什么是集团、集团管控及集团管控模式？
在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?
集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。简单的说就是相当的“家族庞大”。而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体
因此，集团型企业的管理有一些独有特征：
法律特征：
1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
战略选择与集团管控
2006年6月19日 10:31 来源：慧聪网企业管理频道 作者：王颖
（王颖：理实国际咨询集团中国区董事长）
围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我们分享了中国企业的案例分享，一个是海尔组织结构的变迁和业务流程的再造。我今天主要谈另外两个点：
第一，战略选择跟集团管控模式的匹配。
第二，谈一下集权和分权的问题。具体不同的管控模式在集、分权的一些体现。正好跟孙教授讲的组织、流程这一块衔接起来。
以上这些都是集团化管控非常重要的要点。
首先发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。
刚才探讨海尔的案例大家也看出来，背后都有一条主线利益关系，如何使它平衡，而且发展还不混乱，同时还要考虑到企业的领导风格和组织文化的影响。我想海尔是一个非常优秀的管理实践，把文化中心单独拿出来只花钱不赚钱，同样虽然我们说海尔发展到今天离不了张瑞敏的功劳，当然没有张瑞敏也可能会有海尔，但是可能不是今天的海尔，所以领导风格对于一个组织的管控模式的选择也是非常重要的。
再一个组织文化，是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。
华彩集团战略与管控问答之252:互联网化对组织架构和管控带来了哪些挑战？
答：互联网化使企业的边界越来越趋于消失，过去一个企业可以引入一个ERP，但是现在，一个供应链，近乎于一个超大ERP，我们可以把供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单。而可以把所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个所谓的超大供应链，其实会随着每一次的订单，会重组。所以这时候企业的边界越来越趋于消失。就像一个变形虫一样，无限变形。那么这时候的组织架构，至少是一种比传统的矩阵式架构，更柔性的立体矩阵，乃至于网络式架构。而管控行为，就越来越变得去中心化，底层驱动化，去管控化，业务驱动化，去战略中心化，商业模式驱动化，去长期稳健策略化，而点状短期战术化。
华彩集团战略与管控问答之253：互联网化对商业模式有哪些颠覆？
答：互联网行业特有的快速试错，三到五天，一两周，就会尝试出一种商业模式正确与否的这种快运作效应，快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律，围绕着组织发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。而这种宏观管理，仍然会趋于疏离，趋于简单，但是管控的底层架构已经沉到微观的，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。说得简单，是一连串微观运营里面的管控的实现，或者管控的调整或优化，从而凑起来，或集成了宏观管控。宏观管控的理念越清晰，微观管控每一次点的原则性越强，就形成了互联网背景下组织架构的调整和管控。
华彩集团战略与管控问答之254：保障管控体系落地的关键是什么？
答：第一，管控理念的梳理，第二，对于管控理念的梳理和管控文化的打造，第二，阻碍管控的资产问题，企业边界问题，权利问题，指挥问题，责任问题的同一性是否解决。第三个，是否围绕着管控的落实，解决了管控所需的支撑，管控所需的变革，管控所需的动力，去除管控的阻力，和管控过程当中对重大问题的特事特办等几个要项。
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保利集团：聚焦央企战略优化集团管控
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来源：《董事会》2018年第12期
作为中央企业，保利集团因规范有效的现代企业治理体系引人注目，集团董事会2017年度被国资委评为运行优秀。截至2018年，中轻集团和工艺集团加入保利已有一年，投资公司试点也有两年，为了适应国有资产管理体制改革对“管资本”的要求，完善集团公司及子公司法人治理，规范、加强子公司董事会建设，提高集团内部控制与经营管理水平，保利集团2018年10月聚焦集团公司董事会建设、完善公司治理、优化中长期战略、提升决策支持等重点问题，着手制定《子公司董事会及董事评价办法》《关于进一步完善子公司法人治理结构的意见》，并对《子公司外部董事履职管理办法》进行了修订。
进一步完善子公司法人治理结构主要分为六个部分，包括：
理顺股东会职责，转变监管方式。股东会是上市公司的最高权力机构。全资子公司不设股东会，由集团公司依法行使股东会职权。集团公司依据法律法规行使股东权利、履行股东义务。
加强董事会建设，落实董事会职权。一是要增强董事会的独立性和权威性，落实董事会年度工作报告制度;董事会应与党组织充分沟通，加强对经理层的管理和监督。二是优化董事会组成结构。三是规范董事会议事规则，董事会闭会期间，应授权董事长履行职务，并明确授权范围。四是加强子公司董事会建设与评价，建立完善子公司外部董事选聘和管理制度。
维护经营自主权，激发经理层活力。经理层接受董事会管理和监事会监督。建立规范的经理层授权管理制度。
发挥监事会作用，健全民主管理制度。监事会负责检查企业财务，监督企业重大决策和关键环节以及董事会、经理层履职情况，不参与、不干预企业经营管理活动。同时，加强职工民主管理与监督，维护职工合法权益。应按规定设置职工董事和职工监事席位。
强化监督、检查、考核机制体系。一是强化责任意识，明确权责边界，建立与治理主体履职相适应的责任追究制度。二是充分发挥纪检监察、巡视、审计等监督作用。三是按照“三个区分开来”的要求，建立必要的改革容错纠错机制，激励企业领导人员干事创业。四是改进评价办法，完善年度和任期考核制度，逐步形成符合企业特点的考核评价体系及激励机制。
