问题分析八步法

骤作者: 日期:分析和解决问题的八个基本步骤1 •组成一个问题解决小组。

通常问题解决小组来自问题相关部门人员。

有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。

2•问题描述。

很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。

这是一个不好的做法。

即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。

这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时岀现主观性偏差。

通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。

在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。

3•解决问题的暂定对策。

很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。

这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。

待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。

通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。

比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。

再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。

D（8 Disciplines）即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，对于解决工厂中存在的问题是一个很有用的工具，尤其在面对重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。

工作中，你有没有过这样的感触：1 .XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？2 . XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。

3 . 这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？4 . 都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？5 . 这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！6 . XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？7 . 原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。

8 . 每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。

8D方法应用流程▲D1组建问题解决团队8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。

不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。

若一个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。

8D团队的角色构成▲8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。

没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。

8D组长：负责8D全过程的进行直至问题解决、8D项目关闭。

8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决。

确定团队成员应注意的问题：团队人数：4~10人组长的选择：部门经理指定本部门人员或亲自担任组员的选择原则：与问题相关且具备相关的资源、能力D1的常见性错误：选择的8D团队成员对涉及问题没有相关知识或认识；只有一两个人实施8D过程。

解决问题八步法只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。

我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。

在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。

步骤一描述问题1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见；2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。

步骤二找出问题成因1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量；2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。

步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项；2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。

步骤四完善标准与流程将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。

步骤五设计执行的工具、制度1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具；2、制定出激励与处罚机制；步骤六设计培训内容1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点；2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。

步骤七设计检核工具、检核流程1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物；2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。

步骤八分析业务策略的效益分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------PDCA解决问题八步法PDCA解决问题八步法部门 Division 版本号 Version轿车一厂总装二车间T-P-CP1-4T-P-CP1-401 2016-03-141更新日期 Date1/ 30目录01 学习PDCA的目的? 1.1 PDCA简单概述 ? 1.2 PDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具 ? 1.3 PDCA循环是解决问题和决策的基本技能 ? 1.4 PDCA循环可以增强工作的计划性 ? 1.5 PDCA循环是管理的基础，可以提升例行工作水平02 PDCA详解? 2.1 PDCA 的解释及来源? 2.2 PDCA的四阶段? 2.3 PDCA八步骤详解 ? 2.4 PDCA 三特点五要素轿车一厂总装二车间T-P-CP1-42---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 一、学习PDCA的目的? 1.1 PDCA简单概述? PDCA，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方法。

实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。

这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。

? 详细讲解PDCA的目的：训练员工理解和掌握PDCA管理循环，从而把PDCA的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中。

? 总装车间到处都有改进，到处都有问题解决，“促进问题的解决是每一位员工最基本的职业素养”，学会并熟练运用PDCA整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的员工。

《问题分析与解决—8步法》问题分析与解决—8步法课程背景：面对市场日益激烈的竞争事态，如何形成并不断提升企业的核心竞争力？如何通过一种系统化的运作机制，强化持续改善的意识，形成持续改进的习惯？如何将日常性的忙碌与救火工作，转为自主自发的活动，并形成可量化的成果？通过运用日资、德资企业经过数十年实践的持续改进方法，结合企业现状，进行系统化的体系设计，结合一些简单易行的工具与方法培训，并以推行实际项目的方式进行方法运用，形成项目成果并从中培育出标杆团队，以推进改善项目活动的方式，建立企业持续改进的机制，使企业加强“自我升级”的能力，促进人员的成长进而提升企业的核心竞争力！课程收益：●使全员形成持续改进的意识，时时处处有改进机会；● 掌握持续改进的方法与工具，形成随手可用工具箱；● 立项并以团队实践改进项目，培养改进的人才梯队；● 形成支持改进的配套化机制，保障活动的持续运行！课程特色：●资深培训团队—日企、德企、美资500强制造业资深专家，提供落地式辅导！● 定制设计—从理念导入、方法训练、实战项目、活动策划、团队培养-5大方面进行因地制宜的共创设计，以保证实施过程的团队配合，适用于自身企业的实情！● 方法系统—从QCC、6-sigma、Lean的方法体系中进行有效选择，以实际现状与结果为导向进行适合的方法选用！课程时间：2天，6小时/天课程对象：办公室人员，质量工程师，研发人员，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员课程方式：立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程大纲第一讲：职场的核心竞争力（问题分析与解决的能力）一、解决问题上能力的差别在哪里？课堂研讨：解决问题能力强的表现？二、按照解决问题的流程进行思考才是最重要的1. 日常拥有问题的意识2. 问题的类型（发生型，设定型，未来型）3. 问题的深度层次案例1：工厂现场案例-这样问题算解决了吗？案例2：客户投诉案例案例3：产品开发案例三、发现问题的七个视：角视角1：工作中大家普遍的烦恼（问题清单）视角2：与公司整体比较视角3：与基准相比较视角4：与工作标准相比较视角5：与过去数据相比较视角6：与其他部门相比较视角7：考虑下道工序的影响课堂研讨：通过七个视点寻找工作中的问题？四、解决问题的“8个步骤”1. 常用的问题解决方法及其关系2. 解决问题8步法的整个思路3. 工厂应用案例展示课堂案例：良率提升的改善案例；效率提升的改善案例第二讲：问题分析与解决的8步法一、明确问题1. 先决定问题”和“先决定对策”都是错误的2. 不要选“想解决”的，而要选“应解决”的3. 发现问题的七个视点4. 问题存在于“不干净”与不舒服的地方5. 聚焦问题的“三个视点”6. 用“数据”来表示问题7. 从工作领域之外的生活领域开始训练！8. 创造开放与坦诚的沟通环境课堂案例：这样的开会场景，你熟悉吗？课堂分析：约翰哈利之窗二、把握现状（问题很大又不明确，将具体的问题分解分析）1. 将问题分解2. 寻找数据的“偏差”3. 用“三现主义”找出问题点4. 解决问题时切忌急躁5. 小改善-横向展开三、设定目标（确定问题之后，需要提出解决问题的“目标”）1. “应有状态”与“目标”不同2. 用数值表示目标课堂练习：设定项目具体的目标四、找出根因（彻底追究真正的原因，用“三现原则”重复“为什么”是最基本的方法）1. 重复5次“为什么？”2. 用“特性要因图”寻找真正的原因3. 确认“是不是真正原因”的3个要点4. 进一步寻找“真正”的真正原因5. 不要把“真正的原因”推给别人五、对策计划1. 提出对策的10个观点2. 评价对策的5个观点3. 对策绝不能推给顾客和其他部门4. 决定对策的优先顺序课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？六、对策实施（百思不如一行，百行不如一果）1. 速度！速度！速度！2. 如何发现偏移，及时修正。

质量管理的有效工具八步问题解决法质量管理的有效工具：八步问题解决法质量管理在现代企业中发挥着重要的作用，如何解决质量问题成为了企业经营过程中必须要面对的挑战。

八步问题解决法是一种常用的解决质量问题的方法，它通过系统化的步骤来识别、分析和解决问题，以确保企业的质量标准得到持续改进。

本文将详细介绍八步问题解决法的应用及其在质量管理中的重要性。

第一步：明确问题在问题解决的过程中，首先需要明确问题。

通过仔细观察和收集信息，确定出需要解决的具体问题。

例如，某企业生产线上出现了频繁的产品缺陷，我们需要明确是什么原因导致了这一问题的发生。

第二步：收集数据收集数据是解决问题的基础。

通过调查、观察和测量等方式，收集相关数据和信息。

这些数据将有助于我们分析问题的根本原因，并为后续的决策提供依据。

第三步：分析数据在这一步骤中，我们对收集到的数据进行分析。

采用统计和图表等工具，识别出问题的重要特征和趋势。

通过数据分析，我们可以找到问题的潜在原因，为下一步的解决方案提供指导。

第四步：制定临时对策基于前面的数据分析，我们需要制定临时对策来解决问题。

这些对策是暂时性的，旨在防止问题的进一步恶化，并为寻找长期解决方案争取时间。

例如，在生产线出现频繁的产品缺陷问题中，我们可以暂时停用某个设备或更换原材料，以减少缺陷品的产生。

第五步：验证对策效果在实施临时对策后，我们需要验证其有效性。

通过收集数据和观察现场，评估临时对策是否解决了问题，是否产生了预期效果。

如果对策有效，我们可以继续进行下一步，否则需要重新考虑并制定新的对策。

第六步：制定长期对策在验证临时对策有效性后，我们需要制定长期对策来解决问题的根本原因。

这是解决问题的关键步骤，需要通过深入分析和综合考虑，找到持久的解决方案。

长期对策的制定可能涉及调整生产工艺，改进操作流程或提升员工技能等。

第七步：实施长期对策制定长期对策后，我们需要全面实施。

这可能涉及到组织内部的各个层面，需要明确责任和角色，确保长期对策的有效执行。

质量管理理论分享之二-------8D手法8D手法是经过验证，普遍认为比较合理的、有效的一种解决问题的方式。

问题的解决至少需要分8个步骤，即提出问题、紧急处置、根本原因分析、流出原因分析、短期纠正措施、长期预防措施、效果验证以及标准化。

我们新修订的纠正预防措施报告（CAR）就是按照8D的原则制定的，请大家务必按照这8个步骤的要求去做，仔细体会此方法的好处。

一、提出问题（问题描述）本着5W1H（What什么事、Who什么人、When什么时间、Where什么地点、Why什么原因以及How many/much多少数量）的原则，把问题描述清除，使看得人一目了然，最好配以图片（照片），当然数据是必不可少的。

二、紧急处置往往出现一件事故时在调查原因之前需要先提出紧急处置的方案，如失火案、爆炸案等，所以紧急处置步骤有时候确是必不可少的。

三、根本原因分析对于原因一定要分析到最底层，也就是上次分享鱼骨图中的至少3次因以上，只有原因彻底分析清楚了才好对症下药。

四、流出原因分析根本原因分析清楚是为了对症下药，但是已经产生的不良为什么要经过好几道工序才能被发现，有的甚至要到客户手中时才发现，这就要求我们认真分析一下为什么问题会一次又一次的流出。

五、短期纠正措施原因分析清楚了，就要对问题进行纠正，不光有针对根本原因的纠正还要有针对流出原因的纠正。

纠正措施要确实可行，不要出现类似加强管理、培训教育之类的语言，因为这往往都不能起到持续的稳定的纠正效果。

六、长期预防措施现代质量管理的重心越来越由纠正转向了预防，所以别忘了对于当时出现的问题解决了之后，一定要预防以后不再发生。

我们几乎每个人小时候都打过预防针，事件也是一样。

七、效果验证切记，以上所有步骤完成了并不代表问题已经解决了，别忘了对所有对策的效果验证哦！八、标准化将经验证有效的对策标准化下来，以后按此去做就可以避免同类事故的再发生。

标准化也是预防措施的一种哦。

最后，以上的8个步骤顺序不可颠倒，否则几乎等于在制造问题了！。

问题分析与解决的8大步骤（8D）8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。

1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。

当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。

原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

分析和解决问题的八个基本步骤————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2分析和解决问题的八个基本步骤1.组成一个问题解决小组。

通常问题解决小组来自问题相关部门人员。

有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。

2.问题描述。

很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。

这是一个不好的做法。

即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。

这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。

通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。

在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。

3.解决问题的暂定对策。

很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。

这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。

待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。

通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。

比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。

5WHY分析法八步法与8D的八步法区别在哪里！5why分析法并不像表面看来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。

对此，我们应该有一个基本步骤来引导我们正确提出问题，才能一针见血，直指问题根本，有效提出正确的对策，防止问题重演。

第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。

你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。

问：我知道什么?步骤2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。

为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？步骤3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。

关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤4: 查找原因要点现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。

你需要追溯来了解第一手的原因要点。

问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。

第二部分: 原因调查步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它。

如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。

依据事实确认直接原因。

问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。

在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。