阿里人才盘点实践

欧赛斯总结的阿里巴巴人力资源管理最佳实践欧赛斯有一个重要的思想，叫Best Practise思想，所谓的Best Practice就是其做法经过实践的检验、反复试错及不断优化，已经越来越逼近规律，成为行业最优的做法，欧赛斯称之为Best Practice。

欧赛斯对于Best Practice的态度，叫不但要学，而且要偷。

因为最优的做法背后，都是交了大量学费及走了大量弯路的，既然别人已经帮你找到了最优化的路径，何不放下身段，躬身学习呢？以开放的心胸俯身下来学习Best Practice，我们才能创造出属于自己的Best Practice。

阿里巴巴人力资源管理挚识点核心竞争力–批量化地生产干部阿里管理三板斧–看10年、想3年、做1年招人–合适、可培养招人三问题–这个人的水平超过你吗？–这个人去竞争对手这里，你会心痛吗？–这个人能提升团队整体水平吗？个性特质–聪明、皮实、乐观、自省>>> 欧赛斯思考：思辨、皮实、自驱、持续学习招人方法–拨洋葱，S·T·A·R方法培训人–激发员工迅速成长入职培训–磨刀不误砍柴工，做成军事演习入职第一课–把组织梦想传递给工作环境–透明的天、安全感的地、流通的海、氧气充足的森林、融洽归属感的工作社区高压线–过分承诺客户、对人不对事的攻击、对外影响公司形象等团队–做导演，把特点各异的人组合成梦之队共创–文化共创、战略共创、指标共创培养人–以战养兵、借事修人；人才培养从入职面试开始辅导人–16字辅导方针：我做你看、你说你听；你做我看，你说我听两张表–员工辅导表、绩效改进表视人–视人为人用人–不能让雷锋吃亏激励–点亮员工心中的那盏灯对人 - 对得起好的人，对不起不好的人裁人–管理者没有裁过人不是真正的管理者、你问心无愧了吗？你仁慈义尽了吗？心要慈、刀要快裁人无惊讶–及时反馈（你的不足什么、你的位置在哪里、你需要改进什么）、及时辅导、惊讶是一个管理事故裁人–有温度的，动之以情、晓之以理、绳之以法走心团建–一张图（战略共创）、一场仗（结果共创）、一颗心（交心）一封家书、一份礼物（走心的前提是非常了解员工）阿里巴巴三大会议阿里巴巴每年9月-10月做战略会议、11-12月做预算会议、2月-5月做人才盘点。

阿里巴巴集团中国企业校园招聘实践案例分享（独家）校园招聘的平台化运营阿里巴巴自2012年起开展集团统一的校园招聘，每年招聘上千名应届毕业生以储备新鲜血液。

阿里巴巴集团非常重视校园招聘，不仅仅在雇主品牌、筛选机制、面试官、应届生培养上做投入，在校招系统平台建设和运营上也投入了相当的精力，以期打造一个能够与社会招聘、人才盘点、绩效管理相连相通的校招运营平台，从更体系化、更动态化的角度去看校园招聘对整个组织能够创造的价值。

2013年阿里巴巴建立了校园招聘电子化平台，以业务需求为首要前提，以电子化校园招聘系统为技术支持平台，站在人才运营的角度进行校园招聘，使校园招聘成为更加高效的招贤纳士的途径，也为阿里巴巴人才管理提供依据。

平台化校园招聘系统之内部推荐阿里巴巴为内部推荐渠道开发了电子化平台。

内部推荐人可以是公司员工、外部猎头或者校园小猎手，他们有不同的账号权限。

在电子化系统，员工可以看到空缺职位并进行内部推荐，他们可以在这个平台上进行查重，看到自己所推荐的人是否有其他同事的推荐，也能够看到被推荐人的应聘部门和岗位以及被推荐人的职位申请状态。

让内部推荐高效精准、管理便捷。

平台化校园招聘系统之在线笔试阿里巴巴集团2015校园招聘笔试采用在线化形式开展。

阿里对不同岗位开放不同的笔试时间。

在阿里巴巴电子化校园招聘系统上，学生可以登录校园招聘的个人中心，在笔试系统开放后的任意时间进行在线笔试。

在线笔试减少了以往线下笔试许多繁琐的环节，节省了很多物料和人力，更加方便和高效。

通过在线笔试，没有试题提前泄露和试卷来不及送往考场的担忧，也没有十几所城市几百个考场地点和人员安排问题，能够省去很多成本和精力。

以试卷的判定为例，在线笔试更加高效（如图所示）。

对于学生而言，在线笔试减少了学生线下笔试前往考场所花费的时间和精力，也避免了一些学生无法在规定时间前来参加笔试的问题，为学生提供更加舒适的应聘体验。

同时，为了确保万人同时笔试时整个笔试系统能够稳定运行，不会出现登陆失败等状况。

人才盘点如何做？马云、彭蕾如何在阿里巴巴这样做人才盘点人才盘点是美国通用电气公司（GE）发明，而在中国让人才盘点发扬光大的是阿里巴巴。

在中国企业中，马云是少有的对于人才盘点给予高度重视的老板之一，阿里巴巴每年度最为重要的三个会之一，就是人才盘点会议。

本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓和主要原则：消灭“野狗”，请走“老白兔”，保持组织活力。

人才盘点会议——阿里三大会议之一阿里巴巴的人才盘点得到了马云和彭蕾的特别关注和高度重视，他们要求每一个BU和干部对此高度重视。

阿里巴巴每年9月-10月做战略，11月-12月做预算，2月-5月做人才盘点。

人才盘点的目的，从人才角度：看人才本身是否增值。

从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。

阿里巴巴的人才盘点不仅盘人，还盘战略、盘团队。

从三个层面展开：公司层面业务布局：年度的战略、目标整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况团队层面人才梯队：向下看两层管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁人才现状：潜力/绩效的九宫格个人Performance：个人绩效Potential：个人潜质Personality：个性特质阿里人才盘点矩阵——明星、狗、牛、兔阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为“狗、牛、兔和明星”。

“明星”对于个人能力强(核心标志是业绩突出)，对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。

对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。

不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。

“牛”牛是大多数团队中最普遍的存在。

牛型员工的最大特点是“随风倒”。

当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。

阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。

今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。

大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。

大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。

人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。

马云手里面大概是200-300张牌。

1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。

所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。

在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。

你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。

当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。

•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。

【案例】阿里巴巴人才盘点解析1、阿里巴巴人才盘点解析第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。

为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从进展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。

假如回忆起来可能让许多人震惊的应当是2021年、2021年那次改变，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨全部集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。

我们的人才盘点完以后花了一天的时间商量盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源2、应当怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始商量，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我如今通知你们，你们在今日下午六点以后就被调动，调动的通知就是比方说“谁谁谁去哪里”，没有任何商量。

一、阿里为什么做盘点1、从人才角度：看人才本身是否增殖。

2、从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织进展。

二、阿里人才盘点的价值是什么我觉得，人才盘点有几个价值。

第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的改变特别快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是连接了战略和结果之间的一个很重要的连接。

那么，人才盘点不仅仅3、只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。

那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个将来为了提高人才升级预备做的动作，所以它是一个组合拳。

在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了将来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴假如没有上市，没n有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么如今一般在六月份开始做。

详细拆解人才盘点五步法，全实操！超级会员年卡阿里等名企HR已加入了解长按下方公众号卡片回复关键词“名企人才盘点”查看《阿里/腾讯/华为/京东人才盘点实践》资料包获取方式，仅限3天没有无用之人，只有放错位置的人才！很多企业都会对企业内部的人才进行定期盘点，也就是对人才在当前岗位上的贡献价值以及能力潜质进行评估分析，然后采取相应的人才管理措施，以发挥人才的最大效用。

比如阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。

阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。

将GE带入巅峰的前首席执行官杰克·韦尔奇也曾讲到“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他们放在合适的岗位上。

”那如何做好人才盘点呢？我给大家介绍一套有效的人才盘点“五步法”：第一步：明确人才评价标准评价标准是人才盘点的基础，只有先明确了标准，才能识别出人才，切不可凭管理者拍脑袋和主观经验做出评价。

因此，在对企业人才进行盘点时，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准，从而识别出具有高潜力的关键人才。

这里要明确的是，不同的企业对人才的评价标准会存在差异，某位人才在这家企业可能受欢迎，在其他企业未必受欢迎；同一家企业在不同的发展阶段，甚至在同一发展阶段对不同岗位的要求也会有区别。

因此，在具体的人才评价标准设定方面，要因企、因时、因岗而定，不可千篇一律。

在评价标准方面，常见的维度是业绩（Performance）、能力（Ability）和潜力（Potential）。

•业绩（Performance）主要指过去一段时间（如年度），被评价者所取得的实际工作成果，如销售收入、研发成果、客户评价等，通常反映在绩效成绩上；•能力（Ability）通常指被评价者在当前岗位实际表现出来的知识、技能和经验，如电脑操作水平、沟通表达能力、工作阅历等；•潜力（Potential）是指被评价者内在的价值观、个性特质、动机意愿、思维方式等，主要预测员工在未来的成长可能性。

浅析企业人才盘点实施及结果应用摘要：人才资源是企业的战略资源，人才盘点的价值愈发明显。

由于人才盘点实践不足加之企业对于人才盘点目标、价值的把握不准确，进而导致人才盘点结果难以有效应用。

本文针对企业人才盘点方向和应用做了浅析。

关键词：人才盘点；实施要点；人才识别；人才使用在任何竞争环境下，仅依靠技术要素、资金实力无法决定企业成功，特别是知识型企业人力资源的开发与利用是企业赖以成功的法宝。

如何运用有效的方法、工具识别人才，如何运用好数据资源分析各业务单元的人才结构，是每一位人力资源从业者和企业管理者迫切要求。

通过基于胜任能力的人才盘点可以有效识别人才，通过整合人才结构落地企业战略，为人才选拔、培养、晋升、薪酬激励等提供依据。

同时亦可帮助员工明确工作标准牵引自主努力方向，引导员工持续改进提升个人绩效。

在用好人才价值的同时促使企业整体效能得以提升。

一、人才盘点的概念以知识密集型互联网企业为例，华为、腾讯、京东、阿里巴巴等企业对于人才盘点都极为重视。

马云谈人才盘点曾说：阿里巴巴每年有两个最重要的会：第一个是人才盘点会议，第二个是战略会议。

人才盘点我们也可以称之为全面人才评价，是在明确的组织架构和人力资源规划下，通过科学的评价标准和方法动态盘点全员能力水平、效能水平，有效建立人才发展规划和职业发展规划，为人员选拔、晋升、绩效、培养、薪酬提供依据；把高潜人才挖掘出来作为人才储备；通过人力资源规划做好人与组织、人与岗位匹配。

其最大的价值是打造人才竞争优势，实现人才发展和组织发展的双轮驱动。

二、人才盘点的内容1.盘点人才现状，摸清家底结合当前人力资源规划首先理清各级组织、业务单元人员编制、管理者管理幅度、各岗位族职数，人员职级能级、专业认证、工作经历等静态信息。

接下来的重点和难点是人才能力盘点。

公司用人的理想目标是人尽其才、才尽其用，而非能力越高越好。

能力盘点的工具有360°测评、访谈法、建模法等，以建模法为例其核心要点是基于冰山模型从知识、技能、行为、内驱力等维度搭建起适应企业岗位的“能力素质模型”。

思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。

基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。

在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。

阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。

他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。

首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。

一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。

接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。

80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。

传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。

因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。

与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。

在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。

思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型(de)企业,在阿里巴巴(de)实时成交显示屏上,马云口中(de)电商生态系统一目了然,在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要(de)前端和后端,即支付环节和物流系统.基于这三个平台所产生(de)轨迹,又衍生出对大数据(de)应用.阿里巴巴一共25000名员工,需要多少人进行绩效管理答案是一人.在得到了这个答案之后,多位滇商企业家表示并不相信.阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核.他(de)思路是：绩效管理很简单,就是日常管理.阿里是怎样做新人培训(de)新员工进入阿里之后,都会经历三个时期(de)培训.首先是入职后27天(de)专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者(de)课程比例分别是42%、28%、30%.上岗后,新员工还将接受3-6个月(de)融入项目培训.一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐.接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样(de)培训内容.阿里(de)人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置(de)明星,因此在阿里人才培养中,最重要(de)一环便是轮岗.“公司管理(de)目(de)是客户,很多公司往往忘记了这一点”,一位在阿里工作了十年以上(de)资深老员工—陈老师直言不讳地指出.80后90后群体(de)崛起绝不是简单(de)一代人(de)成长,而是真正互联网一代(de)全面接管,随着外界(de)变化,消费者(de)行为模式也在发生改变.传统(de)营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买,而现代(de)营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享.因此,在陈老师看来,如今(de)电商战略不再是抢占空间和规模,而是争夺客户(de)时间.与此同时,这种模式(de)竞争已经从客户竞争转移到客户口碑(de)竞争,从客户口碑(de)竞争升级到客户传播(de)竞争.在陈老师看来,现代企业管理创新最大(de)问题是对传统管理方法(de)深信不疑.阿里打造文化(de)五大工具阿里巴巴在企业文化(de)打造上,主要运用五大工具.第一,文化道具.阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工(de)心连接,通过借物管心.比如,淘宝(de)所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题.第二,传承布道.阿里认为,价值观(de)宣导和传递需要在企业内部形成一定(de)传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者.比如阿里对老员工(de)管理,一个值得注意(de)细节是,在阿里,只有五年以上(de)老员工才能佩戴橙色(de)工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工(de)一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化.第三,制度与文化(de)协同.阿里认为,缺乏制度保障(de)文化是空洞(de),缺乏文化支持(de)制度是乏力(de).例如,当严重违规(de)人员被开除之后,阿里一般(de)做法是,在一定范围内为员工还原事情本来(de)真相,而不是让谣言继续传播.第四,固定仪式.每年(de)5月10日,是阿里集团集体婚礼(de)日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼.事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”(de)日子.除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己(de)宠物一起到公司.更为有趣(de)是,2009年(de)员工大会,阿里(de)高管在马云(de)带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传(de)剧照就是出自这场演出.第五,故事传播.阿里(de)每一个管理都要成为故事(de)发现者、收集者和传播者.新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有(de)是当年创业艰辛(de),有(de)是努力工作(de).除了讲述之外,阿里还会将自己员工(de)故事拍成视频,给其他员工做激励.鼓励轮岗在阿里巴巴(de)管理体系中,对人才是特别敏感(de).阿里巴巴有一套自己(de)人才盘点体系,即30%是最有潜力(de),60%是潜力一般(de),10%是没有潜力(de).每位主管都要给自己(de)下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要(de)一点,他们强调(de)是管理者(de)责任,就是让主管不断地关注下属.据贾老师介绍,这样(de)方法,能够让主管对下属(de)关注提高60%.阿里巴巴人才管理中最为外界所知(de)一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工(de)能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价(de)结果,这就让员工得到了相对公平(de)评价.阿里巴巴员工(de)盘点是随时进行(de),主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价.每年,阿里巴巴都会有20%(de)人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究(de).贾老师坦言,一个企业(de)优秀员工,20%(de)比例是最适合(de).这20%(de)员工将成为公司(de)正能量,这部分正能量又会影响着60%(de)人跟随过来.同时,优秀员工和普通员工之间(de)收入设定了较大(de)差距,这个差距激励着60%(de)员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取(de)员工留下温床.此外,这个差距也激励着最优秀(de)那层员工不敢去作弊.相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有15%(de)员工是负能量,那么这个企业就会非常危险.负能量员工(de)比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量(de)员工.在阿里巴巴(de)每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”(de)主要任务就是传播阿里巴巴(de)价值观.员工(de)价值观在一定程度上决定了员工(de)工资、奖金以及晋升.阿里巴巴将员工(de)能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力.其中,价值观(de)审核占据了基础能力(de)75%,其次是流程能力(de)15%,以及专业能力(de)10%.相信员工每天9点上班(de)阿里巴巴,电梯最拥挤(de)时段却出现在9点半到10点之间.在阿里巴巴,员工并不强制打卡,这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工(de)影子.“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中(de)”,贾老师认为,“在企业管理中,硬(de)东西需要软(de)来管,而软(de)则需要硬(de)来管,文化是软(de),行为是硬(de)”.正如马云推崇(de)太极运动,讲究(de)是阴阳调和.或许在大多数人(de)观念里面,民营企业(de)企业文化大多数是由老板决定(de),但在阿里巴巴(de)管理中,他们所遵循(de)是“企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体(de)力量.”这就是为什么阿里巴巴集团(de)BBS已经成为了阿里最重要(de)文化阵地.在阿里巴巴集团(de)管理文化中,很重要(de)一条是相信员工.公司对员工迟到并不敏感,包括简短(de)审核流程,背后就是对员工(de)信任.更具体(de)做法是,阿里巴巴对加班(de)员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上级(de)审核.当然,不需要审核(de)免费晚餐自然会有人蹭吃,当阿里巴巴(de)管理哲学是选择相信员工,“天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”.另外一个不需要审核(de)福利是,只要怀孕(de)员工,每人可以领两件孕妇装.“企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要(de)企业文化.”-------------------------------------------------。

66页ppt从组织盘点到⼈才盘点实践全解析（附名企案例）HR每⽇三省吾⾝：招到⼈了吗？招到⼈了吗！招不到⼈哇...当你遇到招聘的“瓶颈期”：外部招聘量过⼤：关键⼈才流失严重，⼈才⽋缺似乎已经阻碍企业发展；⼈才储备不⾜：总有那么⼏个坑填了快⼀年了还不满意；培养发展低效：明星员⼯，如何安抚住那颗蠢蠢欲离的⼼？新员⼯，精准培训、快速上⼿如何切⼊？与其每⽇焦虑、痛苦、彷徨，启动⼈才盘点才是最好的解决⽅案。

就好像⾐柜、书橱需要定期整理，该扔就扔，该送就送，该买就买。

盘点不仅仅能够看清⼈员的现状，更能够有效驱动⼈才的各项管理⼯作的推进。

⼈才盘点是流⾏了很久的概念，可仍有⼤部分HR似懂⾮懂，整体认知只是停留在知晓部分概念和类似九宫格等⼯具上，⽽⽆法在企业实施落地。

那么，⼈才盘点究竟该如何做？⼜如何结合⾃⾝公司企业情况进⾏实施落地？马云曾说过：阿⾥巴巴每年有两个最重要的会：⼀个是⼈才盘点会议，第⼆个就是战略会议。

⼈才盘点是排在战略会议以前，先有⼈，再有事。

所以，你明⽩如何做⼈才盘点了吗？还没懂的话，今天我们重点来捋⼀捋。

⼈才盘点本⾝是⼀项“过程”⼯作，⽽不是结果⼯作。

⼈才盘点这项⼯作本⾝并不直接产⽣价值，只是对⼈才现状的⼀个梳理，是⼀个把公司⼈才相关信息具体化和明晰化的过程。

就好像超市每过⼀段时间都要做商品的盘点。

假设对某个商品，⽉初的时候进了100件货，系统显⽰已经卖了70件。

那么，到⽉底的时候，⼯作⼈员应当去货架或者仓库⾥核对⼀下，是不是剩了30件货。

这个过程本⾝其实没有对超市产⽣什么价值，但是他能够给超市提供了⼀些⾮常明确信息，就是当前到底是不是“账实相符”以及选品是否符合市场需求。

真正产品价值的过程，是超市根据这个信息，接下来做了些什么。

⼈才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似，但是⼈才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单，其中也就不乏⼀部分⼈群把⼈才盘点，做成信息汇总。

从微观⾓度来说，⼈才盘点⼀般可以包括员⼯的技能⽔平、知识⽔平、经验⽔平、绩效⽔平、⼯作态度等这些员⼯⾃⾝条件和⼯作成果之间的关系。

一文讲透人才盘点操作步骤精益生产管理图片来源:网络“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。

为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”——马云全球的招聘成本都在持续增长，在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡等各种内外大环境夹击之时，人才盘点显得尤其重要。

做人才盘点至少有以下两大重要意义：一是对组织结构和人才进行系统梳理；二是发现问题并建立措施，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

01人才盘点的三种常见形式人才盘点主要有3种形式，即关门盘点、开门盘点以及“绩效分析”盘点方式。

这三种盘点方式各有优势、劣势，这就需要根据企业自身情况，选择合适自己的盘点方式。

1、关门盘点对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。

2、开门盘点由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。

3、“绩效分析”盘点除了开门盘点和关门盘点，有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式。

02人才盘点的步骤及结果应用根据以上三种常见的人才盘点方式，我们可以将通用流程总结为4个步骤。

1、明确盘点目的2、准备基础工作3、选择工具4、分析人才盘点结果通过4个步骤和各种人才识别评估工具，将企业内的人才做出科学的识别评估之后，发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去？也就是人才的培养和发展问题。

以人才盘点九宫格为例。

➤首先，将人才画成9部分。

➤其次，根据人才所处归属格，对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。

➤最后，盘点结果的应用除了个人建议，还要对标整个团队，拿出相应的行动计划。

03GE/联合利华/阿里/京东都是如何利用九宫格盘点的？➤通用电气GE的年度评估会是GE人才盘点的重要会议，每年GE的高层就会出席会议，根据人才的价值观和业绩两个维度对员工进行详细盘点。

阿里人才培养之道第一篇：阿里人才培养之道阿里人才培养之道：借事修人，借人成事！2017-12-11 商道智汇说到人才培养战略，绝对绕不开阿里的“九板斧人才培养体系”。

“腿部”、“腰部”、“头部”每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

阿里的人才九板斧体现了阿里的人才观，“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。

虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。

好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的“人”的成长。

如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。

”如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。

人事合一：所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。

阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

虚事实做：所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

举例来说：在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

一、阿里巴巴的九板斧体系但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。

借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演、搭班子；“头部”包括定战略、断事用人、造土壤；每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。