3-2.102 阿里巴巴是如何盘点人才的

人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。

人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。

总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。

此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.影响员工去留的“三个头”影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。

尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。

企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。

2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。

操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。

事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人才盘点如何做？马云、彭蕾如何在阿里巴巴这样做人才盘点人才盘点是美国通用电气公司（GE）发明，而在中国让人才盘点发扬光大的是阿里巴巴。

在中国企业中，马云是少有的对于人才盘点给予高度重视的老板之一，阿里巴巴每年度最为重要的三个会之一，就是人才盘点会议。

本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓和主要原则：消灭“野狗”，请走“老白兔”，保持组织活力。

人才盘点会议——阿里三大会议之一阿里巴巴的人才盘点得到了马云和彭蕾的特别关注和高度重视，他们要求每一个BU和干部对此高度重视。

阿里巴巴每年9月-10月做战略，11月-12月做预算，2月-5月做人才盘点。

人才盘点的目的，从人才角度：看人才本身是否增值。

从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。

阿里巴巴的人才盘点不仅盘人，还盘战略、盘团队。

从三个层面展开：公司层面业务布局：年度的战略、目标整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况团队层面人才梯队：向下看两层管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁人才现状：潜力/绩效的九宫格个人Performance：个人绩效Potential：个人潜质Personality：个性特质阿里人才盘点矩阵——明星、狗、牛、兔阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为“狗、牛、兔和明星”。

“明星”对于个人能力强(核心标志是业绩突出)，对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。

对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。

不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。

“牛”牛是大多数团队中最普遍的存在。

牛型员工的最大特点是“随风倒”。

当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。

人才盘点的工具和方法
人才盘点是组织和企业进行人力资源管理的重要环节，可以帮助确定和评估员工的潜力、技能和发展方向。

下面是一些用于人才盘点的工具和方法，以帮助组织和企业更好地了解和管理员工的能力和潜力：
1. 个人面谈：定期进行有目的性的个人面谈，了解员工的工作情况、职业发展意愿和需求，并对他们的表现和能力进行评估。

2. 360度反馈：通过向员工的直接上级、同事和下属收集匿名
反馈意见，了解员工在各个方面的表现和能力，并发现存在的问题和发展潜力。

3. 绩效评估：通过对员工的工作成绩进行定期评估，以了解其表现和贡献，评估其与组织的匹配度和发展空间。

4. 能力评估：通过使用能力测评工具、技能测试或模拟工作情境，评估员工在关键能力和技能方面的水平和发展潜力。

5. 职业发展规划：与员工一起制定职业发展计划，包括设定目标、明确发展方向和提供必要的培训和资源支持。

6. 经验积累和记录：定期记录员工的工作经验、任务成果和培训参与情况，为盘点员工的能力和潜力提供有据可依的资料。

7. 外部招聘评估：通过面试或测评等方式对外部招聘的候选人进行评估，以了解其与现有员工的差异和匹配度，进而确定在
岗位选择和发展方向上的优劣势。

8. 组织调查和统计数据：通过组织内部的调查、统计数据和人力资源信息系统，收集和分析员工的背景、教育经历、工作历史和晋升情况等，为人才盘点提供数据支持。

以上是一些常用的工具和方法，组织和企业可以根据自身的情况和需要进行选择和组合使用。

阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团作为中国最大的互联网公司之一，一直以来都非常注重人才培养和发展。

为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了细致的分类，并根据不同的分类制定了相应的管理措施和发展路径。

本文将介绍阿里的人才分类体系及其背后的原因和意义。

2. 人才分类体系阿里巴巴集团的人才分类体系主要分为以下几个层次：2.1 核心骨干核心骨干是指对公司发展至关重要、具有战略眼光和领导能力、能够带领团队取得卓越成绩的员工。

他们通常担任高级管理职位，负责决策、规划和执行公司战略。

核心骨干在公司中具有较高的地位和影响力，他们是公司未来发展的中流砥柱。

2.2 高潜力员工高潜力员工是指具备较高学习能力、适应能力和创新能力，并且有望成为未来的核心骨干的员工。

他们通常在早期职业生涯阶段，通过表现出色和不断学习成长，获得了公司的认可和培养机会。

高潜力员工是公司未来发展的重要后备力量。

2.3 专业技术人才专业技术人才是指在某个领域具有深厚专业知识和技能的员工。

他们通常是公司研发、技术等部门的核心力量，负责解决复杂的技术问题和推动产品创新。

专业技术人才在公司中起到关键作用，他们的专业能力对公司的竞争力至关重要。

2.4 基础型员工基础型员工是指在公司中从事一些基础性工作、执行性工作或辅助性工作的员工。

他们通常在运营、行政和客服等部门中工作，为公司提供日常运营所需的支持和服务。

基础型员工对于保障公司正常运转非常重要，他们的责任是确保各项基础工作高效有序地进行。

3. 人才分类管理措施为了更好地管理不同类别的人才，阿里采取了一系列的管理措施：3.1 核心骨干对于核心骨干员工，阿里提供了丰厚的薪酬待遇和福利，同时给予更多的决策权和资源支持。

他们有机会参与重要的决策过程，并享受到更多的发展机会和晋升空间。

此外，阿里还为核心骨干员工提供了专门的培训计划和交流平台，以便他们不断提升自己的领导能力和战略眼光。

3.2 高潜力员工对于高潜力员工，阿里注重他们的个人发展规划，并为他们提供相应的培训和成长机会。

企业如何进行人才盘点随着互联网知识经济新时代的到来，人才成为企业价值创造的主导因素，人力资源管理迎来了“人力资本价值管理时代”，人才成为战略目标实现的关键驱动性因素，在这个VUCA时代，我们面临着易变（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂（complexity）和模糊（ambiguity）的世界，任何企业要想生存下去，持续获得竞争优势，必须将人才作为企业发展的核心动力。

可以说，在这个时代，人才是企业生死存亡的无形推手，谁掌握了顶级人才，谁就将屹立不倒。

企业需要什么样的人才，我们又如何知道目前我们所拥有的人才是否能支持战略的实现呢？为了赢在未来，我们又需要储备什么样的人才呢？这一切的起点，就是人才盘点。

一位HR朋友说，国内疫情虽已过去，但给她的工作带来了2个持续的影响：①公司为了提高人均效益，人才结构的优化成为重点；②市面上对人才的争夺更为激烈，公司想招到满意的人才越来越难。

于是，老板对内部的“人才盘点”愈发重视起来。

01什么是人才盘点？定义：简单来说，人才盘点是基于组织战略需要，来定义人才、识别人才和培养人才的行动。

人才各项数据只做参考，HR要通过数据对人才的未来进行预测分析，以及思考所需提供的各类帮助，包括给到管理者工具与方法等等。

四大目的:辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面；实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平；统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人；战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。

传统人才盘点方法的三大误区：1、错误的人才盘点目的：大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程；或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性。

2、错误的标准或是缺乏衡量工具：单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力；缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力。

人才盘点的方法一、人才盘点的基础了解。

1.1 人才盘点是啥呢？简单说啊，就是把咱公司里的人都好好捋一捋，看看谁是啥样的人才。

就好比咱整理自己的衣柜，得知道哪件衣服是厚的，哪件是薄的，啥时候穿合适。

公司里的人也是这个理儿，咱得清楚谁擅长干啥，谁有啥潜力。

1.2 这事儿可重要啦。

如果不进行人才盘点，那公司就像蒙着眼睛走路，乱撞。

不知道自己手底下有啥样的人，咋能安排合适的工作呢？就像炒菜不知道自己有啥食材，能炒出好菜吗？肯定不能啊。

2.1 绩效评估法。

这是最常见的一种。

咱就看员工平时工作干得咋样。

比如说，销售部门的小李，这个月完成了多少销售额，跟其他同事比是高是低。

这就像学生考试，成绩好的肯定是在某些方面做得不错。

不过呢，这绩效评估也不能光看数字。

有时候，小李虽然销售额没那么高，但是他拉来了几个特别大的潜在客户，这也是他的功劳啊。

不能一竿子打死，得全面地看。

2.2 360度评估法。

这个方法可就全面多了。

啥叫360度呢？就是从员工周围的各个方面去评估他。

他的上级、下级、同事，甚至有时候还有客户。

就像看一个人，不能只听他自己说自己多好，得听听周围人的看法。

比如说小王，他觉得自己工作能力超强，但是他的同事说他合作的时候有点独断专行，不听别人意见。

这时候咱就能发现他的问题了。

这就好比一个人，自己照镜子觉得自己帅得不行，但是周围人看他可能就觉得他有点自恋了。

2.3 潜力评估法。

这个主要是看员工的潜力。

有的员工现在可能干得一般般，但是他有很大的潜力啊。

就像一颗种子，现在看着不起眼，但是以后可能长成参天大树呢。

比如说小赵，他虽然现在在基层岗位，但是他学习能力特别强，对新事物接受快，还经常提出一些很新颖的想法。

这就是有潜力的表现。

咱们可不能把这样的人才给埋没了，得把他挖掘出来，好好培养。

三、人才盘点后的运用。

3.1 人才发展规划。

根据人才盘点的结果，咱们得给员工制定发展规划。

如果一个员工在某个方面有特长，那就给他机会让他在这个领域深入发展。

人才盘点的完整步骤、内容及方法（详解）人才盘点很多HR已经不再陌生了，在我们做过的众多人才盘点项目的过程中，发现不少企业会陷入到一些误区中，导致耗时耗力的人才盘点流于形式，今天就分享下人才盘点完整的步骤及方法：对于企业来说，人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节，企业内部实施过程往往缺少专业的人员和系统辅助，而导致耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，人才评鉴技术在国内已经发展多年，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施。

话不多说，进入正题，人才盘点通常分为五步：（一）成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。

在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。

（二）制定人力资源盘点计划人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。

要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。

（三）收集、整理资料信息在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。

资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。

（四）统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

（五）撰写分析报告在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。

详细拆解人才盘点五步法，全实操！超级会员年卡阿里等名企HR已加入了解长按下方公众号卡片回复关键词“名企人才盘点”查看《阿里/腾讯/华为/京东人才盘点实践》资料包获取方式，仅限3天没有无用之人，只有放错位置的人才！很多企业都会对企业内部的人才进行定期盘点，也就是对人才在当前岗位上的贡献价值以及能力潜质进行评估分析，然后采取相应的人才管理措施，以发挥人才的最大效用。

比如阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。

阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。

将GE带入巅峰的前首席执行官杰克·韦尔奇也曾讲到“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他们放在合适的岗位上。

”那如何做好人才盘点呢？我给大家介绍一套有效的人才盘点“五步法”：第一步：明确人才评价标准评价标准是人才盘点的基础，只有先明确了标准，才能识别出人才，切不可凭管理者拍脑袋和主观经验做出评价。

因此，在对企业人才进行盘点时，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准，从而识别出具有高潜力的关键人才。

这里要明确的是，不同的企业对人才的评价标准会存在差异，某位人才在这家企业可能受欢迎，在其他企业未必受欢迎；同一家企业在不同的发展阶段，甚至在同一发展阶段对不同岗位的要求也会有区别。

因此，在具体的人才评价标准设定方面，要因企、因时、因岗而定，不可千篇一律。

在评价标准方面，常见的维度是业绩（Performance）、能力（Ability）和潜力（Potential）。

•业绩（Performance）主要指过去一段时间（如年度），被评价者所取得的实际工作成果，如销售收入、研发成果、客户评价等，通常反映在绩效成绩上；•能力（Ability）通常指被评价者在当前岗位实际表现出来的知识、技能和经验，如电脑操作水平、沟通表达能力、工作阅历等；•潜力（Potential）是指被评价者内在的价值观、个性特质、动机意愿、思维方式等，主要预测员工在未来的成长可能性。

人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构,有怎样的岗位;三是能力。

人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。

总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别.人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职,这给人力资源盘点带来了难度。

此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来,所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行.1.影响员工去留的“三个头"影响员工去留的主要因素可概括为“三个头"：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需,或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头公司能否给员工一个“未来"对员工的去留有很大影响.尤其是年轻人,会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视,觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因,这是人力资源盘点的巨大难题。

企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。

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人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为:操作能力、智力、员工的心。

操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人,更不容易表现自己的心理状态。

事实上,这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价.人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。