定要创造一个好的授权文化，形成一个健康的、统一的授权制度。
这就要求公司各层管理人员一定要理解授权的必要性，勇于承担责任。
在图1－3的例子中，我们可以看到，那个公司没有什么授权文化，所有责任都是由总经理一个人来承担，小组组长、副经理的权限比较小，这样就会造成员工的主管能动性较差。
其次，授权一定要公开化、正式化，要让所有项目组成员明确被授权人的授权范围，同时，也要让被授权人正确理解被授权的范围，并且要定期进行检验和报告。
第三，管理层在授权后，对被授权人的支持要有度，既不能不闻不问，也不能关怀过当。
如果授权后不闻不问，会造成被授权人的工作迷茫，甚至偏离方向；如果关怀过渡，则会造成被授权人的疑惑，甚至会造成被授权人的反授权。
改变这两种极端的方法，管理层可以根据授权人的成熟度来决定报告期限，按照双方实现定的报告期，了解并帮助被授权人按照正确的方向去工作。
我早期从事的项目管理工作中，授权的效率不是很高的现象很普遍。
虽然我在项目启动阶段，曾经在项目的第一次会议上，公开了几个部门的项目组组长及其相应责任。
但在实际控制中，基本无法对组长的责任进行追究，各组长对其小组成员也无法追究责任，因为人事权在公司，管理权也在公司领导层，所以，成员或者项目组长一般都被迫采用反授权的方式，把权利还是集中在公司领导层，导致授权的效率低下。
第三章、项目团队的建设建立一个真正的高效的团队，才能保证企业的目标与行为保持一致。
但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。
它意味着团队的每个部分必须齐心协力地互相支持。
实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。
