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CAE人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。
CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。
但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
T公司进一司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
第二节规划与招聘诊断一．思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。
公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。
一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。
从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。
（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。
1.数据分析。
以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。
2.基层调研。
注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。
二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。
人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。
具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。
具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。
企业人力资源诊断分析报告1. 概述本次人力资源诊断分析报告旨在对企业的人力资源情况进行全面评估和分析，为企业提供合理化的人力资源发展策略和改进建议。
本诊断报告基于对企业的内外部环境进行全面研究，并依托于获得的数据和信息进行深入分析。
2. 企业概况2.1 行业背景企业所处的行业是……2.2 公司规模和结构企业总部位于xxxx地区，拥有xxxx个分公司。
目前员工总数xxx人，其中男性员工占比xx%，女性员工占比xx%。
公司部门设置合理，包括xxx、xxx、xxx 等，人员流动性较大。
2.3 组织文化企业重视员工的工作环境和文化氛围建设，倡导xxxxx的企业文化。
员工对公司整体文化的认同度较高，但在一些具体的文化实践上仍存在一定的问题。
3. 内部环境分析3.1 人力资源规划企业的人力资源规划存在一些问题，目前人员配置不足，导致部分岗位承担过多工作量，员工工作负荷过大。
此外，人力资源规划与业务规划和战略规划之间的对接不够紧密，导致人力资源配置与企业发展不太匹配。
3.2 招聘与用人企业的招聘和用人机制比较健全，但在人才的引进和培养方面还存在问题。
目前仍依赖于传统招聘渠道，对于新兴渠道的探索不够积极。
另外，企业对员工的培训和职业发展支持不够，员工晋升机会较少。
3.3 薪酬与福利企业的薪酬体系相对公平，但福利待遇相对较低，无法满足员工对于工作保障和福利需求。
另外，企业的绩效考核机制不够科学，导致员工对于报酬的公正性产生怀疑。
3.4 员工关系与激励企业注重员工关系的维护，但在员工参与决策和权益保护方面，存在一定问题。
此外，员工激励机制亟需加强，缺乏激励多样性，导致员工积极性不高。
4. 外部环境分析4.1 劳动力市场企业所处的劳动力市场竞争较激烈，人才供应相对紧张。
相应地，企业需要采取一系列措施吸引和留住优秀人才。
4.2 政策环境政策环境对于企业的人力资源管理有一定影响。
目前，政府对于人力资源管理方面的政策支持力度相对较强，企业可以充分利用相关政策降低人力资源管理的成本。
XX单位人力资源管理诊断及对策分析【摘要】本文立足于XX单位人力资源管理现状，从人员结构配置、招聘与录用、绩效管理、薪酬管理及培训与开发五个子系统对其人力资源管理现状加以诊断，并作出相应的对策分析。
【关键词】人员结构配置；招聘与录用；绩效管理;薪酬管理；培训与开发一、引入(一）背景介绍随着中国市场经济体制改革的深入和发展，传统发展模式已尽显颓势,难以为继，必须走可持续的发展道路，走更多依赖于人力资源发展的道路.近年来，党中央根据“人才资源是第一资源"的科学论断，全面加强我国人力资源开发与管理，力争把人口资源的潜在优势转化为现实的人才优势。
不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济,提高竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区及一个单位长期兴旺发达的重要保证.人力资源是现代管理的核心，对人力资源管理进行诊断,是现代管理必然工作。
对企业或单位人力资源管理诊断最早来自于发达国家。
随着改革开放进程的加快，中国企业或单位越来越重视人力资源的开发和利用，从而把把人力资源管理诊断摆在了十分重要的位置。
第一、通过对企业或单位人力资源管理诊断，可以对其管理机构进行重组设计.传统的管理机构臃肿,管理层次和管理幅度的设计不尽合理，岗位设置不科学,需要在调查和分析的基础上,实施重组设计，优化管理机构，提高管理效率。
第二、通过人力资源管理诊断，可以建立一套完善的员工考核、晋升制度。
要对员工的工作状况及工作绩效进行考核.在此基础上,确定透明度较高的员工晋升比标准，作为激励员工努力工作，勇于奉献,实现自我价值的驱动器。
第三、通过人力资源管理诊断，有利于提高广大员工的凝聚力.公司或单位是人的集合体，是由千差万别、富有个性的个体组合而成的。
我们对其进行人力资源管理诊断，是为了发现问题，分析问题，找出制约员工工作积极性的因素,采取强有力的措施，创造一个良好的工作氛围，让广大员工身心愉快地工作，提高全体员工的凝聚力。
人力资源报告分析思路第一篇：人力资源报告分析思路一、分析公司现有的组织架构1、公司现在的组织架构是否合理；现有的组织架构的优势以及劣势（是什么原因决定了现在的组织架构）；2、公司的组织架构是否可以进行更优配置；3、思考劳动密集型/生产型企业是否可以实行人力资源管理；现有的管理模式有什么不足；（今天上班一天，感现有的人事管理模式并不是人力资源，而是基本的人事管理模式）。
4、如果在本企业施行人力资源模式会有什么好处？难点与要点是什么？对企业生产效率及利润有无大范围影响）。
二、进行人力资源效率指标的分析主要指标：人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入。
对以上指标进行内部与外部的对比分析。
三、进行人力资源结构分析1、岗位结构2、年龄结构3、工龄结构4、学历结构5、进行组合分析，以图表形式直观的看出现在团队的优势力量，为以后的招聘配置提供第一手直观的依据。
（如：岗位-学历分析，岗位-年龄分析等）。
四、人员流动情况分析进行学历对比，年龄对比，在职时间对比等分析。
更加直观找出易离职人群，加强防范或者解决问题。
五、据以上图表分析问题，表现出目前存在的问题，提出解决方案1、人力资源管理方面：招聘、入职管理、培训、绩效考核、薪酬福利等。
2、员工思想动态方面：信息沟通、制度管理、车间/部门管理方面、薪酬福利方面等。
第二篇：人力资源分析报告2015人力资源分析报告为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。
通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。
第一部分：人力资源状况综述公司的人力资源现状:根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。
人力资源诊断报告一、问题概述随着企业发展的不断壮大，人力资源管理变得尤为重要。
然而，在本次人力资源诊断中，我们发现了一些问题：1.人力资源策略不明确：企业缺乏明确的人力资源战略指导，无法有效地与企业战略相衔接，导致人力资源管理存在困惑。
2.员工招聘与留聘困难：企业在员工招聘和留聘方面存在困难，导致人员流动率较高，员工稳定性较差。
3.员工培训与发展不足：企业在培训与发展方面投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢，影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善：企业的绩效评估体系存在问题，无法准确评估员工的绩效，导致薪酬激励无法有效实施。
二、问题分析1.人力资源策略不明确企业缺乏明确的人力资源战略是由于公司高层对人力资源管理重要性的认识不足所致。
人力资源战略应该与企业战略相衔接，能够支持企业的发展目标。
缺乏明确的人力资源战略会导致人力资源管理在日常运营中缺乏明确的方向和目标。
2.员工招聘与留聘困难企业在员工招聘方面可能存在以下问题：岗位需求和人才市场需求不匹配、招聘渠道单一、招聘流程不够高效等。
这些问题可能导致招聘效果不佳，招到的员工不够合适或稳定。
同时，企业在员工留聘方面可能缺乏激励措施和良好的职业发展规划，导致员工流动率较高。
3.员工培训与发展不足企业在员工培训与发展方面可能投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢。
这可能与企业对培训与发展的价值认识不足、缺乏有效的培训计划和资源有关。
员工的能力和素质对企业的发展至关重要，缺乏培训与发展会影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善企业的绩效评估体系可能存在以下问题：评估指标不明确、评估过程不公正、反馈不及时等。
这些问题可能导致绩效评估的准确性和公正性受到质疑，从而影响了薪酬激励的有效实施。
三、问题解决方案1.明确人力资源战略制定明确的人力资源战略，与企业战略相衔接。
明确人力资源的目标和方向，为人力资源管理提供明确的指导和支持。
2.优化员工招聘与留聘优化招聘渠道和招聘流程，确保招到合适的人才。
公司人力资源管理的诊断分析报告一、背景介绍人力资源管理是指企业为实现战略目标，通过对员工进行招聘、培训、激励和福利等方面的管理，以提高员工绩效和组织绩效的管理活动。
本文将对公司的人力资源管理进行诊断分析，旨在提供有针对性的改善策略。
二、诊断内容1.组织结构分析：通过对公司组织结构的研究，了解部门之间的协作关系和沟通情况，评估组织的流动性和灵活性，分析组织结构对员工工作效率和绩效的影响。
2.招聘与选聘分析：分析公司的招聘渠道、招聘流程和招聘标准，以及招聘过程中是否存在偏见或歧视现象，对招聘效果进行评估，并提出改进意见。
3.培训与发展分析：研究公司的培训计划和培训方法，分析培训的目标、内容和效果，评估员工的培训需求和培训资源的利用情况，提出培训改进建议。
4.绩效评估分析：分析公司的绩效评估制度和评估指标，评估绩效评估的公正性和透明度，分析绩效评估对员工激励和发展的影响，提出改进措施。
5.薪酬和福利分析：研究公司的薪酬和福利体系，分析薪酬和福利对员工激励和满意度的影响，评估薪酬和福利的公平性和竞争力，提出优化方案。
6.员工关系分析：分析公司内部的员工关系，了解员工的满意度和参与度，评估公司的员工沟通和决策配置情况，提出促进员工关系的建议。
三、诊断结果1.组织结构方面，公司的组织结构较为僵化，部门之间的协作协调不足，缺乏流动性和灵活性，影响了员工的工作效率和绩效。
2.招聘与选聘方面，公司的招聘流程不够规范，存在招聘标准不明确、面试过程中存在偏见和歧视现象等问题，导致招聘效果不佳。
3.培训与发展方面，公司的培训计划和方法较为单一，没有充分满足员工的培训需求，培训效果不明显，需要加强培训资源的利用和培训内容的多样化。
4.绩效评估方面，公司的绩效评估制度存在缺失，评估指标不明确，公正性和透明度有待提高，员工对绩效评估的认同度较低，影响了员工的激励和发展。
5.薪酬和福利方面，公司的薪酬和福利体系需要进行优化，薪酬和福利的公平性和竞争力有待提升，以提高员工的激励和满意度。
XX单位人力资源管理诊断及对策建议一、问题背景XX单位作为一个大型企业，其人力资源管理一直是一个重要的课题。
随着企业规模不断扩大和发展，人力资源管理面临着许多挑战和问题。
例如，人员流动率较高，员工满意度较低，员工绩效波动较大等。
这些问题直接影响了公司的业务表现和员工的工作体验。
因此，对该单位的人力资源管理进行诊断，找出存在的问题并提出有效的对策建议是十分必要的。
二、问题诊断1.人才流失率较高：XX单位存在着较高的人员流动率，员工离职率较高，尤其是高级管理人员和技术人才的流失率更是明显。
这不仅增加了公司的招聘和培训成本，还会影响公司的业务稳定和发展。
需要深入了解员工离职的原因，以及如何留住优秀人才。
2.员工绩效波动大：在XX单位，存在着员工绩效波动较大的问题。
一些员工表现出色，而另一些员工却表现平平甚至不尽人意。
这可能是由于员工的工作动机、目标设定、培训情况等方面存在问题所导致的。
需要建立一套科学的绩效考核制度，明确员工的职责和目标，并提供相应的培训和支持。
3.员工满意度较低：调查显示，在XX单位，员工的满意度普遍较低。
员工对公司的文化、领导风格、薪酬福利等方面存在不满。
低员工满意度会导致员工流失率提高、员工工作积极性下降等问题。
因此，需要改善公司的组织文化，提升领导水平，加强薪酬福利体系等措施以提高员工满意度。
三、对策建议1.建立完善的人才管理体系：针对人才流失较高的问题，XX单位应建立完善的人才管理体系，包括制定人才引进、培养、激励和留用的政策和制度。
可以通过提高员工薪酬福利、加强员工培训、搭建员工晋升通道等方式吸引和留住优秀人才。
2.设立科学的绩效考核制度：为了解决员工绩效波动大的问题，XX 单位应建立科学的绩效考核制度，明确员工的工作目标和指标，并按照工作成果进行绩效考核。
同时，可以设置奖惩机制，激励员工的主动性和积极性，提高工作表现。
3.提升员工满意度：为了提高员工的满意度，XX单位可以通过改善公司的组织文化和内部沟通机制，加强领导力培训，完善薪酬福利体系等方式提升员工满意度。
CAE人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。
CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。
但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
T公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
第二节规划与招聘诊断一．思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。
二．主要结论人力资源规划必须和T公司的发展战略紧密结合，T公司目前的人力资源管理与T公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。
具体表现为T公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。
工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。
对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，T公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。
工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。
T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。
T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。
第三节培训与发展诊断一．思路本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。
二．主要结论T公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。
仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。
员工靠自学来提高自己。
T公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。
T公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。
在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。
多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。
员工普遍希望在T公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
开发个人潜能少，难于满足个人发展需要第四节考核诊断一．思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。
二．主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。
工时考核：工时的确定没有统一标准。
科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。
技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才得不到重视。
中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。
高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。
一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。
考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。
合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。
总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。
工时制定可由几个部门进行，无统一标准， 随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性 质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确● 总经理对大多数员工的工作了解不深 ● 各级管理人员的作用不能发挥 ● 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在第五节薪酬诊断丢失的个人发展设想科学的考评指标各指标的作用一．思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出Ｔ公司薪酬管理方面的问题。
二．主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。
薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
Ｔ公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。
CAE调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。
大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。
工厂现行薪酬福利体系构成= + + +工资技能工资岗位工资生产奖其他●主要是有工龄来决定，没有表现出实际工作中真实“技能”的差异。
●在次项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。
●执行公司多年前制定的各岗位工资标准●就是工时工资。
各管理岗位按平均工时乘以系数发放●主要包括效益工资和各类补贴●效益工资不论职位高低，表现好坏，都是60元。
●各类补贴所有的人员基本一样。
工厂现行的酬薪福利制度完全没有体现出公平与激励= + +工资技能工资岗位工资生产奖其他没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性。
名义上的“技能工资”变成了“年头工资”，本意对技能的提倡和鼓励变成了“熬年头”，让年轻人看不到希望，心里的失落感很重。
按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位标准的量化评价。
例如，只要是正科级，就都拿150元，而没有体现出各科室之间的差异。
各管理岗位和研发岗位都按照平均工时乘以系数，就是典型的“大锅饭”，而且系数的差距没有拉开。
厂长有时不如工人多。
津贴应该是基本稳定和平均的，它是高刚性和低差异性的。
开发人员的销售额３％提成奖金获得大部分人的认同，但也受到部分人的质疑员工反映观点一：他们是应该的，创造了价值观点二：他们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分配方式●由开发室自己分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内部人员产生不公平感●导致技术保密，不利于内部技术交流第六节人力资源管理建议一．思路依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。
二．主要结论初步提出如下人力资源管理的建议：（1）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。
（2）规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。
（3）建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。
（4）对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。
在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。
（5）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。
（6）在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。
薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。
年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。
