跨国公司经营案例分析快乐蜂国际扩张共20页

快乐蜂的全球扩张引言作为一家立足于菲律宾并扩张到全球的快餐连锁企业，快乐蜂在发展过程中不断的寻找自身的竞争优势，在一定程度上击败了行业的巨头——麦当劳，取得了全球扩张过程中的成功，但同时，其全球扩张计划也面临着诸多问题与挑战。

西式快餐：以菲律宾为“根据地”扩张1975~1984年，快乐蜂专注于菲律宾西式快餐市场的经营，击败了麦当劳的进攻，成为菲律宾市场的领先者。

1985年，快乐蜂开始跨国扩张，初期经营失利。

在不断地总结经验和吸取教训之后，快乐蜂逐渐成为一家跨国快餐企业。

而其中的关键，正是菲律宾的“根据地”作用。

早期的教训从1985年起，快乐蜂开始在东南亚地区进行扩张，并通过与新加坡、台湾、文莱及印度尼西亚等地的公司进行海外合资来扩展当地的市场。

但是，除了文莱之外，其它市场无一例外的都遭到了失败。

究其原因，最根本的还是出在进入模式的选择上，在进入这些国家和地区时，快乐蜂都采用了合资的模式，但是他们却不擅于选择合作伙伴，同时也没有足够大的名气去从众多的合作伙伴中进行挑选，因而这种扩张模式导致了快乐蜂与各地合作伙伴的关系容易发生变化，意见经常有很多分歧，进一步导致了合作的失败。

因此，扩张模式的选择及在合资模式下合作伙伴的选择对快乐蜂日后的海外扩张就显得尤为重要。

坚定推进跨国战略- 全球扩张策略的制定与实施1994年，快乐蜂聘用了在香港必胜客亚太营运处服务了14年的澳洲人Tony Kitchner担任国际营运的副总裁，同时成立了国际部。

国际部成立后，Tony Kitchner制定了一系列策略并逐步进行实施。

> 战略推动力- 战略目标在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时，基奇纳决定加快国际扩张的步伐。

目标是在2000年以前，使快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建立在两个主题上：1 目标是移民(以散居各国的菲律宾移民为目标客户，后来发现市场有限)2 树立旗帜(先行进人竞争对手还未进人的国家和地，例如在文莱，快乐蜂是快餐行业的先驱者，因此能够设定节奏和标准)具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络，通过调查不同国家的特许经营情况，选择进人哪些市场。

从跨国经营向全球经营的战略转变上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。

冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。

面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。

他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。

他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。

战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。

随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。

随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。

无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。

全球经营成为跨国公司发展的常态。

战略调整之二，打造全球产业链。

跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。

随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。

在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。

随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。

近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。

通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。

现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。

因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。

战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。

由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。

在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。

[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。

下面就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。

虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。

例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。

除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。

多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。

企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。

(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。

资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。

跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。

(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。

当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。

(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。

一共七个案例，三星、家乐福、强生——————崔福特汽车、高露洁————————董宝洁、可口可乐————————宫案例1：家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。

那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。

一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。

家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。

当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。

二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。

为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。

随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。

三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。

家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。

其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。

第三，家乐福的商品周转迅速。

家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。

另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。

跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。

跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。

在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。

本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。

案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。

AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。

下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。

1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。

在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。

首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。

其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。

文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。

2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。

AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。

他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。

此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。

3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。

他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。

此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。

这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。

4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。

他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。

此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。

《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。

1月30日，北京。

法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。

这个外国人将把一个大利好带回上海总部。

刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。

随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。

自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。

为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。

1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。

此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。

这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。

从跨国经营向全球经营的战略转变上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的开展改变了全球范围内企业竞争的环境。

冷战完毕后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。

面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业开展战略。

他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。

他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。

战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。

随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及效劳网点撒向全球。

随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。

无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。

全球经营成为跨国公司开展的常态。

战略调整之二，打造全球产业链。

跨国公司通过在全球设置营销效劳、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。

随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低本钱的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。

在低本钱国家建立制造基地极大地降低了产品本钱，进步了跨国公司的竞争力。

随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。

近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从兴隆国家到开展中国家转移的趋势。

通过在全球范围设立营销效劳、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。

现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。

因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。

战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。

由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。

在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。

第1篇一、案例背景某知名饮料公司（以下简称“饮料公司”）成立于上世纪50年代，总部位于美国，是一家全球性的饮料生产企业。

该公司以其独特的品牌形象和产品质量在全球市场享有盛誉。

近年来，随着我国经济的快速发展和消费者购买力的提高，饮料公司在我国市场取得了巨大的成功。

然而，在其快速扩张的过程中，饮料公司遭遇了一场全球商标侵权纠纷。

二、案件概述2016年，我国某市一家名为“某饮料厂”的企业（以下简称“某饮料厂”）在未经饮料公司授权的情况下，擅自使用与饮料公司商标相同的标识，生产、销售与饮料公司产品相似的饮料。

饮料公司发现此事后，立即向我国某中级人民法院提起诉讼，要求某饮料厂停止侵权行为，赔偿经济损失。

三、法律分析1. 侵犯商标权根据《中华人民共和国商标法》第四十三条规定：“未经注册商标所有人的许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的商标的，给他人的注册商标专用权造成其他损害的，应当承担民事责任。

”本案中，某饮料厂未经饮料公司许可，在其产品上使用与饮料公司商标相同的标识，构成对饮料公司商标权的侵犯。

2. 地域性原则根据《中华人民共和国商标法》第四十六条规定：“商标注册人或者利害关系人认为他人侵犯其注册商标专用权的，可以向侵权行为地或者被告住所地的人民法院起诉。

”本案中，饮料公司在我国某市提起诉讼，符合我国商标法关于地域性原则的规定。

3. 国际诉讼管辖权根据《中华人民共和国民事诉讼法》第二百七十二条规定：“因商标权、专利权、著作权等知识产权纠纷提起的诉讼，由侵权行为地或者被告住所地的人民法院管辖。

”本案中，饮料公司可以依据我国民事诉讼法的规定，向我国某中级人民法院提起诉讼。

经过审理，我国某中级人民法院判决某饮料厂立即停止侵权行为，并赔偿饮料公司经济损失及合理费用共计人民币100万元。

五、案例分析本案中，饮料公司通过法律途径维护了自己的合法权益，体现了我国法律对知识产权保护的重视。

以下是对本案的几点分析：1. 商标权的保护是跨国公司拓展市场的重要保障。

经济学院：杨筱吴晚红严嘉祺周年红通信与信息工程学院：孙褒快乐蜂公司简介快乐蜂（Jollibee，PSE:SMPH）主营连锁快餐业，提供有热狗、汉堡和炸鸡等传统西式快餐，供应的可乐为百事可乐。

截至2009年10月底，快乐蜂旗下餐饮品牌在全球已拥有1,859家餐厅，其中包括322家海外连锁店。

2007年全面收购的永和大王和2008年收购的宏状元这两大品牌。

目前这两个品牌在中国大陆的连锁店已达到197家，占快乐蜂全球销售额的约９％。

2008年3月，快乐蜂登陆中国广东深圳，成为中国首家快乐蜂公司。

案例内容公司的历史麦当劳：汉堡之争行业背景进军海外：1986—1997年国际化的一个新纪元：1997年Jollibee is a famous fast-food chain in the Philippines, Was founded by the Chan Kok (TTC) in 1975.In the beginning, Jollibee has Implemented diversification strategy under the ice cream trends，has developed a series of popular fast food for the style tastes of the Filipino, So Jollibee become the Philippine fast-food industry's dominant firms，And successfully Beat the McDonald's invasion。

The mid-1980s，Jollibee began to expand overseas，The early experienced several failed，provided valuable experience and lessons learned for the development of the company。