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项目经理的职责与权限助记口诀一级建造师执业资格考试2021年第四版教材建设项目管理p63一、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施计划，系统管理项目目标；（3）资源动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参加工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体后的善后事宜；（8）协助组织项目的检查、评审和获奖申报。
总结：管理资料、分配工作建设项目管理p64二、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内项目资金的投资和使用；（5）制定内部补偿办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内外关系；（9）法定代表人授予的其他职权。
死记法：协主两定四参（谐：川）――三国诸葛亮：协助主公两次平定四川理解记忆法：确定项目部、分包商、供应商和合同的人员。
这四样东西都有灰色收入。
此外，项目经理无法单独完成，因此只能[参与]；至于项目[资金]、内部[工资]、以及甲方监理与甲方监理的关系，他们都是在花钱，项目经理有经济权力；【主持】项目经理部工作――行政上的权力。
项目经理职责和权限的记忆公式《建设工程施工管理》教材（2021年第四版）项目经理的职责[积极分享奖励和接受特殊责任]夫妻积极分享奖励，特别接受小而重要的责任◆ 主办◆ 主持编制项目管理实施计划，对项目目标进行系统管理◆ 移动◆ 对资源进行动态管理◆分◆进行授权范围内的利益分配◆ 奖◆ 协助组织项目的检查、评审和报奖工作◆ 建立各项专业管理制度并组织实施◆收◆收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收◆受◆接受审计，处理项目经理部解体的善后工作◆责◆项目管理目标责任书规定的职责项目经理权限[2项决策和4名参与者]2项四川决策（三国孔明）◆ 在授权范围内协调与项目有关的内外关系；◆ 主持项目经理部的工作；◆2定◆决定授权范围内的项目资金的投人和使用；制定内部计酬办法；◆ 4.参与项目招投标和合同签订；参与项目经理部的组建；参与选择和使用具有相应资质的分包商；参与物资供应单位的选择；◆ 法定代表人授予的其他职权。
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。
究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。
这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。
或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。
没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。
其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1、知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。
“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。
IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。
客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。
同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。
选择施工单位应关注的几个问题
一、尽量不要选择有转包倾向的合作者
目前建设项目挂靠资质施工的情况普遍存在，我经历过的很多工程纠纷都是因为个人在接到工程后，因个人资金实力、管理能力等原因，又把工程转包给实际施工人，或者与别人合伙完成施工。
在施工过程中常因承包人与实际施工人、合伙人有利益上的矛盾造成项目不能正常进行。
这种因承包人内部的矛盾造成项目不能按合同履行的案例是越来越多。
二、尽量不要与有不良嗜好的人合作
我经历过的一些工程因为承包人经常赌博，工地也不去管，给项目造成很大的影响，有的时候业主会因为这些原因更换施工单位。
三、选择项目经理和技术总工很关键
一般项目经理跟承包老板的时间如果比较长（五年以上），说明项目经理与承包老板合作的还不错，在施工过程中更换项目经理的可能性也不大。
我经历的工程因经常更换项目经理给业主造成很多麻烦的也不少。
技术总工一般要选择做过三个以上类似项目的人担任。
四、施工管理人员的待遇也反映团队的管理能力
目前市场上好的项目经理和技术总工基本上都在2.5万元/月
以上，一般的施工技术员都在1万元/月左右。
如果承包人给手下的管理人员待遇过低，别人也不会用心帮他做事。
我就常看到很多施工管理人员在工程施工过程中跳槽，给项目造成一定的影响。
五、有条件的情况下让有实力的施工单位做担保
如果一个有实力讲信誉、人品好的承包人，一般都能找到另外一家有实力的施工单位帮他做担保。
如果一个在业内名声不好的承包人，别人也不会为他提供担保。
项目管理概论基础习题集第1章项目与项目管理一、单选题1．项目是( )。
A．一个实施相应工作范围的计划B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是( )。
A．管理一个公司 B．提供技术服务 C．建设一栋楼房 D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程( )。
A．识别 B．结束 C．执行 D．项目可行性研究4．项目区别于其他任务(运作)的最基本特征是（）。
A．目标明确性 B．一次性 C．整体性 D．依赖性5．以下哪项不属于项目的组成要素?( )A．质量 B．范围 C．组织结构 D．沟通6．项目的特征不包括( )。
A．一次性 B．冲突性 C．惟一性 D．稳定性7．项目之间为资源而进行的竞争，称为项目的( )。
A．突属性 B．相互依赖性 C．多目标属性 D．生命周期8．项目管理的基本职能包括( )。
A．项目计划 B．项目评价与控制 C．项目组织 D．以上所有9. 项目管理的体制是一种基于( )的个人负责制。
A．个人管理 B．组织管理 C．目标管理 D．团队管理10. 你刚被指派到公司的另一个部门中管理一个大的项目，试图了解该项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，管理好此项目，你首先应该做什么?( )A．制定所有的项目计划B．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因C．与你的老板见面．了解他对项目的看法D．与你的新项目团队见面，认识他们和厂解他们对项的看法11.以下各项都是项目的特点，除了（）。
A. 有始有终B. 临时性C. 重复性D. 独特性12. 在项目管理过程中，有一类人或组织会对项目的结果感兴趣，受到项目结果的影响，并希望影响项目的结果。
这一类人或组织叫做（）。
A. 项目的发起人B. 项目的客户C. 项目经理D. 项目利益相关者13. 随着项目生命周期的进展，资源的投入（）。
项目经理的职责和权限项目经理的职责是负责规划、执行和监督项目的各个方面，以确保项目实现其目标和交付预期成果。
以下是项目经理的一些常见职责：1. 制定项目计划和时间表：项目经理负责制定详细的项目计划，包括阶段性里程碑和关键任务的时间表，并确保项目按时交付。
2. 分配资源：项目经理需要确定项目所需的资源，并协调分配给项目团队成员，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
3. 风险管理：项目经理应识别和评估项目面临的风险，并制定相应的应对措施，以降低风险对项目目标的影响。
4. 团队管理：项目经理需要领导、激励和协调项目团队成员的工作，以确保他们能够高效地完成各自的任务。
5. 沟通与协调：项目经理需要与项目相关方（包括客户、团队成员和其他利益相关者）进行有效的沟通和协调，确保他们对项目的目标和要求有清晰的理解，并能够及时解决问题和冲突。
6. 监督和报告：项目经理需要监督项目的进展和绩效，并定期向相关方报告项目的状态、风险和结果。
至于权限方面，项目经理通常具有以下权限：1. 决策权：项目经理有权做出关于项目计划和执行方面的决策，包括资源分配、时间表调整和风险应对等。
2. 指导权：项目经理有权对团队成员进行工作指导和管理，确保他们按照项目计划和要求完成各自的任务。
3. 沟通权：项目经理有权与项目相关方进行沟通和协调，包括与客户、团队成员和其他利益相关者交流信息和解决问题。
4. 预算权：项目经理有权参与制定项目预算，并对项目的财务管理和支出进行监督和控制。
尽管项目经理拥有一定的职责和权限，但实际上，项目成功与否也需要项目团队成员的支持和合作。
因此，项目经理应具备良好的领导和沟通能力，以及良好的人际关系管理能力，以能够有效地管理项目并达到预期目标。
高级项目经理案例分析题1 项目管理概论1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。
目前有三个候选人：甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。
丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。
[问题1]请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？[问题2]请用200字，陈述你选择项目经理的理由？[问题3]请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？答题思路：【问题1】【问题2】针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。
【问题3】书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
第一章建设工程项目管理概述一、单项选择题1．（）是项目最基本、最主要的特征A．一次性B．目标明确C．整体性D．制约性2．不属于项目的选项是（）A．一座酒店的建设B．科研课题C．生产啤酒D．写一篇论文3．（）是属于建设工程项目A．具有一个独立设计文件，建成后独立发挥生产能力的项目B．具有一个总体规划，一个企业或一个事业单位的建设C．具有单独设计文件，可以独立组织施工，竣工后不能独立发挥生产能力的项目D．由若干分部工程或分项工程组成的项目4．建设项目按其（）不同，划分为基本建设项目和更新改造项目A．用途B．规模C．性质D．阶段5．企业为扩大生产能力而增建的生产车间，属于（）A．新建项目B．扩建项目C．迁建项目D．恢复项目6．施工项目的范围是由（）界定A．建设法规B．可行性研究C．监理合同D．工程承包合同7．施工项目的管理主体是（）A．建设单位B．设计单位C．施工单位D．监理单位8．计划、组织、指挥、协调、控制是项目管理的（）A．基本作用B．基本性质C．基本职能D．基本内容9．项目实施阶段的项目管理的主要任务是（）A．确定项目的定义B．通过管理使项目的目标得以实现C．确定项目的范围D．通过经营使项目的目标得以实现10．监理单位所开展的项目管理属于（）项目管理A．业主方B．设计方C．施工方D．总承包方11．业主方项目管理主要在项目的（）阶段进行A．设计B．施工C．招投标D．实施12．各类项目管理中，（）项目管理是核心A．业主方B．设计方C．施工方D．供货方13．建设项目的投资、质量、进度目标之间的关系是（）A．对立B．统一C．对立统一D．无关系14．建设项目管理各项任务中，（）是最重要的任务A．质量控制B．进度控制C．投资控制D．安全管理15．供货方项目管理主要在项目（）阶段进行A．决策B．设计C．施工D．实施16．建设项目总承包方管理，主要在项目的（）阶段进行A．决策B．设计C．施工D．实施17．政府部门对工程项目建设过程中实施的管理形式主要是（）A．服务B．指导C．控制D．监督18．关于承包商的正确说法是（）A．业主和承包商签订合同B．承包商选定监理单位C．总承包商必须自行完成全部的施工任务D．总承包商与业主签订合同19．建设工程监理的前提是（）A．施工单位委托B．建设单位委托C．政府委托D．设计单位委托20．监理单位按资质条件划分的资质等级为（）A．一、二、三级B．甲、乙、丙级C．特级、一级D．一、二、三、四级21．监理单位向项目业主提供的服务范围，主要取决于（）的规定A．法律B．监理委托合同C．建设工程承包合同D．可行性研究22．建设程序，是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收过程中，各项工作必须遵循的先后次序的（）A．原则B．法则C．原理D．规则23．关于项目建议书的正确说法是（）A．项目建议书被批准，则项目立项B．项目建议书被批准是可行性研究的前提C．项目建议书由建设主管部门批准D．各类项目的项目建议书内容必须相同24．如果初步设计提出的总概算超过总体投资估算的（）以上时，重新报批可行性研究报告A．5%B．10%C．20%D．25%25．项目的开工时间，一般是指（）A．施工队伍进现场的时间B．临时设施破土动工C．设计中任何永久性工程的破土动工D．开工庆典仪式二、多项选择题1．项目的特征包括（）A．一次性B．重复性C．目标明确D．对象整体性E．环境制约性2．以下各类项目中（）属于更新改造项目A．挖潜工程B．节能工程C．扩建工程D．新建工程E．环境工程3．建设项目与一般项目不同的特点包括（）A．建设周期长B．受环境的制约性强C．整体性强D．一次性E．重复性4．业主方项目管理的主要目标包括（）A．进度目标B．质量目标C．成本目标D．投资目标E．合同目标5．建设工程项目的寿命期包括（）A．决策阶段B．实施阶段C．设计阶段D．使用阶段E．策划阶段6．设计方项目管理的目标包括（）A．设计成本B．投资目标C．质量目标D．进度目标E．信息目标7．施工项目的生产要素包括（）A．人B．材料C．技术D．经验E．社会关系8．建设工程项目管理的要素有（）A．管理的客体B．管理的主体C．管理的目的D．管理的职能E．管理的依据9．项目建设中业主的主要职责包括（）A．做出投资决策B．选定承建商C．选定分包单位D．支付工程费用E．实施监理10．监理单位和建设单位的关系有（）A．监理单位和建设单位有平等关系B．监理单位和建设单位有授权与被授权关系C．监理单位和建设单位有隶属关系D．监理单位和建设单位有委托与被委托关系E．监理单位和建设单位没有法律关系11．施工图审查的主要内容包括（）A．建筑物的稳定性、安全性的审查B．审查是否符合有关强制性标准和规范C．是否达到规定的深度要求D．是否满足用户的装修要求E．是否损害公众利益12．以下（）是建设准备阶段的工作内容A．场地平整B．组织施工招标C．审查设计图纸D．审核可行性研究报告E．组织设备．材料订货13．项目动用前的准备工作的内容包括（）A．组建管理机构B．招收并培训生产人员C．做好施工准备D．工具、器具的制作或订货E．筹措建设资金14．建设工程项目竣工验收的作用体现在（）等方面A．检验工程质量B．施工单位和其他有关单位总结经验C．提高工程质量D．保证投资效益E．使固定资产及时投入使用15．我国现阶段的建设程序与计划经济体制下的建设程序相比，发生了（）方面的变化A．项目咨询评估制B．建设工程监理制C．工程招投标制D．先设计后施工制E．项目法人责任制三、简答题1．建设项目和施工项目的区别有哪些？2．业主方项目管理的任务包括哪些？3．施工各阶段的项目管理的主要工作包括哪些？4．涉及工程项目的主要单位有哪些？5．工程项目建设程序包括哪些阶段？6．项目建议书包括哪些内容？7．项目可行性研究的深度应该达到什么要求？8．建设单位将施工图报建设行政主管部门审查时，除了施工图纸以外还应该提供哪些材料？9．国外建设工程项目的建设程序的各阶段工作内容包括哪些？10．建立项目管理组织的各项工作内容包括哪些？四、案例分析【目的】熟悉工程项目建设的全过程，并初步编制前期阶段的建设文件，结合其他专业课的知识，具备工程建设各环节的操作和管理能力。
如何选择与使用项目经理？
软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。
无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。
为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是"，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。
当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。
99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。
该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。
为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。
并非有经验的员工才可以做项目经理！新手一样可以成功！
那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。
（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。
（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。
对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。
对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。
因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。
一个合格的项目经理，下面的要求是必须的：
要公正无私
99年我主管过一个项目，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。
如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。
要有良好的职业道德
2002年在我经手主管的一个项目中，由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。
用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。
如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。
要具有管理的基本技能与知识
要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。
要具有很好的沟通与表达能力
项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
譬如，一个系统集成的项目，
在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。
要有很强的分析问题解决问题的能力
项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。
如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！
要懂技术，不要求精通，但是要全面
这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作？使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。
对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。
所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
要谦虚，不能不懂装懂
有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。
有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。
2001年他们公司聘用了一位项目经理，该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"的帽子，团队中绝大多数成员对他非议很多，他也听不进去别人的意见，从而使项目团队的效率很低，项目的质量很差，系统开始实施后，就陷入到大量的纠错改错的泥潭中。
要平易近人，不要摆架子
如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。
以上是对项目经理的基本要求，如果他能够在此基础上还有其他更好的优点，当然应该选中他。
选了一个好的项目经理，如何用好他呢？
给项目经理充分授权
在软件企业里面，一般有2种类型的组织结构：
（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。
（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。
对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。
在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。
不要轻易撤换项目经理
2002年初，我接手了一个项目，该项目已经换了3任项目经理，导致该项目的工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目的需求重新讲一遍，用户何其无辜！
所以在项目执行过程中，不要换项目经理。
但是，换项目经理的情况在企业里是比较常见的，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或者生病了。
在项目初期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。
如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。
牢记上面的原则，相信您的项目的成功概率会大大提高！。
