集团企业财务管理存在的问题与策略

现代企业一　起。　２、缺乏核心的统率，财务信息严重失真。集团公司是　由多个子公司构成的，由于没有实行财务统管，各子公司出　于各自的利益，不愿及时提供相关信息，或人为制造信息孤　岛，甚至个别子公司还截留信息或提供虚假信息，致使母公　司难以获得准确的会计信息，更难以掌握企业集团完整的会　计信息，影响了公司高层决策。　３、缺乏上下一盘棋，核算机制混乱。部分企业没有建立　集团统一的财务管理制度，也没有统一的核算规范与标准，　子公司财务部门各自为政，独立设立帐簿，核算口径各取所　需，核算流程各行其是，核算方式五花八门，没有形成上下　一盘棋，从而损害了企业集团的整体利益。　４、体制不顺权责不清，影响积极性的发挥。子公司的财　务人员受集团公司和公司的双重领导，在双方意见不一致的　情况下，子公司的财务人员将面临来自总公司和子公司的双　重压力，造成独立性的丧失，不利于积极性的发挥。　二、加强集团企业财务管理的几点思考　１、以人为本，明确权系，树立财务集中管理理念。首先　要明确内部产权关系，企业集团必须按照《公司法》的要求建　立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担　相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经　营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。其次在　明晰产权后，企业集团老总要树立把“企业管理以财务管理为　中心，财务管理以资金管理为中心”的理念，将财务管理渗透　和贯穿于企业一切经济活动之中。第三是身体力行，努力构建　财务管理新机制，确立财务管理在企业管理中的中心地位，并　要为财务管理创造一切有利条件支持财务集中管理，并有计　划、按步骤逐步实施。第四是要进一步树立人本理念，进一步　加强财务人员的职业道德教育和财会业务教育，构建既懂财会　知识，又懂营销知识，既能做好会计核算、又能搞好财务管　理，既懂现代财务技术、又懂现代信息技术的复合型人才，提　升财务人员的素质，建立一支高效的财务管理团队。　２、理顺体制，准确定位，努力构建财务管理新机制。　一个集团企业其财务管理是否有效，要看其财务管理履行的　职能。一个有效的企业集团的财务管理中心其应具备以下　职能：一是实行统一的财务核算体系。集团可以结合自身的　实际情况选择适宜的统一的财务管理软件，适时掌握各子公　司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管　理，实现企业集团价值最大化的最终目标。二是设立资金管　理中心，对公司实行资金全方位统管，由集团财务部门统一　管理子公司在银行开户，统一管理各子公司的资金往来。三　是推行全面统一的价值评价体系。集团公司要根据自己公司　的特点，设计一套适合自身的价值指标评价体系，以便对子　公司进行财务考核。同时可借鉴政府的预算管理制度，对集　团实行全面的预算管理，以目标利润为前提，编制全面的销　售、采购、费用等各项预算，并在此基础上将目标预算分解　至各子公司，并加强日常对预算执行情况的监督检查，加强　对预算完成指标的考核。四是实行财务总监委派制和财务人　员资格管理制度。母公司可对子公司派出财务人员，财务人　员受集团公司和子公司的双重领导。　３、与时俱进，科学发展，不断创新财务管理内容。现　代企业是投资者、债权人、经营者、国家等多个利益的集合　体，财务管理目标是企业管理目标在价值角度的再现，而随　着现代企业各利益主体地位平等化、企业发展持久化以及可　持续发展战略的实施，综合利益最大化应成为财务管理的核　心目标，而且由于我国在不断的与西方国家接轨，我国的财　务制度、会计制度等都在不断完善中，因此，我们财务管理　也要与时俱进，要不断更新、创新财务管理内容，如考虑现　代社会人是决定因素，因此，企业集团财务管理考评体系中　应将投资或“投智”作为考核指标。其次在知识经济时代，　企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、商誉等无　形资产在企业的总资产中占有的比重逐渐增大。因此，在现　阶段，无形资产也应成为企业财务管理的主要对象，应建立　切实反映无形资产状况及其结果的决策指标体系，投资决策　的重点应以无形资产为主，并以是否给企业带来人力资源积　累、提高人力资源质量、增强企业创新能力及持续发展动力　作为效益评价的标准。第三，要根据企业自身发展的特点，　不断总结经验，不断改进财务指标评价体系，真正发挥财务　管理的中枢作用。　参考文献：　［１］袁书寅．完善财务管理体制提高公司营运水平［Ｊ］．财　务与会计，２Ｏ１１（０７）．　［２】张敏．浅析中小企业内部控制的现状、问题及对策　［Ｊ］．中小企业管理与科技（上旬刊），２００９（０２）．　【３］杨洁．会计信息化条件下提高会计人员素质之思考　［Ｊ】．中国财经信息资料，２　Ｏ１１（１９）．　［４］叶陈毅．无形资产管理［Ｍ］．复旦大学出版社，２００６．４．　［５］李建忠，李爱茹．关于财务管理创新的思考［Ｊ］．财会与　审计，２００７，２．　［６】汪路明．基于ＥＰＲ环境下集团型企业的内部控制探析　［Ｊ］．财务与会计，，２Ｏ１１，（０７）．　【７］王迎华．企业加强内部控制有效性的方法与对策［Ｊ】．　财务与会计，２Ｏ１１（０６）．　２０１２年第１１卷第３期　一６９

84大众商务

企业的经营活动以实现经济效益为主要目标，提高预算管理质量是提高企业效益的重要手段。经营中，财务预算人员要根据企业的实际情况，运用财务预算管理技术和软件系统，对企业的财务进行计算、分析，以提高预算的准确性，若稍有疏忽，就会造成许多不可挽回的损失。所以有必要对企业财务预算管理策略进行研究。一、企业财务预算管理的概述（一）财务预算控制的重点在财务控制方面，企业的财务预算管理必须与企业的战略规划和年度经营目标，如收入、成本、现金流量等有效结合，在这些因素中，控制因素以利润为主。有许多影响企业发展的因素，有关者应能运用科技资讯全面分析公司现况，设定未来一段时间内的获利目标，并科学划分部门，让公司集中精力实现目标。预收款的会计处理方法严格按照财务大纲，以市场价格控制成本，有效地约束相关经营单位的行为。在财务预算中，现金流的控制主要是为了使其合理化。（二）财务预算编制企业财务预算的编制要充分调动各方面的力量，协调好各方面之间的关系，最大限度地实现经济效益。在编制预算时，应密切配合，实行分级预算法，增强全员责任意识，提高融资能力。（三）财务预算执行第一，建立财务结算中心，控制公司各项资金流动，全面审核下级部门提交的预算执行方案；第二，财务预算部门与财务结算中心有效衔接，及时对比研究下级部门预算执行情况。如发现实际支出与上述数字有较大差异，应及时核对，查明原因，并加以纠正。二、企业实施财务预算管理的意义（一）提升经济效益实施财务预算管理，可以确保采购与使用的充分协调，保证资金的有效使用。与此同时，财务预算管理能有效地模拟公司未来的发展趋势，并能根据未来市场的发展做出恰当的评估和预测，从而有效地降低公司的财务风险，实现从事后管理到事前和事中管理的转变，从而保证公司财务数据的准确性和有效性，为管理者提供一个科学、合理的数据库，供管理者进行投资决策，从而有效地提高企业的经济效益。（二）提高市场竞争力企业核心能力包括人才、品牌、战略、文化等，而企业核心能力建设，又与良好的发展战略、内部控制密不可分。因此，必须建立前瞻性、长期性的财务预算管理模式，以提高企业经营决策水平。实行财务预算，能有效地组织企业的生产、销售和管理过程，并保证企业的品牌形象和文化更符合时代要求，为企业的未来发展奠定良好的基础，增强核心竞争力。三、企业财务预算管理工作中的现状（一）财务预算管理的关注度需要进一步加强财务预算管理是公司治理的重要组成部分，但目前整个企业集团对财务预算管理的实施重视程度不够，仍采用传统的自上而下的管理模式，缺乏基于数据的深入研究。一些企业家对预算管理认识不足，认为预算管理工作只是财务部门的事情，不能与日常工作有效结合起来，这些都对企业的发展产生了一些负面影响。（二）需要进一步优化各项制度为提高预算管理效率，企业应建立健全预算管理体系。因此，加强财政预算风险管理势在必行。目前，许多企业在财务预算风险预警方面取得了很大的成功，但仍需进一步完善，主要有以下方面:财务预算风险预警机制的内容需要进一步完善；信息管理是现代企业的一种重要管理模式，在提高信息技术水平的同时，也要注意企业在机械作业和手工作业的背景下，如何对财务预算人员进行培训，以适应企业未来的发展。四、企业财务预算管理工作中的不足之处（一）财务预算管理意识薄弱对许多企业而言，虽然财务预算的实施已有了一定基础，但仍存在对财务预算管理认识不足、人员意识淡薄、重视程度不够、参与管理积极性不高、参与管理力度不够，甚至与规定的范围不相适应等问题，这些问题严重影响了财务预算管理的效率和效果，使其难以发挥应有的作用。（二）财务预算编制不够科学尽管企业已经建立了财务预算管理系统，但它并没有随着市场的发展而改进，依旧采用传统的管理模式。随着企业自身的发展与进步，一些财务预算管理资源已经不能满足企业发展的实际需要，甚至成为企业发展的瓶颈。另外，企业在编制预算时，由于财务指标不够细化，也容易造成预算编制上的漏洞，影响预算的实施效果。（三）财务预算编制人员素质不高根据企业的实际情况，有可能制定出足够的财务预算，但是这种可能性是有限的，因此预算编制的困难，使企业的财务预算执行容易出现漏洞和偏差。另外，企业对现有（下转第86页）作者简介：田群（1986—　），女，汉族，湖南怀化人。主要研究方向：企业会计管理。摘　要：近几年来，随着我国各行各业的稳步发展，企业竞争日趋激烈。但是，在公平开放的经济环境下，企业为了应对市场竞争给行业带来的压力，必须加强企业预算管理，才能保证其持续健康的发展。关键词：企业；财务预算管理；优化策略企业财务预算管理工作中存在的不足及优化策略分析田　群（广西旅发置业集团有限公司，广西　南宁　530200）

集团企业并购重组后财务整合问题及策略

作者：曲佳宁

来源：《现代企业》2024年第04期

并购重组已经成为全球商业环境中一种重要的战略工具，而财务整合是并购重组成功的关键环节。财务整合不仅涉及到资金的配置和管理，还涵盖了各种财务决策和风险管理。然而，集团企业在并购重组后，财务整合的过程往往充满了挑战，可能会对企业的长期成功产生影响。

一、引言

在当前的全球商业环境中，并购重组已经成为企业扩展市场、获取资源和优化组织结构的重要手段。对于集团企业来说，适时的并购重组可以提升企业的竞争力，推动其战略目标的实现。然而，并购重组的过程并非一帆风顺，特别是在财务整合阶段，企业往往面临着诸多挑战。财务整合涉及到资本配置、风险管理、财务决策等多个方面，其复杂性和重要性不言而喻。不妥善的财务整合可能会导致企业资金链断裂，风险控制失效，甚至可能威胁到企业的生存和发展。

二、并购重组的战略价值及其重要性

1.为企业带来的机遇和优势。首先，并购重组能带来协同效益。通过整合并购后的资源，企业可以优化生产运营过程，提高生产效率，降低生产成本，进而提高盈利能力。同时，企业还可以通过并购重组实现规模经济，降低单位成本，提高经济效益。其次，通过并购重组，企业可以增强财务稳定性。企业可以通过并购重组优化资产结构，分散风险，提高财务稳健性。同时，企业还可以利用并购重组改善现金流状况，增强企业的抗风险能力。

2.提高市场份额和扩大影响力。首先，从市场份额的角度看，企业通过并购重组可以迅速地扩大其在特定市场领域的份额。这不仅能够增强企业的市场竞争力，还可以使企业在与竞争对手的竞争中获得更大的优势。其次，通过并购重组，企业可以获取新的客户群体，进一步扩大市场影响力。并购的目标企业往往具有其特定的客户群体和市场份额，通过并购重组，企业不仅可以直接获取这些客户群体和市场份额，还可以通过整合和发展新的产品或服务来吸引更多的客户。再其次，通过并购重组，企业可以优化其产品或服务组合，从而提高市场份额。企业可以通过并购重组获取新的技术或业务，进一步丰富其产品或服务的种类和质量，从而提高市场份额。

公司财务战略管理存在的问题与对策

摘要：现代企业运营中财务战略管理作为主要内容，财务战略管理质量直接影响到企业发展目标，因此受到各企业的高度重视。文中分析公司财务战略管理存在的问题，结合具体情况给出提高财务战略管理质量的措施，旨在为类似研究提供借鉴。

关键词：财务战略；管理问题；解决措施

1、公司财务战略管理存在的问题

1.1 外部投资比例降低

作为市场交易的一种常见的方式，企业在进行融资行为时未得到资金的使用权而向其所有者付出相应的成本。实际上，融资成本和资金使用成本是企业融资成本产生的两个方面。部分公司在银行贷款方面受到了影响，所以，在这个公司中，外部企业投资的比例就逐渐降低了。

1.2 投资战略管理问题

投资战略的效果能够通过运营现状的改变反映出来，通过获取企业经营信息，可以看出投资战略是否合理。不过，对于任何企业来说，投资战略并不是一成不变的，它需要根据企业经营情况的变化做出一系列改变，从中可以看出，投资战略需要根据企业的发展状况做出相应的调整。作为影响企业盈利水平的关键能力，营运能力对于企业来说，显得十分重要。企业应当对这一能力予以重点关注，从而能够及时改变投资方案的内容。

2、公司财务战略管理问题的解决措施

2.1 完善企业内控制度建设

企业在文化建设、组织结构以及管理体制方面都要进行有效的改善，让每一个员工都清楚地认识到本岗位工作所面临地内控风险，同时提升对内控风险的重视程度，不断降低内控风险，逐渐完善风险预防制度。此外，对财务制度中不合时宜的部分及时调整，保证监督管理的权威性，进一步规范财务管理工作。发挥国家力量的作用，发挥审计机关与财政部门的作用，避免出现财务问题，保证企业良好运营。

企业内控制度落实的出发点就是岗位分离制度，全面落实内控与管理工作。内控制度落实通过控制内控岗位实现，保证所提供财务数据的真实性与有效性。以内控岗位分离为出发点，将岗位分离制度落实到各项经济活动中，实现各个岗位之间的监督、牵制，实现内控的目的。