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项目经理选拔使用绩效考核标准背景在选择一个合适的项目经理时，综合绩效考核标准是至关重要的。
这些标准需要明确地评估候选人在项目管理方面的能力和经验。
本文档旨在提供一套绩效考核标准，帮助确保选出最适合的项目经理。
绩效考核标准1. 项目管理能力候选人的项目管理能力是衡量其绩效的重要指标之一。
以下是评估项目管理能力的几个要素：- 项目计划与控制：候选人应能够制定详细的项目计划，并能有效地控制项目进展，包括时间管理、成本控制等方面。
- 风险管理：候选人应具备识别和评估潜在风险的能力，并能采取适当的措施进行风险管理。
- 问题解决能力：候选人应能够迅速识别和解决项目中出现的问题，确保项目进展顺利进行。
2. 团队管理能力项目经理需要与团队成员紧密合作，因此团队管理能力是一个关键的考虑因素。
以下是评估团队管理能力的几个要素：- 沟通能力：候选人应具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达项目要求和指示，并有效地与团队成员交流。
- 领导力：候选人应能够有效地领导团队，激发团队成员的潜力并协调各个团队成员的工作。
- 冲突管理：候选人应具备处理团队内部冲突的能力，并能够有效地解决问题，确保团队的和谐与合作。
3. 专业知识与经验一个优秀的项目经理应具备丰富的专业知识和实际经验。
以下是评估专业知识与经验的几个要素：- 领域知识：候选人应具备所涉领域的专业知识，能够应对相关问题和挑战。
- 项目经验：候选人应具备丰富的项目管理经验，能够应对不同类型和规模的项目。
4. 结果交付能力一个优秀的项目经理应能够实现项目预期的结果。
以下是评估结果交付能力的几个要素：- 目标达成：候选人应具备实现项目目标的能力，包括按时完成项目、控制成本并确保质量等。
- 客户满意度：候选人应能够满足客户的需求，并提供满意的项目交付结果。
总结在选拔项目经理时，绩效考核标准是确保选出最合适候选人的重要依据。
通过评估候选人的项目管理能力、团队管理能力、专业知识与经验以及结果交付能力，可以帮助确定最优秀的项目经理人选。
施工企业项目经理的素质要求与选拔任用建设工程项目管理是一项特殊而复杂的一次性活动，其管理涉及到人力、技术、设备、资金、设计、施工、生产准备、竣工验收等多方面的因素和多元化的关系。
为了更好地进行计划、决策、组织、指挥和协调，保证项目建设按照客观规律和科学程序顺利进行；为了统筹安排、提高效率以取得项目管理的成功，就必须设置工程项目管理负责人——项目经理。
建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中指出“建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人”，这就决定了项目经理的地位：是项目中最高的责任者和组织者，是项目最高指挥者和最高决策者，是决定项目管理成功与否的关键。
项目经理在项目管理中的地位，决定了项目经理的岗位是施工企业面向市场的岗位，是企业与建筑市场的结合部，是在竞争中用户评价企业形象和信誉的直接对象。
因此，对于施工企业来说，选拔并任用适应社会主义市场经济要求、适应建筑市场竞争规律的懂技术、善管理、会经营的高素质的职业项目经理队伍，既是搞好工程项目管理的关键，又是企业立足于激烈竞争的建筑市场的根本保证。
1项目经理的素质要求任用德才兼备的项目经理是施工企业搞好工程项目管理的重要条件和首要任务。
但在具体的工程项目管理实施过程中，大部分施工企业对项目经理应具备的素质一般没有具体明确的要求，对项目经理的选拔大都是凭经验、凭印象，导致有的项目经理上任后不能胜任。
那么，项目经理应具备什么样的素质呢?(1)项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个工程项目管理活动中占有举足轻重的地位。
他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响到整个施工项目的成败。
因此，这就要求现代施工项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识。
同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事业心和社会责任感。
项目经理竞争规则
1. 背景
该竞争规则适用于公司内部的项目经理竞争选拔，旨在确保该岗位的公平竞争，选择最适合的候选人担任项目经理。
2. 竞争资格
2.1 候选人需具备以下基本资格：
- 本公司员工
- 具备相关项目管理经验和技能
- 已通过相关的资质认证（如PMP等）
2.2 竞争资格申请：
- 候选人须在规定的时间内向人力资源部递交竞争资格申请
- 申请应包括个人简历、相关证书和项目经验的介绍
3. 竞争选拔流程
3.1 初步筛选：
- 人力资源部将对提交的竞争资格申请进行初步筛选
- 依据申请人的资格和经历，选出符合条件的候选人进入下一轮选拔
3.2 面试环节：
- 选拔委员会将对进入下一轮的候选人进行面试
- 面试内容包括项目管理理论知识、解决问题的能力等
3.3 综合评估：
- 根据面试表现、竞争资格申请和其他相关评估材料，选拔委员会将对候选人进行综合评估
- 综合评估结果将作为最终选拔的依据
4. 最终选拔
4.1 最终选拔决定：
- 选拔委员会将根据综合评估结果决定最终竞争的候选人
- 根据候选人的能力和背景，最终选拔出最适合的项目经理
4.2 结果通知：
- 选拔委员会将向最终选出的候选人发出正式通知
- 通知包括被选中的候选人需履行的职责和福利待遇
5. 其他注意事项
- 本竞争规则遵守公司的相关人事政策和法律法规
- 任何不符合竞争规则的行为将被视为违规操作，将受到相应的纪律处分
以上为项目经理竞争规则的主要内容，具体细节和流程将根据实际需求进行调整和完善。
项目管理岗位的考核标准及评估方法项目管理在现代商业环境中扮演着至关重要的角色，对于确保项目的成功和实现组织战略目标具有重要意义。
为了有效评估和确保项目管理岗位的绩效，需要制定一套全面的考核标准及评估方法。
本文将探讨项目管理岗位的考核标准和评估方法，并提出一些有效的建议。
一、项目管理岗位的考核标准1. 专业知识与技能：项目经理应具备全面的项目管理知识和技能，包括但不限于项目计划、风险管理、质量管理、沟通技巧等。
他们应具备相关的认证，如PMP（Project Management Professional）或PRINCE2（Projects in Controlled Environments）等，在项目中能够灵活应用各种工具和技术。
2. 团队管理能力：项目经理需要具备卓越的团队管理能力，包括招聘和培养团队成员、激励和协调团队、冲突管理等。
其能够通过合理的人员分配和有效的沟通，建立强大的团队，推动项目的顺利进行。
3. 风险管理能力：项目经理应具备识别、评估和应对项目风险的能力。
他们能够制定风险管理计划，识别潜在的项目风险，并采取适当的措施进行应对。
通过建立风险意识和灵活应对的能力，项目经理能够主导项目并避免潜在的问题。
4. 沟通与协调能力：项目经理需要具备优秀的沟通和协调能力，能够与项目团队、关键干系人以及组织内外的利益相关者进行有效沟通。
他们应能明确传达项目目标和要求，建立良好的工作关系，并协调各方之间的利益冲突。
5. 时间和成本控制能力：项目经理需要具备有效地控制项目时间和成本的能力。
他们能够制定详细的项目计划，并识别和应对延误和超支的风险。
通过合理的资源分配和项目跟踪，项目经理能够确保项目按时按预算交付。
二、项目管理岗位评估方法1. 简历评估：通过分析候选人的简历，可以初步评估其项目管理方面的经验和能力。
要特别关注候选人的项目规模、复杂性、成功案例等，并结合相关证书和培训经历进行综合评估。
2. 面试评估：面试是评估项目管理岗位候选人的重要环节。
建筑行业中工程项目经理的管理制度在建筑行业中，工程项目经理扮演着至关重要的角色。
为了确保项目的顺利进行，保证质量和安全，以及优化资源的利用，建立合理有效的工程项目经理管理制度显得尤为必要。
本文将探讨建筑行业中工程项目经理的管理制度。
一、背景介绍在建筑工程中，工程项目经理负责协调和管理各方资源，确保项目按时、按质量要求完成。
工程项目经理管理制度是为了规范和提高工程项目经理的管理能力和责任感，以确保项目的成功。
二、工程项目经理的职责1. 负责项目整体规划：工程项目经理应通过项目分析、技术研究和经验总结等，制定项目实施方案和计划，明确工程目标、范围、周期和资源需求等。
2. 协调项目各方资源：工程项目经理需要与项目团队、业主、设计师、施工方和监理单位等进行有效的沟通与协调，确保各方按照工程计划的要求推进工作。
3. 管理质量和安全：工程项目经理应确保项目施工质量符合标准和要求，并采取必要措施保障工人和居民的安全。
4. 控制项目成本和进度：工程项目经理需要进行成本和进度的控制，确保项目在经费和时间上的合理利用，尽可能减少资源浪费。
5. 解决问题和冲突：在项目实施过程中，工程项目经理可能会面临各种问题和冲突，需要具备解决问题和协调能力，确保项目正常进行。
三、工程项目经理管理制度的主要内容1. 选拔和任职：建立科学合理的选拔机制，确定合适的候选人。
对工程项目经理进行培训和考核，提高其管理能力和专业水平。
2. 管理流程：明确管理流程，包括项目启动、组建团队、制定计划、执行和控制、决策和交流、总结和评估等环节，确保项目按照流程进行。
3. 信息管理：建立信息管理系统，确保项目信息的传递和记录，包括会议纪要、沟通记录、技术资料等，以便项目各方随时查阅。
4. 监督与考核：建立有效的监督与考核机制，对工程项目经理的业绩和绩效进行评估，及时发现问题并提出改进措施。
5. 团队协作：鼓励团队协作，建立有效的沟通渠道，促进项目各方之间的合作和理解，提高项目团队的整体协同效应。
项目经理选拔制度第一章总则第一条为进一步规范公司对项目经理的管理与任用，完善项目管理制度，培养和建立一批懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，提高工程建设项目管理水平，高质量、高效率的完成工程建设，创造良好的企业信誉，增强企业综合实力。
经公司研究决定，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司所属需成立项目经理部的所有项目。
第二章项目经理的选择和聘用第三条项目经理选拔原则一、坚持公开、公正、公平、择优原则；二、坚持竞聘上岗原则；三、坚持年轻化、知识化、专业化原则；四、坚持双向选择原则。
第四条项目经理应具备条件一、年龄在50岁以下，大专以上学历，路桥等相关专业；二、具有中级及以上专业技术职称，持有相关专业的一级建造师资格证书，且具有B级及以上相关方向的安全执业资格证书。
三、具有10年以上项目管理经历，4年以上公路相关工程经理岗位管理经验；四、具备可以承担项目管理的工程技术、经济、项目管理专业知识和相关法规知识；五、具有较强的组织策划能力、谈判能力、沟通协调能力、计划与执行能力；六、身体健康，工作责任心强，工作严谨，具备良好的团队合作精神和职业操守。
第五条项目经理的选拔与聘用一、公司内部符合要求的人员及社会上有相关经验和能力的人员均可参与；二、内部员工采取个人申请、民主测评、领导推荐方式成为候选人（附件1）；三、外部招聘人员需经公司领导班子成员面试合格后成为候选人。
四、竞聘程序：（一）人力部门在项目进场前1个月下发应聘登记表（附件2）；（二）候选人员自愿填报应聘登记表，并按规定日期上报人力资源部；（三）公司工程部、人力资源部联合下发项目规模和项目特点、竞聘时间、竞聘要求等；（四）竞聘者向公司领导班子及主要业务部门负责人进行竞聘演讲，演讲内容包含但不限于项目策划、个人能力、经验业绩等，要求演讲时间不超过15分钟；（五）公司领导班子组成的考核组对应聘者进行提问，应聘者根据提问进行答辩，答辩时间为15分钟；（六）考核组对竞聘者从任职资格、组织能力、沟通能力、谈判能力、团队建设、法律知识、财务管理等方面进行综合评价，择优确定拟聘人员，报送集团公司审批备案，审批后通过OA进行公示。
项目经理部考核评价办法1. 考核目的和意义项目经理部考核评价是为了评估项目经理部门在项目管理过程中的绩效表现，以便对项目经理和团队成员进行绩效评价和奖惩，进一步提高项目管理水平和工作效率，确保项目的顺利推进和成功交付。
2. 考核内容及权重为确保考核全面而有针对性，项目经理部考核评价内容包括以下几个方面，并按一定的权重分配：2.1 项目计划管理（权重30%）评价项目经理部门在项目计划制定、资源分配、任务调度和进度控制等方面的能力和执行情况。
2.2 项目风险管理（权重25%）评价项目经理部门对项目可能遇到的风险进行预警、风险评估和风险应对的能力和执行情况。
2.3 项目团队管理（权重20%）评价项目经理部门在团队组建、团队合作、人员培养和激励等方面发挥的作用和效果。
2.4 项目沟通协调（权重15%）评价项目经理部门在项目相关方、团队成员之间的沟通协调能力和效果。
2.5 项目质量管理（权重10%）评价项目经理部门在项目过程中对质量控制的能力和执行情况。
3. 考核方法和评分标准为了确保考核的客观性和公正性，项目经理部的考核方法和评分标准需要严格制定和执行。
3.1 考核方法考核方法主要包括面谈、问卷调查、绩效评估等多种形式的综合评估方式。
通过与项目经理、团队成员以及相关部门的沟通和交流，了解他们在项目管理过程中的表现和业绩。
3.2 评分标准针对每个考核内容，确定具体的评分标准，从0分到100分进行评分。
评分标准要具体明确，评分过程要公开透明。
4. 考核结果分析和处理考核结束后，项目经理部根据考核结果进行分析和处理，并及时向相关人员反馈。
4.1 结果分析根据考核得分情况，对项目经理部的绩效表现进行定性和定量的分析，找出存在的问题和改进的方向。
4.2 处理措施根据考核结果，对表现优秀的项目经理和团队及时给予奖励和激励措施；对表现不佳的项目经理和团队给予适当的处罚和改善要求。
5. 考核周期和频次为了保证考核的连续性和有效性，规定考核周期和频次。
项目经理绩效考核办法一、公司给予项目部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。
二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。
项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。
做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
（一）权限1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。
对工程项目有生产指挥权。
3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。
（二）责任1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
2、风险管理。
对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
3、根据相关规定，缴纳相关费用。
4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。
5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。
6、团队组织管理。
进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。
7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。
8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。
9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
10、其他需要规定的事项。
三、考核的主要内容（一）贯彻公司管理制度情况。
项目经理考评指标及奖惩实施办法XX（集团）有限公司项目经理考核与奖罚实施办法（修订讨论稿）为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，推崇标杆、促进项目管理互相学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行考评，实施奖惩。
具体办法如下：一、考核1、考核类型：考核分为目标管理考核和过程管理考核两种类型。
2、考核主体被考核者是项目部、第一责任人是项目经理、第二责任人是项目总工；考核者是项目主管单位、公司工程部、业主、上级单位，以及公司相关业务管理部门。
3、考核内容与形式1）目标管理考核按《目标责任书》中所规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明施工的各项管理目标达标，包住项目目标成本；确保资金到位、管理费及工资总额受控、结算及时；《目标责任书》上所明确的各项责任目标属最低标准，是项目管理部可控和必须做到的，实施过程中发生未达到指标的事项，经年度考核确认后按标准进行处罚。
2）过程管理考核项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系文件要求，并遵守公司各项管理规定，要求报表齐全，程序规范完整，并达到工程项目管理关键绩效指标的要求；工程实施过程中，由公司总部各部门根据需要自行安排检查频率，或不定期突击检查（可结合上级部门、监管部门以及业主要求的各项综合检查同步），并按照公司统一考核时点（每年1月、4月、9月）定期汇总考核评估，见附表。
评估结果作为过程管理考核奖兑现依据。
新开工程从开工半年后进入考核范围。
二、处罚1、与经济类指标挂钩考核目标的处罚标准1）工程目标成本控制考核①凡没有批准目标成本的项目，财务不予结报利润；②工程项目实际成本与目标成本偏差±10%以上时，由项目经理部在10天之内写出书面专题分析报告。
如果逾期不报扣罚项目经理10000元；③如果连续3个月实际成本超出目标成本10% 以上，由项目管理考评主管单位对该项目经理能否继续承担项目管理提出书面报告，报公司分管副总经理；④实际成本超出目标成本一定数量时，按照项目管理经济风险抵押协议的五2（1）、（2）有关条款执行。
项目经理现场培训及考核制度1. 背景随着项目管理在各个行业的广泛应用，确保项目经理具备必要的技能和知识变得尤为重要。
为了提高项目经理的能力和素质，我们决定实施现场培训及考核制度。
2. 培训内容现场培训将涵盖以下方面的内容：- 项目管理理论与原则- 项目规划与组织- 项目执行与控制- 项目风险管理- 团队管理与沟通技巧- 项目质量管理- 项目成本管理3. 培训形式现场培训将采用以下形式进行：- 培训课程：通过讲座、案例分析和小组讨论等形式进行理论研究和实践演练。
- 模拟项目：设置模拟项目，让项目经理能够在实际场景中运用所学知识和技能。
- 实地考察：组织实地考察，了解真实项目管理情况并提供反馈和指导。
4. 培训计划- 培训周期：为期三个月，每周培训两天，每天六小时。
- 培训地点：在公司内部或外部租赁培训场所进行。
- 培训费用：由公司全额承担，包括培训材料、讲师费用和场地费用。
- 培训人员：每期培训不超过30人，由公司根据需求和绩效评估结果选拔。
5. 考核制度为检验项目经理培训效果和能力，将进行以下考核：- 知识测试：对培训内容进行书面考核，包括选择题和简答题。
- 案例分析：要求项目经理解析实际项目案例，并提出解决方案。
- 实战演练：组织项目模拟，考察项目经理在实际操作中的能力。
- 绩效评估：通过项目实施情况和团队合作评估等综合考量项目经理的绩效。
6. 培训后管理培训结束后，将进行以下管理措施：- 培训成果评估：对培训效果进行评估，了解培训对项目经理工作的影响。
- 后续指导：提供培训后续指导，帮助项目经理在实际工作中应用所学知识和技能。
- 持续研究：鼓励项目经理进行持续研究，参加相关研讨会和培训课程。
7. 结论通过实施现场培训及考核制度，我们可以提高项目经理的能力和素质，确保他们能够更好地应对项目管理挑战。
这将为公司的项目实施提供坚实的基础，提高项目的成功率和效率。
以上是关于项目经理现场培训及考核制度的文档。
项目经理管理办法2010-12-14 16:23中国水利水电第十四工程局项目经理管理办法(2004年修订)第一章总则第一条为了加强项目管理，不断提高项目管理水平，同时，为工程局的长远发展，培养和造就一支德才兼国家、云南省有关文件规定，结合我局实际，制定本办法。
第二条项目经理管理的指导原则：（一）充分授权，完善监督；（二）严格考核，奖惩分明；（三）动态管理，资质能升能降，职务可上可下；（四）责、权、利相结合。
第三条项目经理管理的内容：（一）项目经理的资质管理；（二）项目经理的选拔任用；（三）项目经理的职责和权限；（四）项目经理经营责任制；（五）项目经理业绩考核及档案管理；（六）项目经理年薪制。
第四条工程局对项目经理实行统一管理、统一考核。
二级单位协同做好其所属项目点项目经理的管理第五条本办法适用于我局内部各工程施工项目经理和项目部领导班子成员的考核。
局属单位小型项目(本本办法自行制定有关管理和考核办法。
第二章项目经理的资质管理第六条项目经理实行持证上岗制度。
承担工程项目建设的项目经理，必须经上级有关建设行政主管部门或国家有关部门颁发的项目经理资质证书，并且符合与所承担的工程规模相应的项目经理资质等级。
第七条工程局成立由工程局党政领导、有关部门负责人组成的“经营业绩考核暨资质评审领导小组”，负责资质复查的审定工作。
项目经理考核和资质管理的日常工作由局人力资源部负责。
第八条“经营业绩考核暨资质评审领导小组”每两年对《项目经理资质证》持有者复查一次，根据项目经理（一）合格：能认真履行与业主签订的工程承包合同和与工程局签订的项目经营责任合同，履约期未发生（二）不合格：1．未能履行工程承包合同或项目经营责任合同；2．发生过工程建设重大质量安全事故；3．发生过违法行为。
（三）不在岗：在工程项目施工管理中，未担任项目经理职务。
第九条将以上复查结论上报上级主管部门，作出晋升、保留、降级或吊销资质的决定。
第十条项目经理在同一时段，原则上只能承担一个工程项目施工的管理工作。
特殊情况允许一级、二级项作。
第十一条加强对项目经理的教育培训工作。
采用开办培训班、研讨班或送外培训等方式，让项目经理每两提高项目经理业务能力和管理水平。
第三章项目经理的选拔任用第十二条工程项目经理作为工程局局长（法人代表）在项目上的全权委托代理人，承担着对业主履约目标因此，在项目经理的选拔任用上，除具备项目经理资质外，项目经理必须具备以下基本素质：（一）政治素质：认真执行党的各项方针、政策，遵守国家法律、法规；坚决执行工程局的各项规章制度于管理，具有思想觉悟高，政策观念强，拒腐蚀，不被钱色所诱惑的道德品质，并勇于抵制不正之风。
（二）领导素质：具有较强的计划、组织、指挥、协调能力和对外洽商业务等社交沟通能力；具有创新精项目班子及广大员工一道工作的团结合作精神；具有丰富的工作实践经验，办事果断，善于决策，知人善任，公（三）知识素质：具有一定的专业技术知识和较强的施工项目经营管理能力。
同时，还必须具备一定的财（四）身体素质：身体健康，精力充沛，能吃苦耐劳，善于适应各种艰苦繁重的工作和生活环境。
第十三条在项目经理选聘及任用工作中注入竞争激励机制，实行动态管理，逐步推行项目经理市场化管理（一）全局具有各类资质等级的项目经理（除局级领导干部外）均纳入局内项目经理市场化管理。
工程局在项目经理素质及以往项目经理业绩考核情况等各项要求，积极推行施工项目经理竞聘上岗的管理机制。
（二）一级工程项目，项目经理的选聘采取公开招聘或局长提名，组织人事部门考察，局党政联席会议集班子成员，由项目经理推荐或由局长提名，经工程局考核同意后，由工程局聘任。
（三）二级、三级工程项目，项目经理的选聘采取公开招聘或由主管该项目的单位推荐，经工程局考核同目经理或主管该项目的单位推荐，经局考核同意后，由工程局聘任。
（四）加大对项目经理培养选拔的力度，将部门推荐、本人自荐与组织考核有机结合起来。
深入进行有计批理论与实践兼能、生产与经营兼通、管理与组织兼行的项目经理。
第十四条局人力资源部负责项目经理选聘的日常管理工作。
对项目经理统一聘任标准，统一考核标准，统第十五条局级领导干部和二级单位主要负责人原则上不担任（或兼任）项目经理，特殊情况的，可作为分第四章项目经理的职责和权限第十六条项目经理的职责：项目经理作为项目实施的最高责任者和组织者，其基本职责和任务是保证项目目标的实现。
对外代表企业营权和独立核算的施工单位负责人，必须履行与工程局签订的经营承包合同。
因此，项目经理对项目的工期进度理工作负有全面和最终的责任。
具体职责如下：（一）认真贯彻执行国家有关法律、法规和政策，执行工程局制定颁发的各项管理办法和规章制度，正确维护企业和职工的利益。
（二）根据项目承包合同的工期目标，按照有关技术规范和标准，组织编制工程项目施工组织设计和网络工程局成本管理办法，组织编制项目预算成本，实施成本控制；根据施工计划，编制项目财务预算，合理调配使量和安全管理办法，制订质量保证和安全生产措施，并组织实施。
（三）根据工程局年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、机械设位或部门签订劳务、设备材料采购及设备租赁等合同，并严格履行。
（四）根据工程局分包工程管理办法，全面负责分包工程进度、质量、安全、成本和文明施工等方面的监（五）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机的问题，提高综合经济效益。
（六）根据工作需要，本着精减高效的原则，设置项目经理部职能部门。
认真组织制定项目经理部各类管人员的积极性和工作热情，不断探索管理经验，提高管理水平。
加强项目经理部与局机关职能部门的业务联系，务指导和监督。
督促有关人员按时准确上报财务、经营管理和劳动工资等各类报表资料，并定期向上级机关汇报（七）严格财经制度，加强施工项目的财务管理和成本管理工作，制定和落实项目成本目标责任制，做好平。
严格按照工程局的规定，按时足额上缴各项费用。
（八）认真执行工程局制定的《劳务管理办法》，加强同工程局各劳务管理中心的工作联系，做好劳务人各项工作，搞好职工队伍建设，努力做到建设好一个工程项目，培养出一批管理人才，带出一支骨干队伍。
（九）积极推广应用新技术、新材料、新工艺，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济制度的全面有效实施。
（十）加强精神文明建设，树立企业良好形象。
第十七条项目经理的权限：（一）由企业法定代表人授予一定的权限，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽（二）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，有效控制生产进度（三）有权批准工程项目生产和经营的各类方案或措施，对工程项目具有经营决策权。
（四）依据国家劳动工资政策和工程局的具体管理规定以及《水电十四局劳务管理办法》的有关规定选聘督、决定其工资分配及奖惩，乃至退场。
（五）根据《会计法》及工程局财务管理办法，在财务制度和财经纪律允许的范围内，有权根据工程需要（六）在工程局设备材料采购管理办法规定权限内，按照规定程序有权对采购方案、目标、到货要求、乃至策。
（七）企业法定代表人授予的其他管理权力。
对于影响工程工期、质量、成本等的重大决策，在项目部领导班子充分讨论的基础上，必须将可行性报告报第五章项目经理经营责任制第十八条项目经理经营责任制，是指工程局以内部合同、文件、纪要等各种形式与项目经理及其班子经营者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。
第十九条施工项目由项目管理班子集体责任经营，项目管理班子集体责任经营的主要责任人是项目经工、总经、总会、党委（总支、支部）书记和副书记。
项目班子成员由工程局下文聘用和任命。
第二十条施工项目中标后，工程局根据中标工程情况，确定工程项目目标利润，并与项目经理签订经第二十一条项目经理经营责任制的主要内容：（一）认真履行与业主签订的工程承包合同，实现项目工期、质量等工程建设履约目标。
（二）根据工程局内部经济管理实施办法，项目点必须按照规定的缴费比例缴纳以下费用：1．逐月上缴目标利润，并且保证资金到位。
每季度进行一次预结算，年终总结算。
2．按项目点完成总产值，上缴工程局或主管单位管理费。
3．根据工程局《社会保险管理办法》规定，按时足额缴纳各项社会保险费用。
4．项目经理部在项目施工中尽可能使用工程局内部劳务人员，以缓解局内下、待岗人员压力。
同时按局［待岗职工统筹费和职工教育经费。
5．按局［2004］33号文向工程局和主管单位上缴市场开发费。
6．根据云南省住房公积金管理办法及工程局有关规定，项目点必须按月向劳务人员所属劳务管理中心缴纳7．根据工程局规定向局上缴住房货币化基金。
8．必须每月按项目点完成的产值，向局财务部缴纳子弟校教育经费。
9．根据工程局《设备租赁管理办法》，项目点租用局内设备，必须与设备租赁管理中心签订《设备租赁协租赁费。
租赁费用标准按工程局规定或双方协议标准计算。
项目点向外租赁大型设备，必须将可行性报告上报局资产部审批。
（三）根据工程局《项目成本控制试行办法》规定，认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定工程项目的经济效益，确保整个工程成本不出现亏损。
按月、季、年上报经营情况统计报表和项目管理统计报表（四）根据工程局全面预算的要求，认真编制项目财务预算及资金流量计划，加强项目点的财务管理和资（五）做好合同管理工作，组织相关部门抓好工程的计量、索赔和结算工作。
项目点必须及时报送与业主（六）根据工程局《分包工程管理办法》和《项目成本控制试行办法》，规范工程项目的分包和管理，确保不正之风。
（七）根据工程局《技术管理办法》规定，严格规范项目点的技术管理工作，积极采用先进技术和工艺，优降低工程成本。
同时，做好技术文档的管理，为工程项目经济补偿和索赔工作提供有力依据。
（八）贯彻实施工程局ISO9001：2000版质量管理体系文件，严格执行局项目点质量管理办法，按时上报报。
工程质量必须达到工程局质量目标：施工质量合格率100%；建筑优良率85%以上；安装优良率92%以上；（九）根据工程局《安全管理办法》规定，严格执行项目点安全管理办法，按时如实上报安全报表，发生安真及时妥善的处理，不允许隐瞒不报。
在整个项目施工合同执行过程中，搞好文明施工、安全施工，做到因工死杜绝重大安全事故的发生。
（十）根据工程局《设备材料采购办法》规定，做好项目施工小型设备、配件和材料的采购管理，采购工作采购，降低材料成本，杜绝使用三无产品。
（十一）项目部每年完成规定上缴费用后的效益分配按局[2003]49号文件及其补充文件执行。
（十二）充分发挥工程局在水电建筑领域内的优势，积极参与工程所在地的市场竞争，拓展建筑市场。
