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影响绩效的因素一、能力因素。
能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用二、性格因素。
人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。
可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。
三、动机因素。
个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。
四、价值观因素。
有怎么样的价值观就会指导思维产生怎么样的行为。
所以调整价值观的取向对整个组织绩效的提高是十分有益的。
五、态度因素。
”；“态度决定一切”。
六、压力因素。
七、工作条件和工作环境。
影响绩效的关键因素摘要：起初，管理者认为是工厂的灯光太暗，导致了员工生产效率不高，于是调亮灯光，生产率随之上升，后来，管理者再次调暗灯光，生产率再次上升，而不是下降。
这就是著名的霍桑试验。
试验表明，关心人才是影响员工绩效的关键因素。
霍桑试验给管理者的启示是，关心员工的表现，才是管理者最应该做的事情。
（如何有效降低人力成本/shipingketang/renliziyuan/13227）实际上，很多管理者并不是这么认为的，他们心目中，工作任务是第一位的，员工是否按要求完成工作标准是他们重点关注的事情。
所以，他们会经常检查员工的工作进展情况，一旦发现问题，便开始指责员工，甚至给员工定性，认为员工懒惰或者不动脑子。
他们认为所谓管理，其实就是和员工要结果，根据结果衡量员工的优劣。
于是，他们经常发出一个指令后就不在关注员工的表现，而是等待汇报，或者躲在办公室里看员工发给他们的邮件，通过纸面和员工交流，而不是于员工面对面。
这就无形中形成了经理和员工的层级划分，经理是监督的代名词，员工则是被监督的代名词。
而霍桑试验告诉我们，员工绩效的好坏并不取决于外在环境的好坏，而取决于管理者关心员工的态度。
如果管理者仅仅把关心的焦点放在工作成果上，那么，他就失去了很多关心员工，进而促进员工绩效提升的机会。
如果管理者能把关注的焦点从工作的本身转变到对员工的关注上，那么，员工的绩效将大幅度提高。
影响绩效考核结果的因素1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。
4.职工对绩效考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
5.考核过程形式化很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
影响绩效考核效果的八个关键因素（一）很多人应该都听过业内这样评价绩效考核的效果，3%的企业觉得还可以，97%的企业都觉得不理想，为什么？企业不重视？还是人力资源部门的能力不行？还是员工不配合？根据多年高管经验，以及与业内同行的交流，我总结了八个影响考核效果的因素，与大家一同交流和探讨:第一个因素：我们选择谁来做绩效考核项目到底选择谁来做，这是一个最起点也是最根源的问题，也就是说这个项目最终效果的好坏，与谁来主导有很大的关系。
我们常说，只要人选对了，这个事情就对了一半儿，这样的例子在历史上比比皆是。
所以说，如果我们的考核效果不理想，首先应该考虑这个项目在导入的过程中，选择的项目负责人和这个核心团队是否有问题，如果是这样初始就会先天不足。
那怎么选择这个项目的负责人和团队的成员呢？我们必须要知道选择的标准：1．既然是考核，就必须考察这个团队关于考核方面的专业知识，是否具备扎实的理论基础和丰富的考核实战经验。
2．要对整个公司业务运营流程非常清楚。
因为考核中要约定很多指标，而这些指标的提取是以业务流程为依据的。
就算团队的成员非常精通考核的知识，但这也只是基础，起核心作用的是对业务流程清晰和掌握的程度。
3．最关键的条件是，即这个团队的负责人是否具备强大的协调能力。
引入考核其实是引入新的管理习惯，这是一种变革，如果选择的团队负责人协调能力不够，是不足以推动变革的。
理想的项目团队必须具备以上三种能力，即精通考核的专业知识并具备丰富的实战经验、熟悉公司的业务流程，具有变革的推动能力。
如果团队的第一负责人同时具备这三种能力，这是最理想的，当然如果不能同时具备，则需要通过多种资源的组合来达到这个要求。
我们看一下通常情况下这三种能力都来源于哪里？1．考核知识来源于内部的人力资源部或外面的咨询公司。
2．业务流程的熟悉来源于负责公司全面运营的负责人。
3．协调能力，无庸置疑，来源于企业的老板或总经理。
所以说，我们在组建这个团队的时候，项目的第一负责人必须是协调能力最强的人，即企业的老板或总经理，如果说项目的负责人是人力资源总监、人力资源副总或其他人，那么初始这个团队就不具备这个能力。
阻碍企业绩效考核有效性提升的因素一、对于绩效考核的重视不足绩效考核一般都是由企业的人力资源部门具体负责实施，企业管理者仅仅赋予了人力资源部门进行绩效考核的任务，却没有将相应的权利授予人力资源部门，这导致人力资源部门在绩效考核中不能利用奖惩措施来强化绩效考核效果，导致绩效考核流于形式，其应有的效果无法达到。
绩效考核的具体实施中，由于没有企业高层管理者作为后盾，不但得不到相关部门的有效配合，甚至还招致被考核员工的高度反感，必然会导致绩效考核有效性的大打折扣。
二、绩效考核方法简单粗暴绩效考核方法是绩效考核的载体，绩效考核的有效性很大程度上取决于绩效考核方法的正确与否。
很多企业管理者往往处于成本的顾虑采用一些简单的绩效考核方法，举例而言，强制分布法就是很多企业在成本理念主导下的产物。
不容否认，强制分布法在操作方面是简单、成本方面也具有一定的优势，但是这种考核方法的效果是令人质疑的，企业内部包含多个部门，每一个部门的工作性质、工作人数都是不一样的，如果采用强制分布的方法进行强制性的分层，必然会造成不同部门之间成员之间的不公平，进而影响到考核的有效性。
三、绩效考核反馈环节缺失目前很多企业没有将考核当成一种促进绩效改进的一个手段，而是走向了为了考核而考核的误区。
绩效考核中绩效沟通与反馈环节的缺失使得绩效考核的作用大打折扣，绩效沟通与反馈的缺失主要体现在两个方面：一方面是绩效考核之前的缺失，另一方面是绩效考核之后的缺失。
绩效考核前的缺少沟通使得绩效考核的目的没有被广大员工所知道，导致员工对于绩效考核进行直接或者间接的抵制，绩效考核的目的就不能很好的实现。
绩效考核后缺失反馈将会导致员工的绩效无法得到有效的改进，绩效考核是对员工过去的绩效的一个考核，其目的却是为了员工未来绩效的提升与改进。
绩效考核反馈在上述两个方面的缺失导致绩效考核的内容丧失针对性，进而影响到绩效考核的有效性。
四、绩效考核指标设置不科学绩效考核考核指标引导着绩效考核的方向，没有指标的准确有效必然会导致绩效考核有效性的不佳，目前企业在绩效考核指标的设置方面主要存在以下几个方面的问题：首先就是绩效考核指标的针对性不强，很多企业在绩效考核指标的制定方面并没有对被考核岗位进行具体的工作分析，由此导致绩效考核指标不能真实地反映被考核人员额的工作业绩;其次就是定性指标太多，而定性指标太少，定量指标过少导致绩效考核的准确称程度有所降低，因为定性表较容易受到考核者主管因素的影响；最后就是对以往业绩考核指标多，而对未来业绩能力考核指标少，这导致绩效考核指标缺少对被考核者未来能力的预测准确性大大降低。
