下载文档原格式
壹、参与式管理的定义1950年代，RensisLikert等人提倡「参与」的管理概念前，权威式管理一直是传统组织的管理特色。
在今日变化快速的环境中，随着组织状况不同，所适用的管理方法也不同。
虽然还没有任何一种管理方法可以解决所有类型组织的管理问题，但从人群关系学派所衍生出来的参与式管理（ParticipativeManagement），其领导理念颇符合现代管理的人性化趋势。
随着不同学科领域的研究，「参与式管理」这个被广泛使用的名词，并没有共同被接受的定义。
以下叙述各个学者对参与式管理所提出的解释与看法：H.H.Carey（1937）认为参与式管理是一种咨商式的监督过程，在此过程中，对于有关部属福利或利益的事项，由部属和主管一起共同讨论。
V.H.Vroom（1959）认为参与式管理是在组织中，二个或二个以上的团体、单位加入决策制定的过程，在此过程中所决定的事项将会影响所有参加决策制定过程的人员。
DouglasMcGregor（1960）认为参与的方法是委任行事的另一种特殊的形式，就是部属在自己的职责上，获得较大的控制能力和较多的选择自由。
mmers（1967）解释参与是在一个组织中，部属可向上面阶层运作权力的总额，这种可向上面阶层运作权力的行径，在部属本身及主管的价值判断中是合法的。
TerenceR.Mitchell（1973）定义参与是组织中的人员共同享有决策制定权，在此决策制定过程中，所强调的是「能力」，而非「职位」，且所有沟通的管道必须是公开的。
WilliamP.Anthony(1978)说明参与式管理就是部属参与决策制定的过程。
它强调群体的主动参与，主管善用部属的专业知能与创造能力来解决管理的重要问题，及和部属分享权责，让部属实际参与组织的重要决策。
DonaldJ.Sager(1982)界定参与式管理是部属代表和管理者共享决策制定与合作所产生的经济报酬，且部属不会被监督者及同僚施予专制的司法行动。
目标管理与过程管理目标管理和过程管理是现代管理学中非常重要的两个概念。
目标管理是指组织在实施管理过程中，通过设定明确的目标和制定相应的策略，以达到组织的长期发展和短期利益最大化的管理方法。
过程管理则是指组织在实施管理过程中，通过合理的规划、组织、运作和控制等一系列活动，以确保组织能够高效地实现目标。
目标管理和过程管理之间存在密切的关系。
目标管理强调的是对组织目标的设定和实现，通过设定明确的目标，使组织能够有针对性地进行管理活动，并通过不断地对目标进行评估和调整，提高组织的绩效。
目标管理的核心是“明确目标、制定计划、实施控制、实现目标”。
而过程管理则强调的是对管理过程的规范和优化，通过合理的规划、组织、运作和控制等活动，确保组织能够高效地实现目标。
过程管理的核心是“规划、组织、运作、控制”。
在目标管理中，首先需要明确组织的长期发展目标和短期利益目标，并将其分解为具体的行为目标和绩效目标，以便能够量化和评估。
然后，制定相应的策略和计划，明确实现目标的具体步骤和资源需求。
在实施过程中，需要对目标进行监控和评估，不断进行调整和优化，以确保目标的实现。
目标管理的关键是确保目标的明确性、可量化性和可达性。
过程管理则是在实施目标管理的过程中，对管理活动进行规范和优化。
首先，需要进行规划，确定组织的整体结构和各项活动的步骤和流程。
其次，需要进行组织，将各项活动分配给相应的部门和人员，并明确各项活动的责任和权限。
然后，需要进行运作，按照规定的流程和步骤进行实施，并及时反馈和沟通。
最后，需要进行控制，对活动进行监督和评估，确保活动的质量和进度。
过程管理的关键是确保活动的规范性、高效性和可控性。
目标管理和过程管理在实践中相互依赖、相互促进。
目标管理需要过程管理的支持，通过规范和优化管理过程，确保目标的实现。
而过程管理又需要目标管理的指导，通过明确的目标和策略，确保管理活动的方向和重点。
目标管理和过程管理的有效结合，可以提高组织的绩效和竞争力。
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
目标管理的内容和步骤目标管理是指通过设定明确的目标，并采取有效的管理措施来实现这些目标的过程。
它是管理者在组织内部进行决策、分配资源、协调工作和评估绩效的重要工具。
目标管理的核心是确立明确的目标，并将其分解为可操作的子目标，然后制定相应的计划和措施，最终通过不断监测和评估来实现这些目标。
目标管理的内容主要包括目标设定、目标分解、计划制定、执行控制和绩效评估五个步骤。
第一步是目标设定。
在这一步骤中，管理者需要明确组织的使命和愿景，并将其转化为具体的目标。
目标应该具有明确的内容、可测量的标准、可实现的时间和可行的资源。
通过设定明确的目标，可以为组织和个人提供明确的方向和动力，激发工作热情和创造力。
第二步是目标分解。
在这一步骤中，管理者需要将总体目标分解为具体的子目标，并将其分配给相应的部门和个人。
子目标应该具有明确的职责和权限，以确保各个部门和个人能够理解和接受自己的任务。
目标分解有助于提高工作效率和协同效能，避免冲突和重复劳动。
第三步是计划制定。
在这一步骤中，管理者需要根据目标和资源情况，制定相应的计划和措施。
计划应该包括任务的分配、时间的安排、资源的配置和风险的评估。
通过制定详细的计划，可以为工作提供指导和支持，确保工作按时完成和达到预期效果。
第四步是执行控制。
在这一步骤中，管理者需要监督和控制工作的执行情况，并及时采取相应的调整措施。
执行控制包括收集信息、分析数据、解决问题和改进过程。
通过执行控制，可以发现和解决工作中的问题，提高工作质量和效率。
第五步是绩效评估。
在这一步骤中，管理者需要对工作的实际结果进行评估，并与预期目标进行比较。
绩效评估应该基于客观的标准和可靠的数据，以确保评价的公正和准确。
通过绩效评估，可以总结经验教训，改进管理方法和提高工作绩效。
总结起来，目标管理是一个系统性的管理过程，包括目标设定、目标分解、计划制定、执行控制和绩效评估五个步骤。
通过目标管理，可以实现组织的使命和愿景，提高工作效率和质量，促进个人和组织的发展。
目标管理及管理方案在管理学领域中，目标管理是一种重要的管理方法，它可以帮助组织和个人设定明确的目标，并通过有效的管理方案来实现这些目标。
本文将探讨目标管理的概念和重要性，并提供一些管理方案的实施方法。
一、目标管理的概念与重要性目标管理是指通过设定明确的目标，并采取相应的管理措施来实现这些目标的管理方式。
它注重明确的目标设定、有效的资源配置、全面的规划和合理的评估，以确保组织和个人能够达成所期望的目标。
目标管理的重要性体现在以下几个方面：1. 指导行动：明确的目标可以引导组织和个人的行动，使其朝着设定的方向努力。
通过设定目标，可以明确每个人的责任和任务，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同合作：目标管理可以促进团队成员之间的协作与合作。
通过设定共同的目标，团队成员可以明确各自的职责，协同工作，共同实现目标。
3. 激发动力：明确的目标可以激发组织和个人的积极性和动力。
当人们明确自己的目标并看到努力的价值时，他们会更加努力地工作，以实现预期的结果。
4. 评估绩效：目标管理可以提供衡量绩效的依据。
通过设定目标，并经过一段时间的努力和执行，可以对工作成果进行评估和反馈，从而为进一步改进提供指导。
二、目标管理的实施方法实施目标管理需要一套明确的管理方案。
下面是一些常用的目标管理实施方法：1. SMART原则：目标管理的经典实施方法之一是采用SMART原则。
这个原则要求目标必须具备以下特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、与现实相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
通过遵循这些特征，可以确保目标的明确性和可实施性。
2. 分解目标：将总体目标分解为具体的中间目标和可操作的任务，可以更好地实施目标管理。
分解目标可以把庞大的目标变得可行和具体，从而使团队成员更容易理解和执行。
3. 奖励与激励：目标管理的实施需要激发团队成员的动力与积极性。
目标管理的基本过程以目标管理的基本过程为标题，本文将介绍目标管理的基本概念、目标设定、目标分解、目标监控和目标评估这五个基本过程。
一、目标管理的基本概念目标管理是一种管理方法，通过设定明确的目标、分解目标并监控和评估目标的实现情况，帮助组织或个人实现预期的结果。
目标管理强调明确的目标设定和有效的执行，以确保工作的方向性和高效性。
二、目标设定目标设定是目标管理的第一步，它是确定组织或个人所追求的结果的过程。
在设定目标时，需要考虑目标的具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，以确保目标的有效性和可操作性。
通过设定明确的目标，可以帮助组织或个人明确工作方向，激发动力和集中资源。
三、目标分解目标分解是将整体目标逐步细化为具体的行动计划和子目标的过程。
在目标分解过程中，需要将整体目标分解为各个层级的子目标，并确定各个子目标之间的层级关系和依赖关系。
通过目标分解，可以将复杂的目标拆解为可管理和可操作的小目标，使工作更具体、可控和可衡量。
四、目标监控目标监控是指对目标实施过程进行监控和控制，及时发现偏离情况并采取纠正措施的过程。
在目标监控过程中，需要收集、整理和分析与目标相关的数据和信息，进行实时监测和评估，及时调整工作计划和资源分配，以确保目标的顺利实现。
目标监控可以帮助组织或个人发现问题、纠正偏离、提高效率和提升绩效。
五、目标评估目标评估是对目标实现情况进行综合评价和总结的过程。
在目标评估过程中，需要对目标的达成程度、工作过程和绩效结果进行评估，分析目标实现的原因和影响因素，并提出改进和优化建议。
通过目标评估，可以总结经验教训，优化目标管理方法，提高工作质量和绩效水平。
目标管理的基本过程包括目标设定、目标分解、目标监控和目标评估。
通过明确目标、分解目标、监控目标和评估目标，可以帮助组织或个人实现预期的结果，提高工作效率和绩效水平。
目标管理是管理者和个人不可或缺的重要工具，它可以引导工作方向、激发动力、提高执行力和实现成功。
目标管理与过程管理目标管理是管理者在组织内部进行计划和决策时所采用的一种方法。
它要求管理者首先明确组织的长期目标和短期目标，并将这些目标分解为具体的任务和行动计划。
管理者需要确保组织的目标是具体、可衡量和可达成的，以便能够评估和监控组织的进展情况。
目标管理还要求管理者不断与下属进行沟通和反馈，确保每个人都清楚自己的职责和目标，并能够主动地追踪和调整自己的工作进展。
过程管理则是一种系统性的管理方法，它关注组织内部的工作流程和业务流程。
过程管理要求管理者对组织内部的各项业务过程进行领导和改进，以提高组织的运作效率和质量。
过程管理包括以下几个方面：首先，管理者需要对组织内部的各项工作流程进行分析和提炼，以确定每个流程的关键环节和关键因素。
其次，管理者需要设立一套有效的绩效评估和监控机制，以确保每个流程都能够按时、按质地完成。
最后，管理者还需要通过不断的改善和创新来提升组织的整体效能和竞争力。
目标管理和过程管理是密不可分的。
目标管理提供了组织的方向和目标，而过程管理则为实现这些目标提供了有效的方法和手段。
目标管理需要不断地与过程管理相互配合和相互调整，以确保组织的目标能够顺利地实现。
在实践中，目标管理和过程管理可以结合使用，可以相互促进和支持。
例如，通过目标管理，管理者可以明确组织的战略目标和绩效目标，并将这些目标分解为具体的任务和行动计划。
然后，通过过程管理，管理者可以对各个流程进行分析和改进，以确保组织的每个环节都能够按照计划和目标运作。
通过这种方式，组织可以更好地实现其战略目标和绩效目标。
总而言之，目标管理和过程管理是现代管理学中的两个重要概念，它们对组织的发展和运作具有重要的指导意义。
目标管理强调确定组织的目标和计划，而过程管理则注重组织内部的工作流程和业务流程的管理。
两者相互结合和相互配合，可以使组织能够更好地实现其目标并提高绩效。
目标管理及管理方案目标管理是一项重要的管理工作，它涉及到确定组织的目标、制定实现目标的计划，并通过监控与评估实施过程来确保目标的实现。
本文将探讨目标管理的重要性，并提供一些管理方案来有效实施目标管理。
一、目标管理的重要性目标管理对于组织的成功至关重要。
以下是几个目标管理的重要性：1.明确定义目标：目标管理可以帮助组织明确其长期和短期的目标。
明确的目标可以激励员工集中精力，并促使团队迈向成功。
2.提高组织绩效：通过设定具体可衡量的目标，并监控目标的实施情况，组织可以更好地评估自身的绩效，并根据需要进行调整和改进。
3.促进团队合作：目标管理可以帮助团队成员明确他们各自的责任，并协调合作以实现共同的目标。
团队成员之间的沟通和合作将更加紧密和高效。
4.提高员工动力：设定具有挑战性和可实现性的目标可以激励员工为其实现而努力工作。
员工感到自己的工作有意义，并且更加有动力去追求卓越。
二、目标管理的实施方案以下是一些有效实施目标管理的管理方案：1.设定明确的目标：制定明确、具体、可衡量、可行的目标是目标管理的基础。
目标应该是可量化和具体的，以便进行监控和评估。
2.与员工共享目标：通过与员工共享组织的目标，可以帮助员工理解他们所扮演的角色，并激励他们投入更多的努力来实现这些目标。
3.制定行动计划：制定详细的行动计划来实现目标是至关重要的。
行动计划应该列出所需的步骤、资源和时间表，并明确责任人。
4.监控和评估：目标实施过程中的监控和评估是确保目标实现的关键。
通过定期跟踪目标的进展，并进行评估，可以及时发现问题并采取纠正措施。
5.激励和奖励：为员工设定合理的奖励和激励机制，可以帮助提高工作动力，促进目标的实现。
总结：目标管理在组织管理中起着重要的作用。
通过设定明确的目标、制定实施计划、监控和评估，可以帮助组织提高绩效、促进团队合作，并激励员工为目标努力奋斗。
因此，组织应该重视目标管理，并采取相应的管理方案来确保目标的实现。
第九讲目标管理与参与式管理一、目标管理的效用一）目标管理的意义目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门或所属单位的主管，认同对公司、部门和个人所制定的必须完成的工作、目标，从而所采取的一种管理方法。
它是首先制定出一个成果目标，再而寻求改善达到这些目标的方法，因而策划开发这些方法的行动，以及检讨这些行动所达至的目标的成果。
二）参与设立目标组织中各单位、附属单位，或部门的经理，不但应明白自己单位的目标，也要主动地参与这些目标的制定，并负起必要的责任。
三）目标管理的好处1、它不用高级主管忙于每天日常的监督工作。
2、它使各部门经理的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作，让高级主管门放开手做事。
四）组织分裂的原因1、特定功能的部门经理过于发挥其自我，造成了整体组织发展的不平衡。
2、只对自己部门的工作感兴趣，并没有顾及组织中的其他部门。
3、员工对现况及公司的政策等的不满。
4、内部人员过多的划分地域界限。
五）自由发挥在目标管理的制度之下，各部门经理比较自由地掌握自己部门的表现，这样，经理便能充分地处理份内的工作。
他不但参与制定自己部门的目标，而且经过自己的同意之后，负起必要的责任。
目标一旦设立之后，经理有权以自己认为最好的方式来完成所交付的工作，当然，必须顾及组织规则的整体结构。
六）促进团队合作目标管理能够促进团队合作，因为每个人都明白自己部门的目标，也了解在工作上其他必须相互合作的部门及其目标。
整个组织透过目标管理，内部成员的思想得以相互交流。
七）作为有效的训练在目标管理和分权制度的组织之中，个人有机会表现自己的才干，在集权的组织里则很难有这些机会。
实行目标管理和分权制度可以让管理人员担任实际的工作，从中学习和体验，并负责相对的责任。
如果只担任助理人员，无法培养他在有压力的情况下适当地做出决策的能力。
事实上有效率的助理在自行担当工作之后，在许多情况下反而不能顺利完成。
八）对服务部门的意义目标管理对服务部门格外重要，因为服务部门往往有只顾做自己所高兴做的工作的倾向，而不顾整个组织的目标。
如果每一个部门都设定目标，便可以抑制这个倾向，全体员工就会朝着共同的目标而努力工作。
九）免危机管理或驱动管理的弊端许多组织依照危机管理或驱动管理而工作，全部生产力集中在某一阶段的工作，而损害了其他的相关工作。
驱动管理的先兆是一种没有预先策划的管理，只随突发事件所驱动而做出反应。
组织没有确定目标，无法预期管理人员的工作。
如果实行目标管理，预先周详地考虑事情，定能有效地防止以上的缺失。
十）建立必要的信任信任员工是目标管理的基本要素。
组织中，稽核人员的报告和其他控制资料，直接送给各部门经理，而不是送往总公司的高级主管的手中，这使各部门经理更能建立信心和自尊，亦可避免不必要的书信往返的拖延。
十一）减缩管理层最高和最低的管理阶层之间的级层太多，会使基层主管感到气馁，因为他们必须花很长的时间，才有可能晋升到高阶层的职位。
目标管理的制度需缩减管理阶层上下之间的不同级层，使各部门的主管在早期有较大的范围来发挥自己的才干和能力。
十二）量才而用在目标管理的制度之下，让各部门管理人员担负必要的责任，能够藉此来评估他们的特质和能力，再根据个人能力可转调他到更能适当地发挥其能力的职位。
十三）最佳的激励作用目标管理和部门自行控制的最大优点，是它能够激励管理人员竭尽所能地工作，而不只是得过且过。
它使管理人员觉得像是在经营自己的组织。
因此目标管理比传统主宰的管理制度，更能有效地完成工作。
二、目标管理的过程三、目标管理的基础1、任何一种目标管理方案都有三个基本要素1）起点------界定目前情况。
2）完成预先订定标准。
3）认定的目标应该达成的时间。
这种制度根据的原则是，良好的管理关系着成效的达成，一位管理人员应该认同这种成效，并且承诺予以达成；因此每一个人都要同主管一起制定所要达成的成效，以便使得组织可以达成它的整体目标。
目标管理并不是一个新概念。
事实上，它只不过是一种常识；许多能干的管理人员都在应用这项原则，只不过是没有称它为“目标管理”而已。
然而很多管理人员却只致力于自己部门的目标，而不顾及公司的整体的目标，有时会产生背道而驰的现象。
更有甚者，许多人根本就不知道自己正在致力的目标是什么；这种现象今天仍不时出现。
2、目标管理这个名词首先出现在彼得·杜鲁克于1955年所著的“管理实务”（THE PRACTICE OF MANAGEMENT）一书中。
有关目标管理的推行，他在书中提出了三项要素：1）一个企业的经营若要成功，所有管理人员的工作都必须向着该公司的目标。
2）管理人员应该设定自己的目标，并且要控制自己的未来。
3）“管理发展”基本上是在管理人员的上司指导之下的“自我发展”。
一直到了一九六零年中期，才发展出有效地执行杜鲁克这一学说的制度。
管理学者，例如，奥迪欧尼（GEORGE ODIORNE），曾发展出各种的制度，以便能确认组织中各阶层的目标，并且推演出实施计划。
汉伯（JOHN HUMBLE）发展出的目标管理制度，在英国大行其道。
汉伯延伸杜鲁克的观念，将其发展为可以在英国应用的一种切合实际，和涵盖广泛的形式。
四、目标管理的方法与步骤管理理论家和实务工作者对于采取何种方式来控制目标管理，虽然各有所见，然而其中却有一些共同之处。
实施目标的方式，有下述的共同阶段：1、组织的策略性和战略性计划高层管理当局制定组织的各种目标，并且将其拟定为策略性计划（STRATEGIC PLAN）。
将达成目标所必须采取的步骤列出纲要，就是战略性计划（TACTICAL PLAN）。
2、单位目标和改进计划接着，将组织的整体目标传达给特定单位或部门的管理人员。
除了将特定目标交托各单位去完成外，另外还有一份协助达成目标的改进计划。
3、个别管理人员的主要责任领域和改进计划每为管理人员的工作都要被分析，从而定出“管理指导”（MANAGEMENT GUIDE）。
这种指导要制定出当事人的主要责任领域（主要成效领域）所应达成的成效，以及采用何种手段来对进度进行监视和衡量。
当事人和他的主管对于“管理指导”中所列举的主要成效领域，应该针对它的短期目标而取得协议。
这些目标应该在指定期间内达成，此外也要制定一份工作改进计划。
4、个别检讨和控制管理人员利用“管理指导”以及每一日与上司的面谈而执行其职责。
管理人员除了日常与上司保持联系外，还要定期与上司做正式的面谈，报告工作进度。
由于双方都会探求目标未能达成的原因，因此这种种面谈主要并不是对当事人提出检讨，而是检讨当事人的工作。
它所要决定的是，必须采取何种行动来确保使一切工作顺利地进行。
讨论各种困难，取得新目标的协议，也会确认为了个人发展所必须采取的训练。
这种检讨有助于评鉴目前的绩效标准，以及评鉴当事人晋升的潜力，或调职的可行性。
这种面谈过程，通常最后都会拟出下一期新的行动计划。
无论对个别管理人员和整个组织来说，控制和检讨的过程都要持续进行。
高层管理当局会检讨达成目标的进度，并且每年至少把长期计划更新一次。
因此这是一种循环性的周期，以便确保使组织的政策能合乎时宜，并且也得到全力的执行。
目标管理可以由外面的管理顾问，也可以由内部受过这方面训练的人来推动。
这种顾问可以协助高层管理人员把目标澄清，并且确保使这些目标得到其他管理人员的了解。
他们协助各个职位的当事人和他的上司，对于主要的责任领域、绩效水准，以及对于有关的控制等，取得一致的了解。
他们还可以对有关改进的各种事宜提出看法。
五、拟定目标的原则拟定目标时应考虑之处是：不论为总目标、分目标、个人目标，在拟定时均需考虑下列各点：1、目标的内涵应合理简明：目标的内涵要较为广泛而简明，如“增加营业额百分之十”为可行的总目标，所以各级主管及员工之所想所为，都应以此目标为对象，并要分出时间来发展对完成总目标的具体构想。
2、目标应该代表着此一期间的任务：不重要的工作，不能构成对完成任务有成败影响的工作，不必订立为目标，以节省人力与时间。
3、目标要能实现：不能实现的目标不要订立，否则会既枉费人力又毫无所成。
4、目标需明确表示出工作项目、衡量期间及衡量的方法：完成目标必须做哪些工作，应予以列举；实有工作成果与预期工作成果在何时比较，应予以明确；用何种方法来衡量，亦应事先规定；如此，目标管理才不致落空。
六、目标管理实例西蒙工程达利公司（SIMON ENGINEERING DUDLEY，LTD）是西蒙工程公司百分之百拥有的子公司。
达利公司雇有三百名员工，从事各种消防设施的设计、制造和服务业务。
目标管理是在一家国际顾问公司的建议下，于一九六八年引入的；这家顾问公司最初是替母公司进行公司规划。
有一位顾问被指派担任这一任务；目标管理方案在开始实行的第一阶段中，所有高层和中层管理人员都准备了一份“管理指导”，并且也按照目标管理的方法来执行。
1、目标管理引入不久，就出现了一些困难和问题1）目标管理过于以“人事”为导向；也就是倾向于管理评鉴和发展。
2）整套制度先是从底层引入，并没有先把整个公司的各个目标拟定出来。
3）目标管理引入的时机不对；在引入之后第四个月，总经理更换------这造成更多的问题。
4）有关的管理人员对于这种制度并不热衷。
5）最先拟定的“管理指导”和行动计划草案，与公司整体的目标不一致。
2、从上述问题所得到的教训是1）目标管理必须被视为一种“管理风格”（MANAGEMENT STYLE）来应用；这种风格是动态的，有适应力的，并且可以激励管理人员去为公司目标的实现而努力。
2）必须制定公司的目标，并且要从董事会阶层往下推行目标管理，而非从生产现场开始往上推行。
3）目标管理必须透过参与和了解来推动，不能将之用为一种管理评鉴武器，而靠“威吓”来推行。
4）推行目标管理的成功，要靠所有董事和管理人员的热诚合作。
有了这些教训之后，该公司再从头做起，它采用汉伯的目标管理方法，但是将之调整为适合于公司的作业情况，以及适合自身管理风格的方式。
该公司相信，推行目标管理所引用的“语言”，一定要被管理团队所了解。
这一次，管理团队集体参与公司目标的决定，以及拟定一份为期五年的策略性计划，这套计划是在六个大标题之下撰拟的：一般性策略、获利、行销、革新、生产和人力资源，然后再剖解为这六个领域“计量的单位”（QUANTIFIABLE SECTIONS），以便将来能够对其加以衡量和控制。
这些目标都登录在一本“黄皮书”内，每位管理人员都知道自己和公司应该何去何从。
下一阶段是在公司目标的架构内，撰拟每一个别的“管理指导”和行动计划。
这可以使当事人能够认清其主要责任领域，定出完成工作的绩效标准，并且也提供了简单而又正确的绩效衡量手段。
