软件企业与项目管理的关系(一)

软件项目管理及案例分析软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。

下面是yjbys店铺为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。

中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。

迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。

为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。

二、学员基础1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。

三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。

四、培训要点高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。

软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。

软件项目开发管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特拟订本制度。

本制度合用于股份企业软件研发与管理，分企业参照履行。

第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重要改造。

第三条本制度中自行开发是指主要依靠企业自己的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和有关的技术支持工作，一般仅向外购买有关的硬件设施和支撑软件平台；合作开发是企业与专业 IT 企业（合作商）共同协作达成 IT 应用的项目实行和技术支持工作，一般形式是企业负责供给业务框架，合作商供给技术框架，两方构成开发团队进行项目实行， IT 系统的平时支持由信息中心和合作商共同肩负，信息中心负责内部（一级）支持，合作商负责外面（二级）支持；外包开发是指将 IT 应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业企业（能够是专业的 IT 企业或咨询企业等），由该企业（承包商）负责应用项目的实行。

第四条软件开发按照项目管理和软件工程的基根源则。

项目管理波及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。

软件工程波及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运转、系统查收、系统上线和数据迁徙。

第五条除特别指定，本制度中项目组包含业务组（或需求提出组）、IT 组（可能包含网络管理员和合作开发商）。

第二节立项管理第六条提出开发需求的信息技术部门参加企业层面立项，进行立项的技术可行性剖析，编写《立项剖析报告》展开先期筹备工作。

《立项剖析报告》应明确项目的范围和界限。

第七条应用系统主要使用部门将《立项剖析报告》上交企业总裁室进行立项审批，以保证系统项目与企业整体策略相一致。

第八条《立项剖析报告》获取同意后，成立项目组（假如是外包开发，则成立外包商项目组；假如是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包含业务组（由企业有关业务部门构成）和 IT 组（自行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。

IPD与项目管理CMM的关系无论是项目管理体系，还是IPD、CMMI，它们都不等于管理的全部，就像是“管理从林”中的一棵棵树木。

越来越多的企业开始重视产品开发流程、过程的规范化，借以沉淀企业知识，使其快速面对市场，满足客户需求，进而引入IPD、CMMI、考|试/大PM等先进的管理方法与工具，但这些管理体系之间的联系与区别却是企业人员经常困惑的热点问题。

基本概念各有所重PM（ProjectManagement），中文译为“项目管理”，是一套通用的管理技术与方法，其有代表性的流派是美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中提出的整套项目管理理论。

近年来，已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

IPD，是IntegratedProductDevelopment的缩写，中文译为“集成产品开发”，是一套领先的、成熟的的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的实践，它的起源是美国80年代出现的PACE（产品及周期优化法）理论。

CMM（capabilitymaturitymodelforsoftware，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）应美国联邦政府的要求，于____年开发出来的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。

目前，它是国际上流行、实用的软件生产过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。

考|试/大CMM由低至高共分为5个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。

CMMI（集成能力成熟度模型）在CMM的基础上增加了集成的产品和过程开发（IPPD）等专业领域，不再局限于软件。

IPD是项目管理在产品开发中的应用IPD是一个产品开发的流程。

流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。

能够量产的产品，是产品开发流程的输出。

而所谓“项目”，根据美国项目管理协会PMI的定义，考|试/大是指一项提供独特的产品或服务的、有明确目标和起始时间的工作。

项目管理中的关键因素及它们之间的关系美国项目管理协会PMI对项目管理的定义“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。

软件项目管理的主要包括以下内容：需求管理，项目估算，进度管理，成本管理，配置管理，风险管理，质量管理以及资源管理。

一个成功的项目管理，需要做好以上几个方面，并且将这些方面进行协调，使之相互促进。

软件需求，IEEE软件工程标准词汇（1997）中定义：（1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力(Capability)。

（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。

（3）一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或能力的文档说明。

软件需求是整个软件开发项目的最关键的一个输入，和传统的生产企业相比较，软件需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点，软件需求是项目管理中最难把握的问题，良好的软件需求管理应遵守以下策略：（1）需求一定要与投入有必然的联系。

（2）需求的变更要经过出资者的许可。

（3）小的需求变更也要经过正规的需求管理流程。

（4）精确地需求与范围定义并不会组织需求的变更。

基于以上问题，必须对需求进行管理，使需求能够真正成为软件工程和管理的基线，使软件计划、活动和工作产品同软件需求保持一致，使需求可以复用。

项目估算，软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最后顺利地达到最终目标。

项目规划包括以下步骤：（1）确定软件范围。

就是确定目标软件的数据和控制、功能、性能、约束、接口以及可靠性。

（2）确定工作所需资源。

软件工作所需的资源包括：工作环境（软硬件环境、办公室环境）、可复用软件资源（构件、中间件）、人力资源（包括不同各种角色的人员：分析师、设计师、测试师、程序员、项目经理……）。

进度是对软件执行的活动和里程碑所制定的工作计划日期表，进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。

软件项目管理制度引言软件项目管理制度是指为了有效地组织和管理软件开发项目而建立的一系列规则和流程。

通过规范化和标准化的管理制度，可以提高软件项目的质量、效率和可控性，降低项目风险，并保证项目按时按质完成。

本文将介绍一个完整的软件项目管理制度的框架，包括项目启动、计划、执行、监控、收尾等各个阶段的流程和要求。

项目启动阶段项目启动是软件项目管理的第一步，也是决定项目成功与否的重要阶段。

在项目启动阶段，需要进行以下工作：1.项目背景和目标分析：明确软件项目的背景和目标，了解项目的背景信息，如需求、预算、时间限制等。

2.项目需求分析：对项目的需求进行全面而详细的分析，明确项目的功能、性能、安全等各个方面的要求。

3.项目范围和限制条件确定：明确项目的范围，划定项目的边界，定义项目的约束条件和限制条件。

4.项目组织架构和角色分工：确定项目的组织结构，明确各个角色的职责和权限，建立项目团队。

5.项目计划编制：根据项目的需求和限制条件，编制项目计划，确定项目的关键里程碑和阶段性目标。

项目计划阶段项目计划是软件项目管理中的关键环节，通过详细的计划可以指导项目的实施和控制。

在项目计划阶段，需要进行以下工作：1.项目工作分解：将项目的工作划分为具体的任务和活动，并建立任务间的依赖关系。

2.项目进度计划：根据项目工作分解，编制项目的进度计划，确定每个任务的开始时间、结束时间和完成时间。

3.项目资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配和利用。

4.项目风险评估：对项目可能面临的风险进行评估和分析，确定相应的应对措施和预案。

5.项目质量计划：制定项目质量管理的计划，明确质量目标和质量标准，制定相应的检查和测试方案。

项目执行阶段项目执行阶段是软件项目管理的核心阶段，需要进行以下工作：1.任务分配和进度控制：根据项目计划，将任务分配给相应的执行人员，并及时跟踪任务的进度，确保按时完成。

2.沟通和协调：在项目执行过程中，及时沟通和协调各个相关方，解决项目中的问题和冲突。

从软件项目管理探讨软件配置管理发布时间：2022-09-16T09:50:33.239Z 来源：《科技新时代》2022年第4期第2月作者：高媛[导读] 项目的目地是为了创造一项产品或提供服务，因此，产品本身的生产过程必然会成为项目管理过程的核心高媛四川长虹网络科技有限责任公司 621000摘要：项目的目地是为了创造一项产品或提供服务，因此，产品本身的生产过程必然会成为项目管理过程的核心内容。

在复杂的软件项目管理中，控制是十分重要的管理活动，软件质量保证 (Software Quality Insurance, SQA)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”，还有一种技术管理手段会帮助项目人员趟过软件开发过程中的泥潭，它就是目前正被日益重视的—软件配置管理（SCM)。

软件配置管理是贯穿整个软件生存周期的一项技术，作为相对独立的管理分支，有着其自身特殊的作用和要求。

关键字：项目管理；软件配置管理；配置项；变更1概述项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在CMMI中，支持类过程域涵盖了支持产品开发与维护的活动，并能够应对通用于组织的过程。

配置管理（SCM）属于过程支持域。

在CMMI中配置管理（Configuration Management，CM）的定义是，通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。

配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。

2软件配置管理的意义要谈项目软件项目管理中配置管理的意义，得先从软件项目的特点开始分析，软件的特点是什么呢？软件产品，它是逻辑实体，是不可见的、抽象的智力产品，以“信息”的形式存放在计算机中，因此，与硬件比较而言，极容易被修改（不考虑权限问题）和变化。

项目管理在软件中的应用董宇（哈尔滨瑞和软件技术有限公司，黑龙江哈尔滨150006）[摘要]随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

分析目前项目管理需要改进的问题，可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

[关键词]项目管理；软件开发；应用[中图分类号]F713.58[文献标识码]B[收稿日期]2012-02-28第2012年第4期（总第395期）商业经济SHANGYE JINGJINo.4，2012Total No.395[文章编号]1009-6043（2012）04-0060-03如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。

在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。

软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。

而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。

因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

一、项目管理的三个问题第一，什么是项目管理。

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

第二，为什么要有项目管理。

没有项目管理，项目也有可能成功。

但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。

所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

软件工程与工程治理是成熟的博大精深的学科。

所谓新视野乃是指站在“企业－产品－人〞那个系统的角度瞧待咨询题，旨在创导使“企业－产品－人〞走向成功的“方法论和模式〞。

本章乃全书之综述，重点探讨“企业的全然目标、产品开发之道、用人之道、如何成为优秀的软件人才〞这些论题，探究一般性的规律，并给出开创性的瞧点和论断。

与传统的软件工程与工程治理书籍相比，本章不仅内容新奇，而且言词激进、极富个性色彩和扇动性。

本章大多数内容基本上作者亲身验证过后总结出来的，将给多数读者带来有益的震撼。

敬请读者首先敞快乐扉阅读本章，然后进行大脑风暴，吸取精华、摒弃糟粕。

1.1软件危机新理解IT产业差不多逐步开展成为中国的支柱产业之一，然而布满活力、优秀的软件企业太少了〔苛刻地讲，十个手指头都能瓣完〕，尽大多数软件企业长期面临“产品质量低下、进度延误、本钞票高昂〞的共性咨询题，就像患了恶劣的慢性病，无法铲除。

太多原本雄心勃勃的软件企业并没有战死在沙场上，而是被恶病折磨得奄奄一息直至颓然往世。

IT产业的利润和前景实在太诱人了，没有获得免疫力的新企业又如雨后春笋般地诞生，前仆后继，连续着相似的故事。

三十年多前〔1969年〕，NATO会议把这种病被称为“软件危机〞。

三十多年过往了，这种病仍然存在，之因此不再危言耸听，是因为人们司空见惯、习以为常了。

同时习惯了极度白费社会财宝的“快速诞生、快速死亡〞的企业生存方式。

什么原因长期克服不了“软件危机〞？难道是国内大学计算机教育太差劲了？不是！大学里的计算机课程面面俱到，经常考试，根底教育特不扎实。

中国大局部学生有勤奋学习的优良传统，他们的计算机知识技能一般不差。

难道是书籍资料不够导致人们不明白软件开发、不明白治理吗？不是！书市上的软件工程、工程治理、编程技术等书籍泛滥成灾，Internet上有取之不尽的免费资料和代码。

难道是软件人才不够？不是！国内大学源源不断地输出计算机相关专业的毕业生，还有许多非计算机专业的人改行从事软件开发工作。

圊凰科学教育家2008年6月第6期学术性实践性理论性117甍蘸薰噩噩骶嚣菇臻蒙美臻美舞噩噩噩噩蒙嚣嚣燕嚣噩舞甍臻矧热臻燕溺蘸骶噩噩噩潍臻骶甍臻蠡萏臻嚣臻嚣娶臻琵蠡浅谈中小软件企业的项目管张翠(中国建研院PK P M C A D工程部北京朝阳区100013)【摘要】本文通过对项目管理工作进行分析，总结其中存在的问题，并提出解决建议．本文主要从宏观管理角度看问题，从职能归属、管理力度、文档管理等角度进行分析和总结。

【关麓词】项日管理；问题；建议听说过这样一个挖山洞的故事：一个铁路隧道工程要挖一个1公里深的山洞，为加快进度，一队人从山的这一边开始挖掘，另一队人从山的那一边开始挖掘。

结果如何呢?按常理，肯定是完成了一个伟大的隧道工程了。

实际情况并非像人们所想象的那样，真正的结果是时间耗得更长却挖出了两个隧道。

也许从这个例子中，我们可以感觉到项目管理的重要性。

l前言项目管理的口号，想必大家都不陌生，但项目经理部真正起到作用的却不多。

在近几年当中，软件项目管理工作的探索从未停止过，项目管理流程也越发清晰起来，但在实际操作过程中，仍有一些不尽人意的地方，使得项目管理人员力不从心，这样，就形成了某些时候管理人员责任心不强、遇事推诿的局面，项目管理工作虚而不实的现象就产生了。

2项目管理中存在的问题针对现有项目管理工作流程中存在的同题，归结起来主要包括：2．1项目经理部往往以部门为单位，而不是以项目为单位；部门之间的协调沟通存在障碍；项目经理部对项目文档的保存工作认识不够，基础资料保存不完整。

2．2项目经理的能力有待提高(权力不够)，往往需要管理部门进行必要的协调工作，使项目经理与管理部门的责权划分不清晰。

3存在问题的解决建议为了更好的发挥项目管理的作用，提高项目经理部的职权，进一步划分各相关人员的责任，提高项目管理的效率，特归纳提出如下项目管理意见，希望能为项目管理工作注入生机与活力。

3．1集中管理，项目导向3．1．1集中管理。

从项目管理角度看软件配置管理PDF转换可能丢失图片或格式，建议阅读原文/html/232/s_232524_23.htm 项目的目地是为了创造一项产品或服务，因此，产品本身的生产工艺必然会成为项目管理过程的核心内容。

无论在哪一种软件工程方法中，软件配置管理都是一项不可或缺的重要管理内容，特别是对于服务企业内部的信息技术部门来说，从产品生命周期出发，同时支持服务产品和软件产品，同时负责开发与运行，其管理复杂度很高，要想理顺各项工作的内部关系、理清各项工作之间的配合关系，都离不开配置管理这个基本手段，它是许多管理工作的“落地”部分。

其实，配置管理并不是一个时髦的概念，在许多传统行业（例如制造业）中早已有之，软件行业只是在软件工程方法中继续延用了这一概念，它是一流软件开发企业所必备的基础设施。

:.: 在项目管理中，配置管理是一种重要的管理手段。

在的中对于配置管理系统是这样描述的： ..：，，，；；；，，.，，.，. 由此可见，配置管理是一个非常宽泛的概念，项目中只要是需要进行管理的任何特性，都可以纳入配置管理。

配置管理不只是操作层面的问题，更是管理理念、管理方法的问题，是一个系统。

项目范围管理需要配置管理来落实 在项目范围管理中，需要识别和控制项目的交付成果，要描述交付物应有的各种特性。

这些交付物及其特性，就是配置管理中的配置项。

从项目管理的角度，只需要分解到可管理（）的程度，而配置管理则要求分解到最终可操作的程度，管理的粒度更为精细。

因此，良好的配置管理机制，是项目范围管理得到最终落实的保证。

在许多软件开发项目中，项目范围管理涉及三个方面：业务需求、技术结构、投产服务。

编写哪些程序模块，实现哪些功能，部署到哪些地点，这其实都是项目范围管理所要关注的内容，在配置管理中对应了产品的物理属性和功能属性以及服务的属性，都可以通过配置管理来识别、记录和跟踪。

只有做好软件配置管理，才能真正把项目的范围管理做实。