(目标管理)关于海尔SBU的大讨论你选择SBU还是目标管理

大中型企业：是目标管理还是全员SBU理念作者：王鹏飞来源：《经济研究导刊》2013年第15期摘要：现代大中型企业逐步迈向多元化，在这个过程中，如何从“小而精”做到“多元化”是企业必须做出的艰难跨越。

是继续保持百战不殆的目标管理体系还是尝试最近提出的全员SBU理念，企业将何去何从，给企业管理者画上一个大大的问号。

从德鲁克提出的“目标管理”这一风靡全球的管理理念到近些年海尔集团成功运用的“全员SBU理念”，比较其概念、特点及优劣性，为现代大中型企业管理模式提供合适的可能性方案。

关键词：目标管理；SBU；内部市场化；大中型企业中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0033-02引论德鲁克提出的目标管理从上世纪中期开始风靡全球，无数企业抛弃了传统管理体系，运用目标管理与自我控制结合员工的绩效评价考核将企业不断做大做强，可是做大做强之后，企业开始面临困境，逐步多元化的放射性发展，使得企业力不从心。

与此相比，海尔集团提出和运用全员SBU理念，将企业的神话得以继续延续。

下面通过对比两种方法，从而发现为什么有的企业没能冲出困境，而有的企业成为了整个行业的领航者。

一、目标管理（一）目标管理的概念目标管理（management by objectives，MBO）是由美国著名管理学家德鲁克（PeterF.Drucker ，1954）的《管理的实践》一书中首次提出，这一全新的科学管理体系在全球范围内受到热捧。

德鲁克在该书中以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，充分展现企业作为一个有机整体，以协调一致性不断发展壮大[1]。

随后德鲁克在《管理—使命、责任、实务》中，对目标管理作出了系统的介绍。

他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因为“在企业中，管理人员不会自动地指向一个共同的目标”，而“管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致”[2]。

合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。

正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。

暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。

总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。

正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。

暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。

这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。

下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。

拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。

1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。

海尔公司的管理制度范文海尔公司是中国著名的家电制造企业，以其独特的管理制度而著名。

海尔的管理制度被誉为“海尔管理驱动制度”，该制度的核心理念是以用户为中心，倡导创新和自主创业精神，实施分权和开放式管理。

通过这种管理制度，海尔成功地从一家传统的国有企业转变为一家市场导向的国际化企业。

下面我们就一起来了解一下海尔公司的管理制度。

一、管理驱动管理驱动是海尔公司的一项核心管理制度，它的核心理念是"驱动目标、驱动执行、驱动结果"。

根据这个理念，海尔制定了许多具体的管理工具和流程，例如目标管理、绩效评估、员工榜样、报告制度等等。

通过这些管理工具和流程，海尔能够实现员工的目标与公司的目标的高度一致，并激励员工不断努力，追求卓越的绩效。

这种管理制度不仅提高了企业的运营效率，也增强了员工的责任感和归属感。

二、创新驱动创新驱动是海尔公司的另一项核心管理制度，它的核心理念是"让创新成为一种习惯"。

海尔鼓励员工提出不同的观点和建议，并提供良好的创新环境和机制。

海尔还鼓励员工犯错误，并从错误中学习。

这种鼓励创新的制度不仅推动了公司的技术革新和业务创新，也提高了员工的创造力和主动性。

三、自主创业自主创业是海尔公司的另一项核心管理制度，它的核心理念是"让每个员工成为企业家"。

根据这个理念，海尔鼓励员工创业，并为员工提供创业机会和支持。

海尔还通过股权激励等制度加强对创业者的激励和约束。

这种自主创业的制度不仅激发了员工的创业热情，也提高了员工的团队合作和责任感。

四、分权管理分权管理是海尔公司的另一项核心管理制度，它的核心理念是"让每个员工成为一名经理"。

根据这个理念，海尔赋予员工更多的决策权和管理权，让员工参与到决策和执行的过程中。

海尔还鼓励员工主动担当责任，并提供良好的培训和发展机会。

这种分权的管理制度不仅增强了公司的灵活性和创新力，也提高了员工的自信心和能力。

分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点
一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。

责任会计内部管
理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。

因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。

二、编制责任预算、确定责任目标。

按照海尔推行的SBU理念，“价
格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”。

海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评价的标准。

三、正确评价和考核实际业绩。

通过各责任中心业务报告中的实际数
与预算数的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。

四、合理制定内部转移价格。

为了正确评价各个责任中心的工作业绩，
对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须在企业管理中审慎地、合理地制订出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。

内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。

海尔管理的五把“刷子”说到海尔的管理，其实就那么几把“刷子”：第一把刷子：刷出了“有规必行”，刷出了“对的就必须服从”的理念。

1984年12月张瑞敏当厂长后制定了“13条规定”，其中包括“上班不准迟到”、“上班不准打毛衣”、“不准在车间随地大小便”等。

这把刷子“刷”的是管理混乱的无序状态，是“拨乱反正”，在管理上树立了“有规必行”的观念，然后废除成堆无用的管理“废纸”，细化各种新的规章制度，向“有规可依”发展。

这一时期的管理属于“劳动纪律管理”时期，我们不妨称之为“源头管理”阶段，因为这个“源头”不管好，什么事也管不了。

第二把刷子：刷出了“质量管理”，刷出了“有缺陷的产品就是废品”的意识。

推出“砸冰箱”事件。

故事：某年某月某日，一个用户找上来，说冰箱买回去，一用之后有很大毛病。

海尔领导层让顾客到仓库里去挑。

当时仓库内有400台冰箱，用户挑了好多台，没有一台满意的。

用户走了之后，海尔领导层叫人把余下的所有冰箱检查一遍，发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。

为了起到警示和震撼的作用，海尔领导层就把这76台冰箱搞了一个展览会，第台冰箱上贴了一个条子，写出它有什么缺陷（如“门紧不好”、“有划伤”等），是谁干的，然后展开讨论：怎么处理。

大多数员工提出将这些冰箱便宜处理给员工，海尔领导层指出，如果这样处理了，明天就可能会出现760台、7600台这种有缺陷的冰箱，所以决定将这些不合格产品砸毁。

张瑞敏第一个抡起大锤，然后是总公司派来的负责人，再下来是谁干革命坏的谁砸。

砸完后，张瑞敏宣布自己当月的工资全部扣掉，工人的工资则一分不扣。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的。

这把刷子“刷”出了员工对“有缺陷的产品就是废品”的刻骨铭心的理解。

刷出了“质量意识”，刷出了“零缺陷”管理，但是，张瑞敏并没有就此而止，他要将管理理念渗透到每一位员工的心里。

这一时期的管理，我们不妨称之为“侧重点管理”或“局部管理”阶段，因为不抓好“质量”这个重点以及与其联动的各个局部，企业的一切无从可谈。

有关海尔管理模式的思考（精选5篇）有关海尔管理模式的思考篇1“海尔积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的绩效考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套以市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升，他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。

”这是中国企业联合会会长王忠禹在近日举办的“20xx中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上对海尔正在探索和实践的管理创新模式给予的高度评价。

随着互联网时代的到来，企业如何应对挑战实现可持续发展的讨论在全球逐渐展开，在此背景下，由中企联、中企协主办的，以“做强做优：世界经济变局下大企业可持续发展”为主题的中国大企业高峰会在吉林长春召开。

国内著名专家学者和中国500强企业重要代表赴会，以共同探讨大企业可持续发展的可行之路。

海尔集团CEO张瑞敏受邀发表了题为《世界经济变局下的大企业可持续发展》的主题演讲，受到与会专家和企业界领袖的高度评价。

张瑞敏表示，当前全球产业界正掀起第三次工业革命，在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，实现观念、体系、制度三个方面的创新。

这三者之间是一种逻辑递进的关系，即拥有正确的观念是前提条件，创新体系的支撑是必要条件，制度创新是充分条件。

记者现场了解到，海尔的人单合一双赢模式正是企业创新的代表。

该模式紧跟互联网时代步伐，通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离。

在这一模式下，海尔集团8万员工变成20xx多个自主经营团队，每个员工动态地根据用户需求灵活应变，实现自驱动、自运转、自创新。

记者获悉，在本届峰会上，海尔集团成功入选中国企业500强和中国制造业企业500强，并成为两项榜单中排名最高的家电企业，该荣誉是对海尔全球化发展和创新管理模式的高度肯定。

在全球领先的创新管理模式推动下，海尔在过去五年间保持了两倍于行业利润复合增长率的高速增长，实现了全球白电品牌的“三连冠”。

SBU管理模式分析及推行方案一、什么是SBU战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。

就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率(投入产出比)的潜力。

这个单位既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。

SBU经营机制与职能管理最大的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个人不是对市场负责，而是对自己的上级负责，员工把自己作为一个被管理的客体。

SBU经营机制则造强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体。

自己经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出自己的工资。

作為一個經營者（老板），葛炳濤要經營總裝一線，就必須實現適應這種經營核算關系。

他自己的盈利，應該是業務收入—材料成本—加工費用—損失。

而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間，他要優化工藝、要減少浪費、他要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。

從生產線變為“生產線經營體”，那麼在員工的眼裡，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了，無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對經營者來說，這當然是不可原諒的。

这个理论提出5年来，海尔的营业额由200亿一举上升至不可思议的700多亿，接近了世界500强的门槛。

二、我们为什么要推行SBU：首先，公司现有目标管理模式存在的问题点，需要推行SBU：1、管理激励机制不健全。

A.目前生产部实施的目标管理模式为月考核评分的方式，每月奖金基本上都会扣分，有时考核标准很难量化，评分太严格也会影响管理人员积极性；B.目前的目标管理模式基层管理人员薪资基本稳定，产能的多少，成本的高低同管理人员的实际薪资影响不是很大，积极性很难调动；2、工资分配不合理，员工每月工资差距较大，部门内部不能作淡旺季调配；3、目前的产品制造过程中没有真成形成全体人员自发行动去控制成本，基本处于被动的状况，生产线的浪费工时大家也不会自主的去控制，很多员工对于跟不上线的工位有时会以事不关己的态度在等待，有时因为帮助其他工位而斤斤计较的也很多，实施SBU管理后，团队互助将因为利益相关而得到加强；4、在降耗降能方面目前也没做到员工真正自发行为，很多时候员工对浪费基本很麻木，完全靠管理人员去抓，实施SBU后因为考虑到成本大家摊的因素也会很自觉的去减少浪费；其次，我们有推行SBU坚实的基础：今年我们已推行了计件工资，成本的定位，推行中的问题的解决思路等等方面无形中为SBU的推行提供了很重要的数据及经验；三、我们怎样推行SBU在我们生产部推行SBU，需要做好以下工作：步骤一、做好前期准备工作。

海尔SBU经营机制 如何将⽬标、市场和分配等三个基本元素整合为⼀种管理机制，海尔独创性地采⽤了SBU经营机制。

SBU机制最终也是解决管理的“⽼⼤难”问题，即⽬标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。

当然，任何⼀种模式都很难以兼顾企业发展与员⼯发展，很难平衡各⽅利益关系，真正做到竞合和双赢。

海尔也不能例外。

⼀、SBU经营机制的形成与实施 ⼀、 海尔⾃1998年9⽉8⽇开始推⾏业务流程再造，最终⽬标是把员⼯从被管理者变成⾃主经营的创新主体。

经过很长⼀段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进⼀步对员⼯和经营观念进⾏再造。

2001年，海尔开始推⾏SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实⾏全员SBU经营机制，这是海尔业务流程再造推⾏到⼀定阶段的必然产物，属于后业务流程再造。

SBU经营机制与职能管理最⼤的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个⼈不是对市场负责，⽽是对⾃⼰的上级负责，员⼯把⾃⼰作为⼀个被管理的客体。

SBU经营仉制则强调“⼀票到底”的业务流程，每个⼈对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每⼀个员⼯成为⾃主经营的主体。

⾃⼰经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出⾃⼰的⼯资。

2001年底，海尔创造性的提出了SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部⽬标转化为内部⽬标，再将内部⽬标量化到个⼈⽬标，每个部门每个员⼯的⽬标完成效果以市场链形式体现，⼯作指标全部货币化，实施“以市场链⼯资激励员⼯把⽤户的需求作为⾃⼰的价值取向，创造性地完成有价值的定单，不能以货币结算的劳动是没有价值的，属于⽆效劳动”。

海尔提出，管理⽔平的⾼低不在于控制员⼯的⾏为，⽽在于能否为员⼯创造⼀个创新的空间，使每⼀个员⼯都可以在这个开放的系统中完成⽬标并实现创新要求每⼀个员⼯都要⾯对市场，每个员⼯的价值都应陔体现任为⽤户创造的价值 SBU作为⼀个经营的主体，⾃负盈亏、亏损买单、增值提成，完全是通过⾃⼰经营市场效果得到市场报酬，通过⾃⼰的服务、经营⾃⼰的产品来满⾜⽤户的需求，挣刮⾃⼰应得的报酬。