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组织绩效评价的理论框架与方法分析随着社会的迅猛发展和企业市场竞争的日益激烈，如何提高企业的绩效已经成为企业面临的一大难题。
而要提高企业的绩效，就必须了解企业自身的组织架构和管理模式以及资源配置等方面的情况。
因此，组织绩效评价即成为企业实现全面提高绩效的必要手段。
本文旨在探讨组织绩效评价的理论框架与方法，为企业提供更好的发展方向。
一、理论框架分析1、组织绩效评价的定义组织绩效评价是对企业各个层次、各个方面的工作展开评价，包括以经济、效率、质量、安全等指标为主要标准的评价，也包括以企业发展战略目标、社会责任等为标准的评价。
组织绩效评价旨在对企业进行全面的评价，从而发现企业内部的问题并进行改进，提高企业的发展水平和经济效益。
2、组织绩效评价的意义组织绩效评价对企业的意义在于：(1)确定企业目标组织绩效评价可为企业的目标制定提供重要的依据，其评价指标反映了企业的经济效益、社会效益和环保效益等。
通过对企业的绩效评价，可以使企业更加清晰地了解自己的目标，并加以调整和完善。
(2)提升企业绩效组织绩效评价能够发现企业内部的问题并进行改进，从而提高企业的绩效和经济效益。
通过对企业的绩效评价，可以更好地掌握企业内部的问题和优势，使企业能够更加高效地运营。
(3)提高企业竞争力组织绩效评价不仅是企业提高绩效的必要手段，同时也是提高企业竞争力的有效途径。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升自身的绩效，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3、组织绩效评价的指标体系组织绩效评价的指标体系构成是评价的关键，在制定评价指标体系时，需要考虑企业自身的特点和目标，以及评价的主体和对象。
评价指标体系一般包括多个维度，如经济效益、生产效益、服务质量、安全环保和社会责任等。
这些维度可以相互关联，优化评价指标体系，从而实现更好的绩效评价。
4、组织绩效评价的方法组织绩效评价的方法主要包括定量评价和定性评价两种方式。
定量评价主要通过量化分析数据来界定、衡量和评估，常用的评价方法有指标法、加权平均法、综合评价法等。
（二）Eva绩效考核的理论概述1。
Eva绩效考核的基本理念管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EV A 的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润.只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。
相对于消耗的资源来说,企业对国民经济的贡献太少。
在创业财富之前，企业一直在消耗财富。
许多公司往往只关心常规的会计利润.会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。
同样,大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。
只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。
可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷,一方面,传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本,导致成本的计算不完全,因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量;另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。
以EV A作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致.对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分,这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动,并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择,最终降低管理成本.因此,经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。
(1）评价指标在经济增加值的计算过程中,首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况,并使其尽量与真实状况相吻合。
例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。
强化理论强化理论（reinforcement theory）也是应用很广的一种工作动机激励理论。
这一理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
这是一种行为主义的观点，认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
5因此可见，这一理论显然忽视了许多重要的激励因素，如公平感、人际关系、心理感受等等4。
3.3 工作激励理论实践应用中的问题综观上述种种工作动激励理论，所有的模型都有其合理的一面，在实践中也有应用，但都有其片面性，没有一种包含所有的激励因子的，适用于不同行业的激励模型。
而且，不同动机激励理论的侧重点和适用的具体条件都是不尽相同的：●激励-保健理论似乎更适合于管理人员、专业人员和高层白领的工作动机激励。
4●认知评价理论强调外在奖酬劳对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。
可见，这种理论既不适合极其枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。
可能只有部分专业性与管理性的工作才适合采用这种理论。
5●工作特性理论的适用范围也是有限的。
Emmert和Taher42（1992）研究发现，工作特性理论不适合于解释白领专业人员在工作满意度、工作动机、工作投入方面的差异，而这一理论更适用于蓝领工人。
●X理论可能更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，例如组织内层级较低的工作。
而Y理论可能更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作，例如高层管理工作。
2●目标设置理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。
但某些工作，如科研工作，很难设定明确的工作目标。
●强化理论只注重个体行为的效果。
对于团队作业来说，团队的配合比个体的努力更为有效，所以这种理论很难应用于团队管理。
另外这一理论也不适合于那些很难观测到具体工作行为的工作，比如律师、CEO等。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
现代企业绩效考核方法述评现代企业绩效考核方法述评一、引言企业的绩效考核是衡量企业发展状况和经营绩效的重要手段，对于提高企业运营效率和创造更大经济效益有着重要作用。
随着经济环境的变化和企业管理理念的不断更新，传统的绩效考核方法已经无法满足当今企业发展对于绩效考核的需求。
本文将对现代企业绩效考核方法进行述评，分析其优缺点，并展望未来的发展方向。
二、传统绩效考核方法的不足1. 单一指标传统绩效考核方法常常采用单一指标或少数指标来评估个体或团队的绩效。
这种方法忽略了多个因素对企业发展的综合影响，导致绩效考核结果的不准确性。
此外，单一指标容易导致目标聚焦，忽视了其他重要的绩效方面，影响了企业整体的发展。
2. 主观评价传统绩效考核方法往往由上级主管对下属进行主观评价，存在评价标准不明确、评价依据不足等问题。
这种主观评价容易引发个人偏见、私心以及办公斗争等不良文化现象，影响了企业内部合作和员工积极性。
3. 难以量化许多传统绩效考核方法对于一些关键绩效指标的量化难以实现，难以将绩效考核与具体业绩挂钩。
缺乏量化指标的绩效考核方法无法对绩效进行明确的评估和反馈，对于绩效的管理和提升起到了限制作用。
三、现代企业绩效考核方法的应用1. 360度绩效考核360度绩效考核方法通过从不同角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等，以全面了解员工的工作表现。
这种方法能够更客观地评估员工的工作能力、沟通能力、团队合作等方面的绩效，并提供360度反馈，以促进员工的全面发展。
2. OKR目标管理法OKR(目标和关键结果)是一种目标管理方法，通过设定可衡量的目标和关键结果，指导员工完成工作任务。
它能够将企业的战略目标与个人的绩效考核相结合，使员工明确工作目标、知道如何达成目标，并通过反馈机制不断调整和优化工作计划。
3. KPI绩效指标法KPI绩效指标法是一种基于关键绩效指标的评估方法，通过设定关键绩效指标并跟踪评估，评估员工在相应指标上的绩效表现。
绩效考核论述文--------曾令洪1、论人力资源管理体系内容；2、论公司员工分类：奉献者--------打工者--------偷懒者；3、论GE活力曲线：20%---------70%---------10%；第一年：害群之马清退；第二年：很为难；第三年：战争。
4、论绩效管理相关内容。
含义；公平对绩效管理的重要意义；目的：战略-----管理-----开发；用途：调薪------调岗------晋升-----培训等；考评类型：结果------过程-----品质；考评方法及误差；有效的沟通反馈特点；5、论组织绩效管理内容：员工指标----流程指标----财务指标----客户指标6、论员工绩效管理内容：框架-----4步骤-----5目标----7方面制定上下一致的计划------十步法；制定业绩指标；向员工授权；教导员工----四类员工-----GROW模型；处理有问题的员工；确定员工业绩等级；挽留人才。
7、论公司考核办法、体系、指标、执行现场调查：不需要考核------指标不公平（不要指标）------奖惩力度月份考核-----季度考核------年度考核；自评-----上级考评------下级考评----同事考评；职能部门：采购中心、信息中心、安检部自行办法，其他部门待制订。
购物广场60%----40%；15、25部商品课团队；防损岗位。
双重管理部门：月份否决，季度考核。
8、论今后考评改进：应用-----细化论人力资源利用与管理当代最著名的管理学家彼德.德鲁克曾经说过：“所谓的企业管理最终就是人事管理，人事管理就是管理的代名词。
”世界著名企业家美国GE公司CEO 杰克.韦尔奇也说过，我的工作时间85%用在对人的管理上，所有工作最终都要落实到人。
韦尔奇是全球薪水最高的CEO，从1981年入主通用电气起，在短短的20年时间里，使GE市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。
绩效考核理论篇一：绩效考核的相关理论绩效考核的相关理论界定绩效考核，首先需要弄清楚什么是绩效。
绩效：指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现。
组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。
绩效考核是指采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量、定性和对比分析，对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
篇二：绩效考核理论绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
目录绩效考核概述绩效考核的技巧完善的绩效考核内容绩效考评的形式绩效考核的周期绩效考核原则绩效考核推行绩效考核管理制度绩效考核六步走企业实施绩效考核绩效考核方案（范例）及相关信息KPi绩效考核如何做好目标绩效考核目标管理与绩效考核绩效考核的Pdca循环绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。
还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。
绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。
3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
第一章绪论1.1 论文的研究背景1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。
正式确立了“知识经济”这一概念。
报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。
但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。
因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。
对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。
如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。
加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。
高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。
对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。
所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有：(1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。
随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。
我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工业增加值3286.1亿元，实际上缴税费766.4亿元，净利润801. 1亿元，高新技术产品出口额达677亿美元，出口创汇329.2亿美元，我国高新技术产业产值占工业总产值的比重，己经由十年前的1%提高到现在的接近15%。
可见，近年来，高新技术企业对我国国民经济增长的促进作用更加明显。
(2)人力资源管理已成为高新技术企业管理的关键传统上，企业通过拥有更多的财务资源或是通过技术革新来建立竞争优势，而今，这些竞争都可归宿到高新技术企业人力资源上的竞争。
高新技术企业一般具有高风险、高收益、高创新性的特点，这就要求对高新技术企业的管理，主要是以最低的成本、最早的响应市场需求、及时推出新产品，而这些都在于对高新技术企业人力资源方面的管理，使员工充分认识到自己的潜能充分发挥知识型员工的自主性和创造性。
(3) 高新技术企业人力资源绩效考核有其独特性高新技术企业的员工一般都具有很高的学历，和普通员工相比，具有较高的创造性和自主性，且工作弹性大，工作难以量化考核。
因此，对他们的考核方法不能简单借用对传统员工的考核方法，应结合高新技术企业人本主义的企业文化，把个人绩效考核与高新技术企业员工特性和工作岗位结合起来进行考核，并加重团队考核和对快速响应市场与新产品开发方面的考核权重。
对高新技术企业员工的工作绩效进行合理的考核，更能激发他们的工作积极性，能让他们继续发扬优点，克服缺点，提高个人绩效，进而提高组织绩效。
(4) 高新技术企业人力资源绩效考核具有系统性高新技术企业一般起步时以技术为依托，企业得到发展和成长后，原来的技术骨干转为企业的管理人员，因为他们是搞技术工作出身，缺乏对先进管理理论和方法的系统掌握，因此在绩效考核中，很多是沿用了传统企业的做法，多是从“德、能、勤、绩”四个方面进行，只注重考核结果不注重考核过程，对员工更多的是控制和监督，而不是沟通和互动。
高新技术企业应根据自身的特点，设置科学的绩效考核指标体系，注重考核的系统性，把绩效考核作为企业整体绩效持续改进和提高的手段之一，并配合适当的激励手段，以实现高新技术企业的战略目标。
综上所述，高新技术企业己成为知识经济时代的主导产业，而知识型员工是高新技术企业保持核心竞争力的主要力量，对他们绩效的合理考核，能激发他们的工作热情，能让他们继续发扬优点，克服缺点，从而提高个人绩效和组织绩效。
1.2 论文的研究意义知识型员工是高新技术企业中最具决定性的生产要素，是企业保持核心竞争力、得到持续发展的主要力量。
对其进行绩效考评，是提高员工绩效和组织绩效的重要途径。
对于高新技术企业绩效考核体系的研究，主要有以下几点意义。
(1) 对丰富高新技术企业员工绩效考核的理论有重要作用针对高新技术企业员工的特点，论文揭示出高新技术企业人力资源开发管理的特点和规律；并针对各类员工的特性和岗位要求，构建高新技术企业员工绩效考核评价指标体系，然后在此基础上介绍平衡记分卡在员工绩效评价模型上的运用，极大丰富了高新技术企业人力资源绩效考核的理论，使高新技术企业人力资源绩效考核更加系统和准确。
(2) 对我国的高新技术企业提高组织绩效有很大的借鉴意义我国的高新技术企业虽然起步比较晚，但近年来己有了很大的发展。
在旺盛的发展势头中，仍然存在着一定的问题，主要表现在高新技术企业往往处于对国外技术的追赶阶段，自己的研发力量没有得到充分的利用，高级技术人员和管理人员流失现象严重。
因此，本文通过对高新技术企业人力资源绩效考核的研究，能有效提高员工绩效考核的合理性和准确性，从而充分发挥员工的主动性和创造性，提高企业的员工绩效和组织绩效，获取和保持高新技术企业的持续竞争优势。
(3) 对高新技术企业制定人力资源政策有很好的指导作用绩效考核是人力资源管理的核心之一，高新技术企业人力资源管理部门可以把各类员工的绩效进行归档，并参考相应的标准，制定相配套的职务升迁、培训方案、薪酬政策和激励手段，充分发挥各岗位员工的最大潜能，使企业的人力资源政策能更好的为各部门服务。
(4) 能帮助高新技术企业知识型员工制定合适的职业生涯规划从高新技术企业知识型员工特点出发，根据各类员工的特性和岗位要求构建高新技术企业员工绩效考核指标体系，可以对员工各方面能力、素质和业绩进行考评，可以发现员工的长处和缺点，帮助员工职业生涯的规划，使员工在实现组织目标的同时，实现个人价值目标。
1.3 国内外的研究现状1.3.1国外的研究现状国外对高新技术企业人力资源绩效考核的研究比较早。
19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用了绩效考评。
把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的考评制度，则是较晚时期才发生的事情。
工业革命推动了绩效考评过程的发展。
美国的泰勒建立了这样的理论：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。
在法国，亨利·法约尔几乎同时在他的著作中将管理者的职责描述为：安排工作、统治员工和协调绩效。
这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。
(1)绩效考评心理研究阶段研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题。
他们把重点放在测评判据和测评精度上。
该阶段代表人物是1976年史密斯提出的三维分类法，其多维模型根据覆盖的时间范围、评分尺度的特殊性和度量与组织目标的接近程度来划分绩效考评工具。
特征评分尺度理论是绩效考评心理研究阶段的典型使用模式，于20世纪20年代后期引入。
简单地说，该模式要求评定者根据工作的质量和数量、设备的保管和使用等许多工作特征，或被认为与成功的工作绩效相关的工作质量、数量、可靠性、领导力等特征给员工评分。
(2)绩效考评行为模式研究阶段研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得到更精确的判定结果。
于是人们用一个交互过程来作为完全注重行为的考评尺度。
这个过程的产物是一套行为判据。
20世纪60年代的行为锁定尺度理论(BARS)认为各种尺度模式与行为考评有关。
混合标准尺度理论(MSS)，是要使评定中宽大行为的影响达到最小。
行为观察尺度理论((BOS)，不是选择最能代表员工绩效的一个行为，而是独立的考评每个行为项。
(3)绩效考评产出模式研究阶段1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到，而且更可靠，真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题。
基于产出的模式并不注重产生绩效的行为，而注重于绩效的产出。
戴明和他的助手强调，连续改进的关键在于减少差异性。
应用于绩效考评时，个人、群体或组织的产出应该按他们与标准之间的不同或偏差进行考察，而不是根据最大产出进行衡量。
直接指数模式是用客观的和非人为地判据如生产力、怠工、人员流动等去考评绩效。
绩效标准模式是评定者把根据组织批准的绩效规范的实际产出量和绩效标准相比较。
使用标准作为一种考评过程一般通过目标管理(MBO)来实现。
这种绩效管理的方法的核心是目标一致问题。
目标可以指希望获得的产品，或指获得这些产品的手段，或两者都包括。
(4)绩效考评认知研究阶段多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确定的，即无论什么评定模式都会有评定错误。
研究自从70年代以后，集中于评定者在大脑中处理关于绩效的信息，然后回忆这些信息以做出绩效判断的方式。
1978年德科蒂谢和拍蒂率先提出将绩效考评处理成社会/认知过程的模型，与原先的心理测验模型形成了强烈的对比，他们认识到了在形成评定结果中组织的和环境的因素的重要性。
他们提出了评定精度由评定者动机、评定者能力和评定规范的可获得性决定。
随后的考评过程的认知模型(兰迪和法拉，1983)提出，绩效判断的质量决定于评定者的信息处理能力和战略。
库拍的评定过程时序模型，判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源。
(5)绩效考评交互方法论研究阶段80年代末墨菲和克莱韦兰提出，评定精度决定于评定者、评定手段和评价发生的组织环境，他们认为关键之处在于，认为考评是一个交流和社会过程。
交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同。
行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果。
该模型考虑行为的动机/意志阶段，将动机和意志相联系。
跨越卢比孔，意味着在权衡和意志之间、动机和意图之间的鸿沟上搭设了桥梁。
这个模型结合了动机的远离行为的部分，也结合了接近行为的部分，如目标设定和自我约束。
因此，尽管到目前为止，我们还不知道卢比孔模型评估、预测业绩的有效性如何，但这种目标取向行动的动机和意志的综合框架似乎在很大程度上有助于对工作业绩更好的评估与预测。
