某公司人力资源管理软件实施案例

人力资源变革管理的成功案例引言：人力资源变革是组织发展和创新的重要环节，能够推动企业实现业务目标，培养人才，提升员工满意度和绩效。

本文将介绍一个成功的人力资源变革管理案例，并探讨其成功的原因和经验。

案例介绍：本案例来自一家制造业公司，该公司一直存在人力资源管理方面的挑战，包括招聘效率低下、员工绩效考核不公平等问题，这些问题严重影响了员工士气和整体业绩。

为了解决这些问题，公司决定进行人力资源变革。

解决问题：1. 优化招聘流程：公司通过引入招聘软件和建立招聘指标体系，实现了招聘工作的标准化和流程化。

每个招聘岗位都制定了具体的职位描述和任职要求，提高了招聘的针对性和效率。

2. 设立绩效考核体系：公司取消了原有的传统绩效考核方式，引入更加科学和公平的绩效考核体系，将员工的工作目标与公司的战略目标相联系。

通过设定明确的绩效指标，员工的工作贡献能够得到有效衡量，激励员工积极投入工作。

3. 增加员工发展机会：公司通过建立培训和发展计划，为员工提供持续学习和成长的机会。

培训课程包括技能培训、领导力培养和职业规划等方面，员工可以根据自身需求选择适合的培训项目。

成功原因：1. 高层支持：公司的高层管理层高度重视人力资源发展，将人力资源变革作为公司战略的重要组成部分。

高层积极关注变革过程，提供资源和支持，确保变革的顺利进行。

2. 变革策略与实施：公司制定了详细的变革策略和计划，并由专业团队进行实施。

在变革过程中，及时调整策略和方法，根据反馈意见进行修正，保证变革的有效性和顺利性。

3. 员工参与和沟通：公司积极引导员工参与变革过程，从不同层面收集员工的意见和建议，增加员工对变革的认同感。

同时，公司建立了有效的沟通渠道，及时向员工传递变革信息和反馈结果，增强员工对变革的信心和支持。

经验总结：1. 高层支持至关重要：只有获得高层的认可和支持，人力资源变革才能够得以顺利进行。

高层需要积极参与变革过程，对变革的重要性进行宣传和教育。

人力资源外包成功的例子分析导读：我根据大家的需要整理了一份关于《人力资源外包成功的例子分析》的内容，具体内容：人力资源服务业初步形成了"外包"打天下的新格局，期盼人力资源服务外包(HRO)成为"服务外包"中的重要组成部分。

以下是我为大家整理的人力...人力资源服务业初步形成了"外包"打天下的新格局，期盼人力资源服务外包(HRO)成为"服务外包"中的重要组成部分。

以下是我为大家整理的人力资源外包的例子，欢迎阅读!人力资源外包成功的例子1索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。

翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。

在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。

这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。

此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。

员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。

人力资源管理案例(精简版)《人力资源治理》课程案例2015年10月目录讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”1讨论案例2——“人人差不多上决策者”——AES的现实“理想国”7讨论案例3——决策驱动下的高效执行14讨论案例4——激发绩效的“斗争”治理者18讨论案例5——“授权”引发的难题24讨论案例6——“亮剑”之后34讨论案例7——创业公司如何重燃激情？创业公司该如何保持创业激情？44阅读案例8——培养人才生态系统49阅读案例9——弥合人才的鸿沟52阅读案例10——鼓舞可视化53阅读案例11——不拿兼职当“外人”57阅读案例12——职员忠诚的回收再开发59讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”林琳担任明基逐鹿的人力资源（Human Resource，以下简称HR）治理工作差不多两年了。

其日常工作的专门坐标价值在于，一方面，她是明基逐鹿HR部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效治理、企业文化构建、人才培养、薪资治理、差不多人事治理以及一部分的行政工作，直截了当向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作，另一方面，作为明基集团38人的大HR团队的一分子，她也必须周期性地向明基集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的HR工作业绩，从而使得集团的HR治理理念，得以通过她这一桥梁，将各时期的目标落实到具体的HR 治理细节之中。

在以打造集团化高效能团队而引以为豪的明基，HR一向被公司高层视为CEO的策略伙伴，与财务治理并称为CEO的左右手。

战略意义上的不同凡响，也对HR团队工作本身的重要性提出了更高层次的愿景要求，这也决定着，以林琳为主的5人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外隐形队员”。

由洪宜幸定业务等级，由孙世昌决定预算金额差不多成为评估林琳团队工作绩效的两重指标。

矩阵式的团队角色关系，看起来是套注了小括号和大括号的一元二次方程组，而林琳和她的团队就像是那个看似最差不多，却可能对结果产生全然阻碍的未知数。

人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。

由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。

周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。

人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。

从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。

公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。

项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。

周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。

（2)项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。

目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。

人力资源管理案例分析随着“人力资本”这一概念的逐渐普及，人力资源的重要性也变得日益突出。

在现代企业管理中，人力资源管理是一个关乎企业生存发展的重要环节。

一家企业可以利用人力资源管理来提高员工的工作效率、提高员工的满意度、降低员工离职率、提高企业的竞争力，从而实现企业的长远发展。

本文将通过一个人力资源管理案例，探究人力资源管理在企业管理中的实际应用。

一、案例分析某公司是一家规模较大的IT企业，雇佣了大量的软件工程师和项目经理。

由于技术的快速发展，员工的知识和技能需要不断更新，而员工的快速流动也使得企业难以管理和稳定发展。

此时，公司开始通过人力资源管理方式来提升员工满意度、减少离职率、提高员工绩效和企业竞争力。

1. 招聘与培训为了满足企业业务发展需要，公司需要招聘大量的软件工程师和项目经理。

为了保证招聘的工程师和经理具有较高的素质，公司在招聘过程中强调测评和面试的重要性，力求挖掘到那些具有更高技术素质和适应能力的人才。

同时，公司也会提供相关的培训计划，使新入职员工快速适应岗位和业务。

2. 福利政策为了提高员工满意度和减少离职率，公司针对员工特点制定了一系列福利政策，比如健康保险、带薪休假、股票期权、年终奖金和年度旅游等福利。

通过这些举措，公司优化员工的薪酬体系，加强员工福利保障，不仅可以提高员工的满意度，也能吸引更多的优秀人才加入公司。

3. 职业规划与晋升为了提高员工工作积极性，公司制定了完整的职业发展与晋升计划。

公司鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提升员工技能与知识。

在员工工作表现和工作成果评估方面，公司会给出明确的标准和评定机制，并提供晋升空间和晋升机会，以激发员工的发展动力和工作热情。

二、案例启示从上述案例可以看出，一家企业的人力资源管理工作是复杂而且包罗万象的，涵盖了从招聘与培训到福利政策、职业规划与晋升等多个方面，需要强调整体的界面性和系统性。

在实际的管理操作中，也需要结合企业特定的背景和目标来进行制定和实施。

全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。

美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。

美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoawheels）、雷诺膜（ReynoldsWrap）和贝克家用膜（BacoHouseholdWrap）。

其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。

美铝在全球43个国家雇员总数达13."1万人。

美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。

美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。

2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。

ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Ordertocash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisitiontopay，RTP）业务流程管理。

由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。

他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。

HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。

OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。

目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。

"2、德国巴斯夫公司（BASFAktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。

人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。

本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。

东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。

1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。

东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。

该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。

九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。

为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。

竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。

（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。

考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。

（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。

考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。

2．考评范围。

生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。

3．考评方法期限和比例。

每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。

人力资源绩效管理与激励机制案例在现代组织管理中，人力资源绩效管理及激励机制对于提高员工绩效、激发工作动力起着重要的作用。

本文将通过具体案例分析，探讨人力资源绩效管理与激励机制的实施及其效果。

案例一：ABC公司ABC公司是一家快速发展的跨国企业，致力于为客户提供高质量的软件开发服务。

针对公司扩张的需要，人力资源部门制定了一套全面的绩效管理系统。

该系统包括设定明确的绩效目标、定期进行个人绩效评估、提供个人发展计划等。

此外，公司还推出了一项激励机制：员工达成一定绩效目标后，将获得额外的奖金和晋升机会。

通过实施绩效管理和激励机制，ABC公司取得了显著的业绩提升。

员工们更加明确自身的绩效目标，并努力工作以实现这些目标。

同时，激励机制的引入激发了员工的工作动力，提高了整体团队的绩效。

公司员工的工作满意度和忠诚度也得到了显著提升。

案例二：XYZ银行XYZ银行是一家全国范围内的商业银行，人力资源部门为了提高员工的绩效水平和激励工作动力，制定了一套绩效管理和激励机制。

这套机制包括绩效考评、薪酬与激励、晋升和培训等方面。

首先，XYZ银行借鉴了现代的绩效考评方法，例如360度评估和关键绩效指标法等。

这样做有助于客观、全面地评估员工的工作表现，并为制定个人发展计划提供了参考。

其次，薪酬与激励也被纳入到绩效管理体系中。

XYZ银行通过设定绩效奖金、福利待遇以及股权激励计划等激励手段，激发员工的动力。

此外，该银行还注重员工的职业发展，通过晋升和培训计划，让员工能够有更大的发展空间和机会。

XYZ银行的绩效管理和激励机制取得了显著的效果。

员工们更加积极主动地投入到工作当中，提高了工作效率和客户满意度。

通过激励机制，员工的绩效水平不断提升，为银行的业务发展做出了重要贡献。

结论以上两个案例表明，人力资源绩效管理与激励机制对于提高员工绩效和激发工作动力具有重要作用。

通过设定明确的绩效目标、定期进行绩效评估以及提供激励和发展机会，可以有效地激发员工的工作热情和创造力。

(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。

公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。

A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。

对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。

T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。

如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。

但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。

管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。

那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。

首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。

正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。

既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。

某人力资源管理系统（HRMS）实施项目计划书一、总纲通过实施人力资源管理系统，提高人力资源部在日常人力资源操作性等事务的工作效率，为高层提供即时的高效的人力资源资数据查询、分析，为高层提供决策依据。

同时有利于人力资源内部流程的规范与再造优化，以便更好地为员工（我们的客户）提供更好的服务。

二、项目实施的目标（待商讨，应详细化）1、人事管理类：人事档案履历管理、企业构架管理、入职/离职管理、合同管理、变动管理、奖惩管理及相应的统计分析、报表，支持领导查询2、考勤管理类：由于公司原有一个完善的考勤系统，现有系统只是导入原有考勤系统的数据3、招聘管理类：招聘需求分析、人员需求预测、招聘计划、招聘效果分析、招聘成本分析4、培训与发展类：培训需求调查、培训计划、培训记录（员工、教师）、培训津贴计算、培训课程管理、培训成本分析，给个人提供职业生涯规划、建设人才梯队、给个人提供给予职位及发展需求的培训服务；5、绩效考核管理类：导入相应的考核数据，为薪资提供数据6、薪资福利管理类：薪资政策设定、薪资公式设定、薪资报表、工资单、个人所得税表、社保管理、住房公积金管理三、该项目组成员组成。

本项目由人力资源部主管***批准，总经理***审核实施。

本项目涉及部门：总经办、人力资源部、财务部、网络部项目主席：***项目负责人： ***项目成员： **** 、谢斌鸿、 **** ⋯⋯四、软硬件投资1、软件：采用市场上购买的HRMS 软件2、硬件：采用组装服务器系统软件是基于微软 SQL数据库运行，采用 C/S(客户端 /服务器端 )构架，个人用户装载客户端进行操作。

3、成本：总投资约*** 元。

第十七章 人力资源管理信息系统案例1 南方航空股份有限公司E-HR应用成功实施案例 公司背景 中国南方航空股份有限公司(简称南航)是中国最大的航空集团公司之一。

2002年，以旅客运输量、每周定期航班数量、航线数目、机队规模、飞行小时数计算，南航继续在国内航空公司中排名第一。

南航除了华南航空枢纽中心外，还拥有郑州、武汉等10个地区航线基地，有二十家分公司，1万多名员工，年营业收入200多亿，在中国的航空业中举足轻重。

作为中国领先的航空公司，“以人为本”一直是南航的重要管理宗旨之一。

南航相信公司的成功源于优秀的员工团队以及吸引和留住人才的能力。

自2000年起，在高级管理层的不懈努力和大力支持下，他们开始着手重建人力资源管理，将人力资源管理系统作为推进现代人力资源观念和管理模式的基础。

航空业eHR目标和特点 以南航为例，对于大型航空公司，如果要进行人力资源信息化，需要注意如下几点： 1、HR集团管理要求与各地政策/地域差异性的冲突 由于中国地域辽阔，航空公司的分公司及办事机构遍布各地，人员众多且分类多样，各地在人事薪资政策上又有很大差异性，客观上给集团HR管理带来一定复杂性——集团HR管理既要统一规范，又要适应各地公司不同的特点和差异，体现不同运输业务在人员薪资福利上的差异。

在不同的业务上允许有不同的业绩考核重点、不同的薪酬激励政策、不同的养老和福利保险政策、不同的税务处理要求。

因此，对于航空公司来说，HR系统要能满足不同区域、不同地区、不同保险处理、不同税务处理方法的管理要求；甚至对于同一区域中，因隶属分公司政策不同而导致的薪资福利处理方法、保险、税务等处理方式的差异也能满足。

2、适应航空业务特点 空勤人员是航空公司的宝贵财富，正是他们在不同航线和不同机型上的努力工作和热情服务，创造了忠实的客户，为公司创造了价值。

空勤人员小时费用是南航对员工的必要奖励，同时也产生重大的人工成本，需要按航线和所飞机型进行严格细致分析统计。

82011-2012学年第2学期课程号：0512434企业资源规划课程论文院系：信息学院专业：信息管理与信息系统班级：信管2班姓名：马腾跃学号：0994050617任课教师：霍灵瑜老师题目：上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析提交论文（报告）时间：2012 年 5 月28 日论文写作要求1.论文采用打印的方式提交，请学生按照本文件的相关要求提交论文。

2.为了便于装订材料，均采用A4纸，且前2页为本文档的前2页。

3.请务必于第16周上交论文（超时拒收，本部分成绩记零分）。

4.论文选题范围：ERP课程相关内容均可。

5.评分标准：上海贝尔股份有限公司ERP实施案例分析信息管理与信息系统专业学生马腾跃学号0994050617摘要:随着企业规模的不断扩大，企业对信息管理的重视逐渐提升，原有的信息管理方式已不能满足企业对管理的需求。

为了解决这种情况，ERP受到众多企业的青睐。

企业资源管理（ERP）作为为企业决策层以及员工提供运行手段的管理平台，是信息化时代企业全部战略的关键部分，是一个集成的管理系统，更是一条连接公司各个业务流程的纽带。

ERP不仅仅是一项技术，更是一个新管理平台的建立与提升。

通过引用德国SAP公司的SAP R/3系统中的销售、生产、财务和供应四大模块，解决了“信息孤岛”等问题。

上海贝尔正是利用了ERP这种现代管理方式，谱写了上海贝尔管理的新篇章，朝世界一流通信企业的目标迈进。

本文对上海贝尔的企业概况、企业战略、企业发展阶段、ERP实施的数据架构等做了调查研究，并结合实施ERP前后企业的状况，分析了上海贝尔实施ERP的原因、实施后取得的绩效、企业目前尚待解决的问题等内容。

关键字:组织结构；ERP实施；绩效；战略；数据架构；一、企业概况（一）发展历程上海贝尔股份有限公司是一家外商投资股份制企业。

1984年,中比合资的上海贝尔有限公司成立，属于中国第一批中外合资企业，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。

H e w i t t的人力资源外包管理案例索尼公司精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】Hewitt 的人力资源外包管理案例-索尼公司 索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。

索尼WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。

可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。

尽管投资开发PEOPLESOFT 软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。

Hewitt 的人力资源外包管理案例-索尼公司【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。

我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。

所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。

索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。

”人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。

与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。

除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。

我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。

人力资源管理中的创新实践案例解析随着社会经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的重要性日益凸显。

为了应对日益复杂多变的市场环境，企业需要不断创新人力资源管理模式，提高员工的综合素质和工作效率。

本文以某知名互联网公司为例，解析其在人力资源管理中的创新实践案例，以期为读者提供一些有益的借鉴。

一、背景介绍该知名互联网公司成立于20XX年，是一家以软件开发、互联网服务为主的企业。

公司秉承“以人为本”的管理理念，注重员工的成长与发展，致力于打造一支高素质、高效率的团队。

为了适应市场变化和提升企业竞争力，公司领导层决定在人力资源管理方面进行创新实践，以吸引和留住更多优秀人才。

二、创新实践案例解析1.岗位设置与招聘方式创新为了吸引更多优秀人才，公司对岗位设置和招聘方式进行了创新。

首先，公司根据业务发展需要，设置了更具挑战性和发展空间的岗位，如高级软件开发工程师、数据分析师等。

这些岗位不仅具有较高的薪资待遇，还提供了广阔的发展空间和晋升机会。

其次，公司采用线上线下的招聘方式，拓宽了人才来源。

同时，公司注重内部推荐，鼓励员工推荐优秀人才，并给予推荐人一定的奖励，从而提高了招聘效率和质量。

2.培训与开发创新为了提高员工的综合素质和工作能力，公司对培训与开发进行了创新。

首先，公司建立了完善的培训课程体系，涵盖了职业技能、团队合作、沟通协调等方面。

其次，公司采用线上线下相结合的培训方式，既有内部培训师授课，也有外部专家讲座，满足了不同员工的个性化需求。

此外，公司还设立了员工导师制度，让资深员工带领新员工共同成长，提高了员工的归属感和忠诚度。

3.绩效管理创新为了激发员工的积极性和创造力，公司对绩效管理进行了创新。

首先，公司建立了以目标为导向的绩效管理体系，将员工个人目标与企业战略目标相结合，增强了员工的责任感和使命感。

其次，公司采用量化与非量化相结合的考核指标，既关注员工的工作成果，也关注员工的工作过程和态度。

此外，公司还建立了绩效反馈机制，及时与员工沟通交流，帮助员工改进不足，提高工作效率。

朗新人力资源管理软件解决方案------------------------------------------作者------------------------------------------日期好服务，好产品，真诚待人，与客户共同成功广州朗新合协软件技术有限公司黑龙江分公司E-HR解决方案公司简介广州朗新合协软件技术有限公司广州朗新合协软件技术有限公司是一家专注于人力资源管理信息化事业的高科技企业，是国内最知名的人力资源管理软件提供商之一；她由专业人力资源咨询顾问、软件高级工程师、实施顾问、客户服务工程师组成核心团队，专业开发、实施、服务团队最早组建于 年初，目前朗新合协平台已有， 名专业人员，其中本科以上占 ，作为一家历史悠久的专业♏☟软件提供商，广州朗新合协十分重视人才机制，在多方面提升企业凝聚力，培养员工团队协作意识，稳定的人才梯队保证了强大的软件实施能力和客户服务能力，服务能力和客户满意度年年上升。

目前广州朗新合协在：北京、广州、深圳、中山、上海、厦门、杭州、武汉、哈尔滨、重庆分、成都、郑州、大连等地设置直属机构， 家左右的专业代理商与数十家的授权服务中心，可以为广大客户提供真正的本地化服务。

广州朗新合协提供人力资源管理软件整体产品方案，许多新技术新理念在国内人力资源软件市场都是首创或拥有领先地位，其中包括基于♏♌♏❒❖♓♍♏的多层架构技术、数据库平台技术、报表平台技术、基于图形化的工作流引擎技术、招聘简历接收、自适应各种人才网站的适配技术、数据库驱动接口技术、硬件驱动接口技术，有了这些技术使得软件系统变的更灵活、更强的扩展性、更高安全性，以及更好的运行速度，并且无需进行源程序的修改或二次开发，用户可以最短的时间成功上线。

本着“好服务，好产品，真诚待人，与客户共同成功”的宗旨，广州朗新合协人力资源管理软件用户数已有数万家，行业、区域覆盖率均达到 ，广州朗新合协已经成为国内最知名的人力资源管理软件提供商之一。

人力资源外包管理案例分析-索尼公司0072701 夏鹏0072699 张大汇一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。

根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。

制造外包通常是指对生产制造活动的外包。

在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。

根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。

本案例所要讨论的就是人力资源外包。

1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。

外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。

同时可能会有企业秘密泄露的问题。

本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。

1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。

人力软件实施方案一、背景介绍随着信息化时代的到来，企业管理方式发生了巨大的变革，人力资源管理也逐渐向数字化、智能化方向发展。

人力软件的实施成为了企业提高管理效率、优化人力资源配置的重要手段。

因此，制定一套科学合理的人力软件实施方案对企业来说至关重要。

二、目标与意义人力软件实施的目标是通过技术手段，提升企业人力资源管理的效率和质量，实现人力资源的最大化利用。

具体包括：提高招聘效率、优化员工考勤管理、完善绩效考核体系、加强员工培训等方面。

实施人力软件可以帮助企业更好地了解员工的工作状态，提高管理的科学性和精准性，为企业的发展提供有力的支持。

三、实施步骤1.需求分析首先，企业需要对自身的管理需求进行全面深入的分析，包括招聘管理、薪酬福利管理、绩效考核、员工培训等方面。

明确需求是实施成功的关键，只有深入了解企业的实际情况，才能选择合适的人力软件，并制定出切实可行的实施方案。

2.软件选择在需求分析的基础上，企业可以根据自身的实际情况选择适合的人力软件。

在选择软件时，需要考虑软件的功能完善程度、易用性、可定制性、安全性等方面，选择一款适合自身需求的软件是实施成功的基础。

3.系统实施系统实施是整个人力软件实施方案中最为关键的一环。

企业需要制定详细的实施计划，包括软件部署、数据迁移、系统测试、用户培训等各个环节。

在实施过程中，需要充分考虑员工的接受能力，做好变革管理工作，确保整个实施过程的顺利进行。

4.运营维护人力软件实施并非一劳永逸，企业需要建立完善的运营维护体系，定期对系统进行维护和更新，及时解决软件使用中出现的问题，确保系统的稳定运行。

四、风险与对策在人力软件实施的过程中，可能会面临一些风险，如员工接受程度不高、系统稳定性、数据安全等问题。

针对这些风险，企业需要制定相应的对策，比如加强内部培训，提高员工对系统的认可度；选择稳定可靠的软件供应商，确保系统的稳定性；加强数据安全管理，保护企业的核心数据。

五、总结人力软件的实施对企业管理水平的提升具有重要意义，但实施过程中也充满挑战。