读书笔记参考——《现代社会中的科层制》社会学教学课件读书笔记阅读者姓名:X,, 阅读时间:2011年8月14日——8月15日彼得?布劳(Peter M. Blau)、马歇尔?梅耶(Marshall W. Meyer)，1987年，《现代社会中的科层制》(Bureaucracy in Modern Society)，学林出版社。
一、读书摘要【第166页】尽管功能专门化产生许多收益，当组织的规模扩大到超过可调节的范围时，专门化也带来了一些难题。
一个重要的问题就是，分割化使得大多数工人的工作变得非常单调，并因此使工人产生了不满足感。
另一个主要难题是协调。
……最后，所有的协调工作不得不上升到决策层，致使上层管理人员的工作过于繁重。
在规模扩大条件下，功能专门化的另一个难题是效率激励机制的弱化。
【第168页】从效果上看，组织的多部门形式是将一个大型企业划分成许多小型企业，并在较低的管理层次上再现功能型组织最高管理层次的劳动分工。
用经典管理理论的词汇来说，依据目标(或产品)的专门化代替了依据过程(或职能)的专门化，由此减少部门之间的相互依赖和协作成本。
的确，多部门组织把大型组织分解为较小的、相对完备的单位实际上牺牲了一些大型组织的经济利益。
但是，从单位自主性和减少上达要求所获得的效率远远超过了其牺牲的利益。
【第169页】多部门组织提出了一些迷人的问题。
其中最有意思的问题也许是认为把大单位组织分解为小型自立单位会影响组织总效率。
这样的观点提出了一个似是而非的问题，一个韦伯科层组织模型的核心问题。
我们还记得，韦伯认为组织的等级制提高了协调和控制，进而提高了组织的效率。
相反，多部门模型提出，超过了一个点以后，组织的等级制和控制对效率会有消极的影响，因而需要新的组织原则。
因此，正如功能性组织向多部门组织的进化一样，不仅组织的正功能和反功能(如前一章所述)导致了偏离韦伯原则的新组织原则，对反功能或低效率的反应也如此。
【第171页】换句话说，根据威廉姆森的观点，社会可以为了达成目标而选择正式组织，也可以为了达成目标而选择市场。
的确，市场中的行动者大多是由组织构成的，问题是，协调是否只能在正式组织内部或通过组织之间的合同(合同的条款是市场竞争的结果)获得。
替代方式的相对成本或效率大概决定了哪一种会成功。
……威廉姆森使用“交易成本”来表述使用组织或组织替代品(如合同)的成本。
威廉姆森的中心假设是，交易成本决定了使用组织还是使用市场去达成目标。
是什么决定交易成本呢,……正如第4章所述，人的认知能力不会是无限的，相反，人的理性是有限度的。
因此，不可能预见到未来的所有情形。
当不曾预料的事件使得合同没有完成或者说不清楚，接下来的可能就是漫长的谈判，有时甚至导致诉讼，合同成本也会直线上升。
所以，交易成本部分地来自于不确定性、环境条件、有限理性和行动者的特质等。
【第172页】换句话说，存在信息障碍因为任何一方都不能在没有极大困难和不付成本的条件下准确地了解对方。
……这就构成了经济学家们所说的双边垄断，或威廉姆森所有的小数量交换情景。
这时，如果只考虑价格，就不会有有效的竞争。
如果不通过有许多买卖双方的市场对机会主义(如果市场不限制其降低成本，他们就会抬高价格)进行控制，交易成本就会上升。
……上面的三个例子说明了形成普通市场交易困境并因此提高交易成本的三种环境。
这些环境是:第一，有限理性与不确定性的结合;第二，信息不畅;第三，小数量交易环境下机会主义的影响。
威廉姆森提出，1920年早期，美国许多大型企业中都存在同样的环境，并导致了这些企业从功能性组织结构向多部门组织结构的转变。
功能性组织中存在有限理性的问题，因为下属单位之间的高度互倚性使得所有的协调工作都得由最高层完成，以至于超出了上层管理人员的能力。
信息不畅的问题也存在，因为职能管理人员很容易误报运行成本或者看不到低效率的运作。
小数量交易更是存在，因为每一个部门都是其他部门垄断性的供应者或购买者。
威廉姆森认为，多部门组织形式在许多方面克服了这些问题。
首先，多部门组织不需要上层决策者做出那么多的决策(多部门组织的日常协调工作是在部门内完成的，而不需要提交到最高决策层)，因此，不像功能性组织结构那样对有限理性提出挑战。
由于每一个独立部门的绩效是可测量的，信息不畅问题并不产生在多部门组织结构中。
在多部门组织中，每一个部门都是一个利润中心。
最后，由于每一个部门都面对绩效问题，与功能性组织结构不同，部门之间都不会相互强迫买卖中间产品，小数量交易环境和机会主义也不可能在多部门组织中制造麻烦。
【第173页】威廉姆森认为，事实上，多部门企业创造了一种比外部资本市场交易更有效的内部资本市场。
受有限理性(许多企业都不可能被外在投资者很好地了解)和信息不畅(由于缺乏管理权，银行家和股票持有者不可能轻易地知道不良投资)的限制，多部门企业的管理者比银行和股票市场更了解投资机会。
因此，多部门企业能够在产品市场和资本市场中监管交易性产权。
【第175页】与韦伯的模型比较，威廉姆森的理论模型提出，通过用每一个都对自己的绩效负责的自主性单位替代集中控制，能够使组织产生极高的效率。
但是，和古典经济学家不同，威廉姆森提出，在严格的经济条款下，科层制组织比市场更有效率。
当然，威廉姆森的理论也有一些局限性。
……首先，和其他有关组织的经济模型一样，威廉姆森的模型假设经济考虑(这里指交易成本)主导着组织结构选择。
换句话说，组织被认为是最大化长远利益的行动者。
但是，有证据表明，一些看起来是经济的决策(譬如大型组织内部部门之间的交易价格的确定)并非来自经济的或数字的算计。
不在算计之列的一些因素甚至更有影响。
最能击中威廉姆森理论的是，有研究表明，采用多部门制结构更多的是产品复合、总裁背景和仿效的函数，而不一定是出于规模的范围的考虑。
【第176页】第二，威廉姆森的框架只有两个假设:组织形式的选择取决于交易成本;交易成本主要来自不确定条件下的有限理性、信息不畅通、机会主义和小数量交易市场的结合等的交汇。
譬如，它并没有说明多部门结构将不断地证明其比保持功能型结构更有效率。
钱德勒、威廉姆森以及其他人的经验观察(多部门结构历史性地替代了其他形式)也没有证明多部门组织的超级效率。
的确，多部门结构和其他组织形式效率的比较研究并没有说明多部门结构更有效率，也很少有证据表明联合企业比其他组织形式能获得更多利润。
对威廉姆森合理的检验应该是，在不同的环境下，详细测量不同组织形式下的交易成本，但直到现在尚没有人做到这一点。
第三，对科层制来说尤其重要的是其对非商业组织的不可应用性。
分散化和财务结果监督是经济性的，对以经济结果为主要目标的商业组织也许适用，而对那些组织目标不那么复杂的组织，像医院、大学和政府机构，也许不那么合适。
……有两个约束条件使其不能再组织为多部门或多部门式的组织。
第一，很难找到单一的数量指标来衡量互不相干的部门绩效或产出。
可以肯定，测量效率的方法是存在的。
但是不同的部门测量的方法不同(譬如警察对报警的反应时间，公共工程的维护成本，等等)，因此，相互之间不可比。
第二，即便是存在比较绩效的指标，也不可能为了取悦高效部门而取消低效部门的资源供给，即使可能也很危险。
譬如，可以设想，因为低效率而关闭消防部门会带来什么后果。
……因此，不可能针对一般的绩效约束而实施分散化的自主。
【第177页】最后，多部门模型会随时间的推移而退化。
只要把注意力放在利润上，多部门模式总比其他模式具有优势。
但是，如果不仅仅考虑利润，还考虑其他方面，不可避免地，纯粹的多部门模式也会展现一些弱点。
外部规则是多部门模式难题的来源之一。
整个企业(而不是企业的部门)总要遵循政府有关卫生、安全、和环境的标准。
……内部因素也能导致多部门结构的退化。
经历时日，组织内部就会形成利益格局和惯性，严格关注效益的趋向就会发生偏移。
无论正式组织的类型如何，组织总趋向于保留过去的行为方式。
只是多部门模式加重这样的趋势，因为，在多部门结构中，基于非经济的集中控制能力很弱。
正因为如此，在环境急剧变化的时候，集中化常常会重新出现。
【第178页】威廉姆森模型的局限性并不意味着它应该被忽视。
恰恰相反，威廉姆森的模型及其后续研究为知识积累做出了很大的贡献。
首先，它们指出，组织和组织的选择会产生重要的经济后果，这是许多的经济思考忽略了的一个事实。
第二，组织选择受到各种考虑的深刻影响，而不仅仅受到简单计算的诱导。
第三，在某些情况下，市场并不比科层制具有更多的经济性优势。
【第179页】在科层制内部，某些发展对这样一种假定提出了挑战，即通过发号施令来行使等级制权威是(或应该是)进行协调并使工作得以完成的基本手段。
譬如，技术进步不仅影响组织结构，也让工人对工作过程有更多的控制。
正如第五章指出的，对先进技术的采用往往伴随着决策的更加分散化和减少工作流程的监管。
原因很简单，在某种程度上，是技术在控制工作流程，而不是等级制中的上司。
此外，在某种程度上，在技术控制工作流程时，能最早发现问题的往往是工人，因此，是工人要求上司处理问题，而不是相反。
当工人的职责是看管全自动生产线时，尤其如此。
【第180页】尽管命令型权威衰落的原因(富裕、对所有机构信心的降低、受教育程度、自动化、专业化)是多种多样的，但这并不意味着权威消失了、组织丧失了协调和控制的手段。
恰恰相反，是非人格机制代替了对下属进行控制的命令型权威而成为协调和控制的主要手段。
……我们面临的是两个困境。
第一，一方面韦伯的理论认为科层制模型促进了单规模组织的协调和控制，进而提高了管理效率。
另一方面，从上一章我们知道，科层管理也产生了许多有损于效率的反功能行为模式。
……从这些观察中也许可以得到结论，即韦伯的科层制模型过时了(尽管它曾经被认为是“商业式的”，但不再是了)，因此，应该被更现代、更有效率的管理形式所替代。
如果考虑到第二个困境，这个结论就必须作调整。
第二，尽管从经济角度出发的讨论会偏向于一定条件下的分散管理，但是，在组织具有许多复杂的非经济目标时，分散化并不是那么容易做到的。
还有，在企业组织中，由于内外的约束，分散化的效率会随时间的推移而退化。
因此，无论原始科层组织的限度在哪里，随时间的发展而出现的新组织类型也有其明显的局限。
【第181页】理论分析本身并不能告诉我们如何平衡韦伯模型的局限和近些年出现的新组织原则的局限。
因此，需要经验研究来确定什么样的环境适宜于什么样的组织。
由此，可以有两个结论。
第一，正如过去经历的转变一样，科层模型的变化在未来还会继续。
第二，在许多组织中，韦伯的科层模型还会发挥作用，特别是当组织追寻复杂目标并需要行为的紧密协调时。
【第186页】这三个结论(科层制是集体行为的强势工具;一般而言科层制是高效的，即使是低效率，也不容易被替代;科层制能够服务于多种有时甚至是相互冲突的目标)说明了为什么科层制与民主治道之间的关系是复杂的。
