1.7 人力资源管理诊断

人力资源管理诊断学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。

第一节人力资源管理诊断概述一、人力资源管理诊断的含义（一）人力资源管理诊断的含义企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。

人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。

可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。

诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。

因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

（二）人力资源管理诊断的主体与客体人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。

从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。

外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。

自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。

人力资源诊断人力资源诊断是企业管理中的常用手段之一，它是指通过对企业的人力资源进行分析和评估，找出企业中存在的问题，并提供改进方案，为企业实现人力资源战略提供依据的过程。

人力资源诊断具有良好的可实施性、有针对性和全面性，是企业管理与发展的重要环节。

一、人力资源诊断的意义1、发现问题通过人力资源诊断，企业可以深入了解自己的员工、组织和管理模式，发现存在的问题，以及如何解决这些问题。

例如，企业的员工流失率高，员工绩效低下、企业的管理层次混乱等问题。

2、提高效率人力资源诊断可以有效地提高企业的生产效率和效益，进一步提高企业的竞争力。

通过人力资源的优化和调整，企业可以提升员工的职业技能，提高员工的绩效，增强员工的职业发展机会和职业吸引力等。

3、优化构架人力资源诊断还可以通过评估企业的人员组成关系，理清企业的组织架构，配置人力资源。

这有助于优化企业的人力资源结构，提高员工的工作效率和工作质量，加强企业的竞争优势。

二、人力资源诊断实施的步骤1、确定诊断目标诊断目标是一个人力资源诊断计划的基础，它确定了诊断范围、任务和要求。

企业必须明确地知道要达到的目的和目标是什么，以及进行诊断的哪些方面需要重点关注。

2、开展调研分析企业需要开展有效的调查和分析，包括员工调查、管理层面谈、组织架构分析、绩效评价和沟通效果评估，以及对外界、行业和社会环境的信息收集等。

3、确定问题与优势在调查分析的基础上，企业应对调查分析结果进行精细化分析，找出其中存在的问题与机会。

4、提出改进方案结合诊断分析结果和企业目标，进行专业和有效的建议，并向管理层汇报，以使管理层了解经济效益和效能的增长如何改善。

5、实施与评估制定诊断分析的改进计划，按照计划实施和评估，调整与完善人力资源的结构、制度和政策。

三、人力资源诊断存在的挑战人力资源诊断是一项涉及多个方面的复杂过程。

在实施的过程中，往往会遇到以下挑战：1、环境缺陷诊断包括在组织内部和外部调查，然而社会环境是复杂多变的，这使得企业很难在有限的时间和预算内覆盖所有有效范围。

目录（一）人力资源管理 (2)诊断检查表使用说明 (7)（二）生产调度管理 (8)诊断检查表使用说明 (11)（三）企业整体情况诊断检查表 (13)产权机制 (13)企业发展战略 (14)营销战略 (15)组织机构及运行 (16)考核与激励机制 (17)人力资源管理 (18)（四）评估人力资源服务重要性和所提供服务的当前水平的调查表 (19)人事的主要职能 (19)（五）人力资源员工对其活动的分析 (26)改进人力资源服务的模型 (28)（一）人力资源管理诊断检查表(续上表)(续上表)(续上表)(续上表)诊断检查表使用说明1.1 许多企业和岗位职责描述文件中，都有详细的职务责任描述，但缺乏与之相适应的权限描述，这点应引起管理者们的注意。

1.5 许多企业的人事档案公有“死档案”部分，即履历部分，但缺乏“活档案”内容，即现阶段的工作表现及人事变动记录。

这样就缺乏使用、提拔人才的事实依据。

许多领导人仅凭印象来选用干部，往往有失偏颇。

1.7 管好人用好人是现代企业管理中最重要的一环，相应的人力资源经理所担负的责任和作用要比其他部门高出一部分。

许多企业给人力资源部经理相当于副总级待遇。

3.4 心理测评技术是近些年来发展很快，且用于企业管理人员测评实践的新兴技术。

该项技术主要用于个人性格特征的评估，以便安排在相应合适的岗位上。

该测评结果一般不能视之为个人素养水平的高低。

4.8 专职培训（顾问）公司的培训一般不是理论性学习，而是专业管理技能的培训，具有实操性、针对性强的特点，企业应充分利用这一手段提高自己管理队伍的水平，6.2 对于人员流动较大的企业，比如民营企业，这一点特别重要。

许多单位缺乏这项管理，致使人员变更时，不但基本办公工具、文件、丢失无遗，连基本的业务工作也无法延续下来。

因此，民营企业务必十分重视这一点。

7.2 同6.27.4 、7.5 保持一定的离职率，对于企业人力资源的新陈代谢，起了一定的积极作用。

人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。

一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。

人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。

关键人员规划方面的诊断；4。

人力资源管理改进规划方面的诊断。

1. 人力资源规划职能诊断。

许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。

2。

员工队伍规划诊断。

所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。

关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。

关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。

人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。

二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。

工作分析方法。

工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。

而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。

人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。

报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。

企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。

人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。

对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。

人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。

人力资源管理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。

依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。

对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。

经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。

问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。

问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。

问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

(3)不用威胁性的语句。

(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

(5)问卷回收率必须达到一定比例。

(6)要作问卷信度分析。

二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。

三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。

一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。

因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。

四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。

人力资源的六大特征人力资源的六大特征人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。

以下是店铺整理的人力资源的六大特征，希望对大家有所帮助!能动性人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。

其能动性体现在以下三个方面。

两重性人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。

人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。

时效性人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。

人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。

工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。

一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。

时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。

社会性人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的'价值观念、行为方式、思维方法。

人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。

连续性人力资源开发的连续性(持续性)是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。

再生性人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。

人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。

【拓展内容】人力资源职业前景人事行政主管岗位职责：1.1负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；1.2负责招聘(发布、面试等)、培训、薪酬(核算等)、考核(奖惩等)、员工关系(任免、调配、离职、辞退等)等人力资源日常管理事宜，如：落实并制定招聘计划，寻找合适招聘渠道，并快速响应招聘以满足公司各运作要求；1.3根据行业和公司发展状况，组织制定公司薪酬体系、激励体系并负责实施；1.4监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，如：与确定员工绩效考核指标，组织员工签订业绩责任书，绩效考核结果的汇总、分析、报批等；1.5负责员工社会保险的缴纳和管理工作;1.6全面负责协调、处理劳动人事方面的纠纷，并最大化地维护好公司经济利益和公司形象；1.7负责办公资产、办公用品、公司客户、员工福利的采购、维护和管理;1.8负责公司固定资产、低值易耗品、行政办公费用的管理；1.9协助营造良好的企业文化氛围，落实和建议制定相关具体制度(包括福利制度等)，维护良好的员工关系。

HR与员工的最佳配比是多少？人力资源与员工比率是指:人力资源专业人员的人数除以在组织工作的人数。

该指标提供了指示HR效率的比率，高比率可能表示人力资源服务的效率较低，然而并不一定总是正确的，高比率可能由多个因素来构成的，我们一起来进行探讨。

首先我们看一下这个公式，人力资源与员工的比率是人力资源人员的数量（以FTE表示，或全职当量）除以组织中总员工人数（也以FTE表示），公式如下：FTE是指全时工作量，代表一个人在一定时期内全部时间工作的计算单位为基础，用于把非全时工作人员数折算为全时工作人员的相等数量（全职与兼职）。

假设一家规模迅速发展的公司拥有2045名员工（1860 FTE）。

该组织的人力资源总监感到焦虑，因为人力资源执行工作面临很大压力，导致工作要做的人远远多于从事这项工作的人。

当前的人力资源团队由35人（32FTE）组成，总监希望为更多的人力资源招聘预算提供依据。

她想将组织中的比率与行业中的基准比率进行比较。

为此她计算的人力资源与员工的比率如下：这个1.7％远远低于同行业规模公司的基准比率，这为她提供了一个新的数据驱动论据，以扩大人力资源团队的规模。

在确定最佳人力资源与员工比例时，其实还有许多其他考虑因素。

确定HR人员比例，最佳实践将取决于案例的具体情况，并不意味着最佳实践就适合你，取决于你组织的实际情况。

主要有以下影响因素：1、技术。

影响人力资源与员工比例的第一个方面是组织中的人力资源技术水平。

在数字化HR和自助服务功能上投入大量资金的组织通常都拥有较小的HR组织。

在这些组织中，员工和经理都可以自行管理大部分的人力资源需求。

这给人力资源管理人员留下了很少的工作，使他们的角色更具战术性和战略性，并且需要更少的FTE才能产生相同的影响。

2、人力资源的定位和作用。

与高度战略性的HR职能相比，高度运营的HR职能将执行不同的工作，并且需要更大的HR劳动力。

人力资源业务伙伴数量就是一个例子。

当业务合作伙伴与组织其余部分的比例较低时，这些业务合作伙伴通常会发挥更大的战略作用。

人力资源调查问卷模板尊敬的受访者：感谢您抽出宝贵的时间参与我们的人力资源调查。

本次调查旨在了解您对当前人力资源管理的看法和需求，以便我们能够更好地满足您的期望。

请您根据个人实际情况，如实填写以下问题。

我们将严格保密您的个人信息，所有数据仅用于统计分析和研究目的。

1. 个人信息1.1 姓名：1.2 性别：1.3 年龄：1.4 学历：1.5 所在部门：1.6 工作岗位：1.7 工作年限：2. 对公司人力资源管理的满意度评价请您根据以下选项，对公司的人力资源管理进行评价。

请在每个问题后选择适合您的答案。

2.1 对公司的人力资源政策和制度满意度评价：- 非常满意- 满意- 不满意- 非常不满意2.2 对公司的招聘流程满意度评价：- 非常满意- 满意- 一般- 不满意- 非常不满意2.3 对公司的培训与发展机会满意度评价：- 非常满意- 满意- 一般- 不满意- 非常不满意2.4 对公司的绩效考核制度满意度评价：- 非常满意- 满意- 一般- 非常不满意2.5 对公司的员工福利待遇满意度评价：- 非常满意- 满意- 一般- 不满意- 非常不满意3. 对人力资源管理改进的建议请您提供您对公司人力资源管理改进的建议和意见。

您可以根据以下问题进行回答，也可以自由发表您的看法。

3.1 您认为公司在哪些方面需要改进人力资源管理？3.2 您对公司的招聘流程有何建议？3.3 您对公司的培训与发展机会有何期望？3.4 您对公司的绩效考核制度有何建议？3.5 您对公司的员工福利待遇有何期望？4. 对员工工作环境和团队氛围的评价请您根据以下选项，对公司的员工工作环境和团队氛围进行评价。

请在每个问题后选择适合您的答案。

4.1 您认为公司的工作环境是否积极向上？- 否4.2 您是否感到工作压力过大？- 是- 否4.3 您是否与同事之间存在良好的合作关系？- 是- 否4.4 您是否认为公司鼓励员工创新和自主工作？- 是- 否4.5 您是否愿意推荐朋友加入公司？- 是- 否5. 其他意见和建议请您在此提供任何其他对公司人力资源管理的意见和建议。

人力资源管理系统测试报告
一、测试环境
1.1测试工具：Selenium、Postman
1.2测试服务器：Windows Server 2024
1.3测试数据库：MYSQL
1.4应用服务器：Tomcat 8.5
1.5系统环境：JDK1.7.0_45
1.6测试用例：Excel
1.7测试报告：Word
二、软件测试概述
2.1测试目的：测试人力资源管理系统的功能，展示系统的稳定性、安全性及可靠性水平，在发布前联调，以确保系统正确功能的正常运行。

2.2测试准备：根据软件需求分析文档，整理出测试用例；分析测试用例，把用例分组；准备测试数据；准备测试环境；部署人力资源管理系统。

2.3主要测试内容：通过使用Selenium或Postman对人力资源管理系统的功能、性能、可靠性进行全面测试，包括操作流程测试、边界值测试、压力测试、安全性测试、容错测试、联机性测试、数据库测试等，进行对各类功能的测试，检验软件是否满足用户的需求，确定软件的正确性和可靠性。

三、操作流程测试
3.1操作流程测试用例设计：
1）测试用户登录功能；
2）测试员工信息录入功能；
3）测试基本岗位信息的维护；
4）测试培训管理信息；
5）测试考勤管理功能；
6）测试工资核算功能；。

人力资源管理中存在的主要问题及解决对策当前我国国有企事业单位的人力资源管理,在开发形式、考评标准、选用制度等方面存在着不科学、不规范等问题。

通过分析人力资源管理中的各种弊端及症结, 提出其相应的对策,即在人力资源开发上实行购买培训,接受社会评估;在人员考评上建立定性考评与定量考评、贡献考评与能力考评相结合的考评体系树立新的人力资源管理观念;在人员选用上建立科学、民主、公开、透明的新机制，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。

1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。

由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。

另外,培训中存在较强的营利性色彩,部分培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。

在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因, 人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。

2、开发管理未科学化。

人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。

一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。

另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。

尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。

在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。

人力资源开发与管理-阶段测评11.单选题1.1为企业长期的组织战略目标而进行的人力资源规划是()A人力资源长期规划B人力资源中期规划C人力资源短期规划D人力资源暂时规划1.2在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人力资源规划称为（）A人力分配规划B调配规划C晋升规划D招聘规划1.3由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为迅速的是（）A人力资源规划B人力资源成本管理C人力资源开发D人力资源绩效管理1.4官僚制是由()提出的。

A泰勒B法约尔C马克斯·韦伯D梅奥1.5人力资源的预测方法中专家预测法又成（）A回归分析法B经验预测法C德尔菲法D马尔可夫分析法1.6导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源供求情况是（）A人力资源供求平衡B人力资源供大于求C人力资源供小于求D无法确定1.7人力资源在各种活动中，能根据外部环境的可能性和自身条件，有目的地确定活动方向，并选择自己的行为。

人力资源的这种特性称为（）A生物性B再生性C能动性D时效性1.8需求层次理论是由()提出的A梅奥B赫茨伯格C马斯洛D泰罗1.9传统人事管理的特点之一是(）A以事为中心B把人力当成资本C对人进行开发管理D以人为本1.10在性质上，人力资本反映的是( )A存量问题B流量与存量问题C计划问题D价值问题1.11在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（）A事务性机构B简单服务性机构C非生产非效益部门D生产与效益部门1.12人力资源规划随着环境的变化而主动积极的发生变化体现了（）A目标性原则B动态性原则C变化性D兼顾性1.13系统设计工作的最早的方法之一是()A泰勒的科学管理原理B亚当·斯密的职能专业化C钱德勒的组织结构服从战略原理D德尔菲法预测技术1.14现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指（）A把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝”B把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素C坚持群众路线，尊重群众意见D关心员工生活，提高员工物质文化生活水平1.15具有内耗性特征的资源是()A自然资源B人力资源C矿产资源D物质资源2.多选题2.1人力资源规划的总目标有()。

人力测评打分标准：完全同意2分完全不同意0分基本同意1分以下问题由被提问者凭第一感觉给下面问题打分：（一）1，我满脑子创业并有所行动2，我会理财让钱能生钱3，我比其他的同学或朋友的收入相对较高4，我有独特的项目并形成行动力5，我对未来的事情判断较准6，我为团队的成功可以得罪人7，我善于外交8，我经常做而不是经常说（二）9，我吃饭的时候很在意营养而且并不多吃10，我一天睡眠不少于七个小时11，我很平淡的看待钱12，我时常忘记苦恼的事情13，我几乎没有仇人，并且不抱怨社会制度14，我每周运动都不少于两小时15，我可以为身体停下工作16，我明白不良的习惯对身体的危害（三）17，我认为生命是艳丽的，我可以着装与众不同18，我没有手机简直不能生活19，我知道很多时尚的品牌20，我经常参与娱乐活动21，我身上至少有两件饰品包括美丽的包22，我对一件物品动情即买之23，我经常没钱并借钱，一年不少于一次24，我对度假游玩比较感兴趣（四）25，我想有更多的压力，只要事业可以更好26，我强调付出从不强调收入27，我认为只要为公司着想，突破制度也有必要28，我想一生不停的工作29，我常常为公司的发展写出报告或文字30，我经常谈出我对公司发展的看法31，我没有吃过回扣等公司严防的事情32，我经常做家务或公司事物，别人并没有要求的前提下（五）33，我与别人谈话是为了影响或控制别人34，我没有给别人情感性打分35，我不会拍马屁36，我能控制混乱的局面37，我喜欢人力资源管理胜过研究与技术38，我想做官上官，上下级以此而快乐39，我喜欢哲学并了解宗教40，我能处理好下级分配问题让他们没有怨言（六）41，我喜欢物理42，我有特殊的创意，并尝试有效果43，我有专利或专利级的产品或技术44，我学习力强，并精通某一方面45，我不在意工作对我的回报而在于兴趣46，我经常思考或工作得不知时间47，我爱科普类栏目48，我逻辑力强（七）49，我认为家是第一位50，我工作不是为了赚钱，而是为了情感51，我不说假话52，我为了爱人失去了很多53，我认为承诺比生命更重要54，我会因为情感而放弃工作或生活的城市55，我时常想起初恋56，我发现爱情对我的激励作用很大（八）57，我经常原谅别人58，我认为我身后有追随者59，我认为我有品味60，我是一个项目专家，并培训别人为胜任力者61，我经常出席各种名流活动62，我绝不拿不属于自己的东西63，我教他们做好事64，我赞同现行规则，并主导提出见解而不是抱怨然后，将：一+三+五+八=A二+四+六+七=BA+B=CC大于90分进攻型C小于64分消极思考型（总先想坏的再思考好的）C在64分～94分之间阳光思考型（容易相信）C小于等于50分防守型A>B 且超过3分体察力强B>A 且超过3分原则性强坐标图分析最高分一组.最低分一组，以最高分组和最低分组将X轴划分区，共三个区，从左至右依次是财政区、品味区、生活区。

人力资源管理体系诊断报告一、前言本次人力资源管理体系诊断旨在全面评估公司名称的人力资源管理现状，深入分析存在的问题和不足，并提出相应的改进建议，以提升公司的人力资源管理水平，支持公司的战略发展目标。

二、公司背景公司名称成立于成立年份，是一家专注于业务领域的企业。

经过多年的发展，公司规模逐渐扩大，员工人数已达X人。

然而，随着市场竞争的加剧和公司业务的拓展，现有的人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题，需要进行全面的诊断和优化。

三、诊断方法本次诊断采用了问卷调查、员工访谈、资料分析等多种方法，对公司的人力资源管理体系进行了深入的调研和分析。

共发放问卷X份，回收有效问卷X份；访谈了公司各级管理人员和员工代表X人；查阅了公司的相关制度文件、人事档案等资料。

四、人力资源管理体系现状分析（一）人力资源规划1、缺乏明确的人力资源规划。

公司没有制定长期的人力资源规划，导致人力资源的配置无法与公司的战略发展目标相匹配，在业务快速扩张时，出现人才短缺的情况。

2、岗位分析不够完善。

部分岗位的职责和任职资格不明确，导致招聘和员工发展缺乏依据。

（二）招聘与选拔1、招聘流程不够规范。

招聘渠道较为单一，主要依赖网络招聘，对于高端人才和特殊岗位的招聘效果不佳。

2、选拔标准不够科学。

面试过程中缺乏结构化的评估方法，主观因素影响较大，导致选拔的准确性不高。

（三）培训与开发1、培训体系不健全。

培训需求分析不够深入，培训课程缺乏针对性和系统性，培训效果评估不足。

2、员工职业发展规划缺失。

员工对自身的职业发展方向不明确，公司也没有为员工提供明确的职业发展通道。

（四）绩效管理1、绩效指标设置不合理。

部分绩效指标无法准确衡量员工的工作成果，导致绩效考核结果不公平、不准确。

2、绩效反馈和沟通不足。

考核结果只是简单地与薪酬挂钩，没有与员工进行充分的沟通和反馈，无法帮助员工改进工作。

（五）薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力。

公司的薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平，无法吸引和留住优秀人才。

人力资源管理中关于人才发展诊断的理解
人才发展诊断是指在人力资源管理中,通过对人的能力和潜力进行全面的评估和分析,以确定其发展方向和路径的过程。

人才发展诊断是为了更好地适应市场和行业的需求,提高员工的绩效和能力,以及实现企业的战略目标。

在人才发展诊断中,通常需要进行以下几个步骤:
1. 能力分析:对被测者的能力进行分析,包括对其技能、知识、经验、性格和价值观等方面进行评估。

2. 潜力评估:通过对其能力和现有知识的比较,评估被测者的潜力,确定其职业发展方向。

3. 个人发展建议:根据被测者的个人特点和职业发展方向,提供个性化的个人发展建议。

4. 行动计划:制定具体的行动计划,帮助被测者实现其职业发展方向。

人才发展诊断是人力资源管理中的重要一环,可以帮助企业更好地了解员工的能力、潜力和发展方向,从而制定更加合适的人力资源管理策略,提高员工的绩效和能力,实现企业的战略目标。

人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。

为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。

人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。

以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。

而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。

通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。

案例二：B公司B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。

经过人力资源诊断报告，发现B公司管理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。

基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。

案例三：C公司C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。

经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。

针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。