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人才盘点如何做？马云、彭蕾如何在阿里巴巴这样做人才盘点人才盘点是美国通用电气公司（GE）发明，而在中国让人才盘点发扬光大的是阿里巴巴。
在中国企业中，马云是少有的对于人才盘点给予高度重视的老板之一，阿里巴巴每年度最为重要的三个会之一，就是人才盘点会议。
本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓和主要原则：消灭“野狗”，请走“老白兔”，保持组织活力。
人才盘点会议——阿里三大会议之一阿里巴巴的人才盘点得到了马云和彭蕾的特别关注和高度重视，他们要求每一个BU和干部对此高度重视。
阿里巴巴每年9月-10月做战略，11月-12月做预算，2月-5月做人才盘点。
人才盘点的目的，从人才角度：看人才本身是否增值。
从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。
阿里巴巴的人才盘点不仅盘人，还盘战略、盘团队。
从三个层面展开：公司层面业务布局：年度的战略、目标整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况团队层面人才梯队：向下看两层管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁人才现状：潜力/绩效的九宫格个人Performance：个人绩效Potential：个人潜质Personality：个性特质阿里人才盘点矩阵——明星、狗、牛、兔阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为“狗、牛、兔和明星”。
“明星”对于个人能力强(核心标志是业绩突出)，对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。
对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。
不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。
“牛”牛是大多数团队中最普遍的存在。
牛型员工的最大特点是“随风倒”。
当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。
阿里巴巴人才盘点实践马云的人才观假设一场大火烧了我们的办公楼，或是一个小偷偷了我们的设备，我们可以在一个星期就重建阿里巴巴。
---2002年阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。
人才盘点是排在战略会议之前，先有人，再有事。
目录1 2 3 4人力资源三支柱模型概述HRBP如何了解业务伙伴HRBP的角色定位与价值HRBP的关键胜任力素质5案例：基于HRBP视角的阿里巴巴人才盘点实践解析高绩效HR⏹什么是人力资源三支柱模型？⏹三支柱模型的意义人力资源三支柱模型-关系针对客户 人才管理 领导力 组织文化绩效•Center of Expertise•设计政策和流程，为HRSSC/HRBP 提供专业方面的支持•关注：优化政策及流程COE 人力资源专家中心HRBP 人力资源业务伙伴SSC 人力资源 共享服务 中心•Shared Service Center •处理人力资源事务性工作 薪酬发放、福利问题 员工问题、手续办理•关注：提高效率•HR Business Partener •挖掘业务部门需求•针对客户需求提供咨询服务•关注：业务结果达成运行核心目标使人力资源工作重心回归战略导向• 推动人力资源跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划层面。
•通过人力资源的专业工具和技术来支撑业务发展，最终实现企业战略的落地。
三支柱模型的意义高绩效HR⏹阿里政委的工作内容⏹阿里政委的四大角色⏹阿里政委的四项基本职能⏹HRBP的角色定位阿里HRBP的岗位说明书：一、工作描述1、组织诊断、了解需求2、确定策略、执行计划3、建立渠道、传承文化4、推动变革、解决问题二、任职条件1、精通HR各模块2、工作五年以上3、有团队管理经验优先公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者公司与员工之间的“同心结”和桥梁人力资源开发者人力资源的增值关于“人”的问题的合作伙伴文化倡导者开发者阿里政委的工作目标—四项基本职能懂业务01提效能03促人才02推文化04HRBP的角色定位问：在和业务配合的过程中，HR是否可以帮忙做决策？专业的中立的客观的增值的高绩效HR12HRB usiness HRBPP artnerHR☐HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。
阿里技术人才能力模型（深度解读系列之一）这是我的第「104」篇原创文章见字如面，我是军哥。
上周有一位读者朋友联系我，说他有阿里的技术人才能力模型，但是不能完全理解，想问问能不能解读一下，我看了一下内容确实很棒，于是我决定来解读一下，这个模型分为初级、中级和高级，先来聊下「初级模型」。
高清图请公众号后台回复“199”获取。
今天的文章将从「技术、业务、通用、其他和考察重点」五点逐一展开。
1.技术按以上的思维导图，技术部分提炼为三点：1、有技术攻坚能力，就一个单点技术问题，可以提供有深度的解决方案，并且执行落地；面对较复杂的技术问题有自己的解决方法，有沉淀可输出。
解读：比如缓存被击穿问题，导致数据库高负载并最终变为应用系统不可用，此时我们需要去诊断Redis 集群被击穿的原因，当然有可能因为缓存的value设计不合理导致占用空间太大，也有可能是缓存的超时设计不合理等等，我们需要通过现场还原真相，通常的办法是先去看看Redis 的命中率，事故的现场分析出现问题机器的堆栈信息。
从问题的表面直到内核，解决这种疑难问题的顶层思路是从整个缓存的使用链路，缓存相关的监控信息入手，甚至业务上的一些数据变化或是否有新的代码上线等角度。
并且对每一个重大线上问题事后要形成故障报告沉淀，这些惨痛的经验都将成为团队新人引以为戒的案例。
2、对于负责的技术模块具备一定的架构设计和选型能力，能清晰理解上下游技术团队相关技术的架构设计和原理；对通用领域技术方案有一定了解。
解读：比如我负责电商 C端的订单系统，我需要根据我的日订单量和业务复杂度来设计系统架构，核心数据落到关系型数据库，非核心数据针对场景可以考虑Redis 或者MongoDB，另外我也需要了解上游比如推荐系统一些原理和业务特性，也需要思考下流的履约系统的业务特性。
当然对MQ，数据库分库分表切如何分，以及分布式定时任务这些通用技术都需要了解他们最合适的使用场景。
3、能准确阐述核心技术点和业务之间的逻辑和关联，具备良好的定义指标的能力和数据分析意识。
思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。
他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。
80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。
传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。
因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。
与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。
在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
阿里巴巴马云：阿里五万员工的绩效考核，简单到不可思议（干货）导读：阿里巴巴是怎么做新人培训的呢？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里鼓励员工轮岗在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。
阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
1.晋升、奖励、激励都与“2”有关。
在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。
比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
2.而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。
如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。
连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？3.不要把有限的资源放在最后的10%上。
人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。
为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。
在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。
一、人才测评识别法人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。
人才测评分为“测量”和“评定”。
人才测评在人才盘点中最有效的三个作用：1、把合适的人放在合适的位置上人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。
绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。
那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。
也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。
2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象说到要选拔高潜质人才，就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了，特别是在中高层选拔的时候。
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
【案例】阿里巴巴人才盘点解析1、阿里巴巴人才盘点解析第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。
为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从进展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。
假如回忆起来可能让许多人震惊的应当是2021年、2021年那次改变，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨全部集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。
我们的人才盘点完以后花了一天的时间商量盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源2、应当怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始商量，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我如今通知你们，你们在今日下午六点以后就被调动，调动的通知就是比方说“谁谁谁去哪里”，没有任何商量。
一、阿里为什么做盘点1、从人才角度：看人才本身是否增殖。
2、从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织进展。
二、阿里人才盘点的价值是什么我觉得，人才盘点有几个价值。
第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的改变特别快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是连接了战略和结果之间的一个很重要的连接。
那么，人才盘点不仅仅3、只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。
那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个将来为了提高人才升级预备做的动作，所以它是一个组合拳。
在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了将来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴假如没有上市，没n有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么如今一般在六月份开始做。
基于人才盘点应用D I RE C T O R Y目 录课前秀经典案例人才盘点基本问题人才盘点技术与工具激活个体激活组织世界咖啡主题交流01课前秀课前秀1人才成就未来阿里巴巴集团创始人马云于2018年9月10日，以“教师节快乐”为题向客户、员工、股东和公众发表公开信，宣布一年后，即2019年9月10日阿里巴巴20周年之际，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团C E O张勇接任。
早在10年前，马云就开始搭建接班人体系，他说：“我们相信，只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。
”如今阿里已经“良将如潮”，阿里巴巴现在的公司结构、企业文化、人才培养体系，已经能让马云轻松卸任，而不引起任何混乱。
现如今，阿里集团员工数10.8万人，90后员工占比30%，“80后”的管理干部和技术骨干达80%以上，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数5%。
以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里的中流砥柱，阿里以独创的合伙人制度和打造的人才梯队，证明了机制才是解决组织传承的最佳途径。
人才盘点为了什么课前秀2房晟陶在湖畔大学上分享了龙湖的用人之道： 公司在快速发展中，我们当时高度重视潜力，宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用绩效挺好、潜力一般的人。
这是我们当时的一个策略。
相马是通过对人的素质考察，发现和选拔优秀人才；赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种人才竞争机制。
房晟陶对人才盘点的两点思考：1.个体视角与集体视角的平衡；2.增量与存量的平衡；他做到HR 的最高境界,被称"教父"承接战略的实现及提升组织的人才培养和发展的能力组织协作网络个体在组织中的协作、影响力，评估个体价值能力、绩效组织、个体综合评估能力、绩效个体评估绩效评估仅对个体外部环境的客观变化，要求人力资源要以全新视角对团队及个人能力进行客观评估，以保证人员能力顺应企业发展趋势，为企业经营的永续发展提供保障。
企业复盘护盘翻盘案例一、人才复盘人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的业务之前。
做人才复盘，有三个关键环节。
1、基于人才双轨制的晋升、降职和调岗阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴巴管理的基础。
每个人进入公司都有对应的P级或M级。
P序列是专家序列，从P1到P14。
做好自己的业务就可以，不需要带团队。
M序列是管理序列，从M1到M10。
从主管一直到董事长，需要带团队。
这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果。
在世界500强中，百分之七八十的公司都有类似的模型。
有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确，岗位说明中也会写的非常清楚。
才能真正做到科学化管理。
人才复盘的时候，就要基于这套制度，不能是一个员工做得好不好，由主管说了算、老板说了算。
而应该由制度说了算。
每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪。
所以要以制度来激励，而不是简单地以人去管理人。
这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M 转成P，也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员。
不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要注意。
第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干。
因为他享受这种英雄的感觉，享受解决问题带来的快乐感觉。
但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团队一起干，而不是自己一个人干。
第二，新管理者常不会做员工辅导。
你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样，要从一个演员转型成为导演。
第三，分工和授权。
新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等。
在阿里会特别关注这件事情，当有新的管理者诞生时，管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。
阿里30000名员工绩效只需一人管理第一篇：阿里30000名员工绩效只需一人管理阿里30000名员工绩效,只需一人管理!（附秘籍）导读:阿里巴巴一共近30000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。
真是万万没想到...从员工考核到企业文化,阿里的管理哲学究竟是什么?又是如何影响企业发展的?内附阿里人才管理秘籍,看完不得不服。
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型的企业。
在阿里巴巴的实时成交显示屏上,马云口中的电商生态系统一目了然。
在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端,即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。
他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。
阿里是怎么做新人培训的?新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。
接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。
阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。
第一,文化道具。
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。
比如,淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴内部的倒立文化第二,传承布道。
阿里认为,价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。
比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型(de)企业,在阿里巴巴(de)实时成交显示屏上,马云口中(de)电商生态系统一目了然,在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要(de)前端和后端,即支付环节和物流系统.基于这三个平台所产生(de)轨迹,又衍生出对大数据(de)应用.阿里巴巴一共25000名员工,需要多少人进行绩效管理答案是一人.在得到了这个答案之后,多位滇商企业家表示并不相信.阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核.他(de)思路是：绩效管理很简单,就是日常管理.阿里是怎样做新人培训(de)新员工进入阿里之后,都会经历三个时期(de)培训.首先是入职后27天(de)专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者(de)课程比例分别是42%、28%、30%.上岗后,新员工还将接受3-6个月(de)融入项目培训.一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐.接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样(de)培训内容.阿里(de)人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置(de)明星,因此在阿里人才培养中,最重要(de)一环便是轮岗.“公司管理(de)目(de)是客户,很多公司往往忘记了这一点”,一位在阿里工作了十年以上(de)资深老员工—陈老师直言不讳地指出.80后90后群体(de)崛起绝不是简单(de)一代人(de)成长,而是真正互联网一代(de)全面接管,随着外界(de)变化,消费者(de)行为模式也在发生改变.传统(de)营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买,而现代(de)营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享.因此,在陈老师看来,如今(de)电商战略不再是抢占空间和规模,而是争夺客户(de)时间.与此同时,这种模式(de)竞争已经从客户竞争转移到客户口碑(de)竞争,从客户口碑(de)竞争升级到客户传播(de)竞争.在陈老师看来,现代企业管理创新最大(de)问题是对传统管理方法(de)深信不疑.阿里打造文化(de)五大工具阿里巴巴在企业文化(de)打造上,主要运用五大工具.第一,文化道具.阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工(de)心连接,通过借物管心.比如,淘宝(de)所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题.第二,传承布道.阿里认为,价值观(de)宣导和传递需要在企业内部形成一定(de)传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者.比如阿里对老员工(de)管理,一个值得注意(de)细节是,在阿里,只有五年以上(de)老员工才能佩戴橙色(de)工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工(de)一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化.第三,制度与文化(de)协同.阿里认为,缺乏制度保障(de)文化是空洞(de),缺乏文化支持(de)制度是乏力(de).例如,当严重违规(de)人员被开除之后,阿里一般(de)做法是,在一定范围内为员工还原事情本来(de)真相,而不是让谣言继续传播.第四,固定仪式.每年(de)5月10日,是阿里集团集体婚礼(de)日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼.事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”(de)日子.除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己(de)宠物一起到公司.更为有趣(de)是,2009年(de)员工大会,阿里(de)高管在马云(de)带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传(de)剧照就是出自这场演出.第五,故事传播.阿里(de)每一个管理都要成为故事(de)发现者、收集者和传播者.新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有(de)是当年创业艰辛(de),有(de)是努力工作(de).除了讲述之外,阿里还会将自己员工(de)故事拍成视频,给其他员工做激励.鼓励轮岗在阿里巴巴(de)管理体系中,对人才是特别敏感(de).阿里巴巴有一套自己(de)人才盘点体系,即30%是最有潜力(de),60%是潜力一般(de),10%是没有潜力(de).每位主管都要给自己(de)下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要(de)一点,他们强调(de)是管理者(de)责任,就是让主管不断地关注下属.据贾老师介绍,这样(de)方法,能够让主管对下属(de)关注提高60%.阿里巴巴人才管理中最为外界所知(de)一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工(de)能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价(de)结果,这就让员工得到了相对公平(de)评价.阿里巴巴员工(de)盘点是随时进行(de),主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价.每年,阿里巴巴都会有20%(de)人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究(de).贾老师坦言,一个企业(de)优秀员工,20%(de)比例是最适合(de).这20%(de)员工将成为公司(de)正能量,这部分正能量又会影响着60%(de)人跟随过来.同时,优秀员工和普通员工之间(de)收入设定了较大(de)差距,这个差距激励着60%(de)员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取(de)员工留下温床.此外,这个差距也激励着最优秀(de)那层员工不敢去作弊.相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有15%(de)员工是负能量,那么这个企业就会非常危险.负能量员工(de)比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量(de)员工.在阿里巴巴(de)每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”(de)主要任务就是传播阿里巴巴(de)价值观.员工(de)价值观在一定程度上决定了员工(de)工资、奖金以及晋升.阿里巴巴将员工(de)能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力.其中,价值观(de)审核占据了基础能力(de)75%,其次是流程能力(de)15%,以及专业能力(de)10%.相信员工每天9点上班(de)阿里巴巴,电梯最拥挤(de)时段却出现在9点半到10点之间.在阿里巴巴,员工并不强制打卡,这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工(de)影子.“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中(de)”,贾老师认为,“在企业管理中,硬(de)东西需要软(de)来管,而软(de)则需要硬(de)来管,文化是软(de),行为是硬(de)”.正如马云推崇(de)太极运动,讲究(de)是阴阳调和.或许在大多数人(de)观念里面,民营企业(de)企业文化大多数是由老板决定(de),但在阿里巴巴(de)管理中,他们所遵循(de)是“企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体(de)力量.”这就是为什么阿里巴巴集团(de)BBS已经成为了阿里最重要(de)文化阵地.在阿里巴巴集团(de)管理文化中,很重要(de)一条是相信员工.公司对员工迟到并不敏感,包括简短(de)审核流程,背后就是对员工(de)信任.更具体(de)做法是,阿里巴巴对加班(de)员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上级(de)审核.当然,不需要审核(de)免费晚餐自然会有人蹭吃,当阿里巴巴(de)管理哲学是选择相信员工,“天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”.另外一个不需要审核(de)福利是,只要怀孕(de)员工,每人可以领两件孕妇装.“企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要(de)企业文化.”-------------------------------------------------。
思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。
他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。
80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。
传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。
因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。
与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。
在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
