项目经理的选择(案例)

项目管理中项目经理解决问题的案例一、单选题。

1. 在一个建筑项目中，施工过程中发现建筑材料供应不足，这可能会导致项目进度延误。

项目经理首先应该做的是（）A. 寻找新的材料供应商并立即下单采购。

B. 召集项目团队成员开会，分析材料供应不足的原因。

C. 向项目业主报告材料供应不足的情况并请求延长工期。

D. 调整项目进度计划，先进行其他不依赖该材料的工作。

解析：当遇到问题时，首先要做的是分析问题产生的原因，这样才能从根本上解决问题。

召集项目团队成员开会，分析材料供应不足的原因是比较合理的第一步。

A 选项直接寻找新供应商下单采购可能会因为不了解原因而导致新的问题；C选项向业主报告请求延长工期是比较消极的做法，还没有尝试内部解决问题；D选项调整进度计划虽然也是一种应对措施，但同样没有先探究原因，可能会造成后续更多的混乱。

所以这题答案是B。

2. 某软件项目，在测试阶段发现软件存在严重的漏洞，影响用户体验。

项目经理安排技术人员去修复漏洞，但技术人员表示修复难度较大且需要较长时间，可能会超出项目预算的人力成本。

项目经理的最佳解决方案是（）A. 坚持让技术人员按照原计划修复漏洞，不管成本。

B. 降低漏洞修复的要求，只解决部分严重影响使用的问题。

C. 重新评估项目预算，考虑增加人力成本来修复漏洞，同时与项目相关方沟通。

D. 放弃修复漏洞，直接发布软件，并在后续版本中再解决。

解析：A选项坚持原计划不管成本是不现实的，会导致项目成本失控；B选项降低要求可能会导致产品质量不过关，影响项目的整体效益；D选项放弃修复直接发布软件是不负责任的做法，会严重影响用户体验和项目声誉。

C选项重新评估预算，考虑增加人力成本修复漏洞，并与相关方沟通是比较合适的，既重视了产品质量又兼顾了项目管理中的成本控制和利益相关者关系管理。

所以答案是C。

二、多选题。

A. 重新进行市场调研，明确市场需求的准确内容。

B. 停止项目，重新规划整个项目，以满足市场需求。

新入职项目经理如何展开工作（案例）最近进入一个新公司的部门任职项目经理，该部门为一个综合设计部门，包含了PM、Hardware、IE、ME、LAYOUT、TE等多个专业，属于职能型组织。

在公司待了一段时间后，发现公司及部门内部工作氛围还不错，大家都能积极主动配合工作。

到公司一周后，我接了新项目。

该项目是原有一个老机种的延续，因为一些外部规定的需要，重新设计修改。

而翻阅此前机种的档案并与老员工沟通后，发现这个机种虽已量产，但其实遗留的未解决问题挺多，因此研发一致认为：该机种难度很大，在排进度的时候，研发的周期也会挺长。

目前该机种还在EVT阶段的第一个版本阶段，本周预计完成layout，到目前为止，layout延期的风险有点高。

layout之所以延期的原因有几个，我认为：1. layout对自己的工作计划不清楚，总共N天，到某天大致应该完成到什么程度，必须清楚，到了什么地方因什么原因延后，应立即提出反馈;2. 中间有些问题，各方未能及时达成有效一致的意见，导致总是在不断变化和评估;3. PM自己有问题，中间没有去关心进展情况，而是快到时间节点才开始确认，这或许已经晚矣。

项目刚开始原理图时，我就希望能够参与进去，但是EE的leader说，这边的原理图评审没有正式的评估，只是EE自己和leader进行评审，评审完觉得没问题，就让layout开始画板子，画板子的时候layout人员和EE一起。

在layout最后应该发图的那一天，我发现EE的leader和layout在某些问题上都没达成共识，虽然EE的leader说那样没问题，但是我看出来他们之间的沟通并不充分，甚至在讨论时根本没有给出最后的决定，这让我非常担心。

那么做为新人，我们应该如何介入到项目管理中去：1. 尽快了解公司架构及各部门工作方式，然后融入项目，明确项目现状、风险点、交付时间。

2. 资源合理评估，制定好项目里程碑，并对项目各节点细化分解，定下项目例会，定期review问题达成状况。

1.小李是一个称职的项目经理吗?A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。

该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。

例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。

有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。

小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。

前不久,公司获得一个2000万元的合同,小李被提升为项目经理负责这一项目。

小李被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。

小王与小李的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。

小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。

由于小李不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。

有一次,小王告诉小李,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。

小李听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。

”这使得小王很不高兴,他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为,认为小李还是比较适合从事技术工作。

问题:1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么?2、你认为作为该项目的技术人员,小王对待项目经理小李的态度合适吗?3、小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。

”“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。

“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。

一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。

张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。

而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。

由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。

益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。

这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。

2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。

财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。

但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。

益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。

其中AHZ 软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。

2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。

凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。

2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。

在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。

对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。

对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。

项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。

失败案例：谁该对项目的失败负责卡尔公司简介卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。

卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。

“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。

其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。

从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。

卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。

在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。

卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。

不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。

由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。

他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。

标准如下：1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。

项目简介：彼得公司的项目1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。

以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。

(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。

张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。

［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。

答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。

案例分析工程管理1302班姓名：郭跃平学号：3131701230 1.项目经理应该在组织中扮演何种角色？答：（1）、项目经理是建设工程项目唯一最高决策者。

体现在案例中，尽管拉尔夫在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。

（2）、项目经理是是建设工程项目实施过程目标的控制者。

在案例中，拉尔夫在任期间减少了10％的项目建设成本。

同时，项目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求，而汤姆当了一个月项目经理之后，两个项目任务没法按时刻表完成，两个阶段的进度有可能滞后。

（3）、项目经理是施工项目的责、权、利的主体，对施工项目管理目标的实现承担全部责任。

在案例中，汤姆拒绝明晰目标是如何完成的，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任。

（4）、项目经理既是管理者也是领导者，具有较强的组织管理能力，善于协调。

在案例中，拉尔夫任期的头六个月中，没有协调好上下级关系，导致所管理的14个工地的8个管理、工程和技术人员离开公司。

（5）、项目经理应该掌握一定的工程技术技能，应对风险。

在案例中，汤姆不愿意涉及工作的细节，没办法解决问题。

（6）、项目经理应该是一个指导者，在案例中，拉尔夫要求严格遵循他的指示完成工作，而汤姆管理的员工则对缺乏指导感到很沮丧。

1.其关键职能是什么？答：决策，控制，计划，指挥，组织（1）、项目经理是建设工程项目唯一最高决策者。

（2）、项目经理是是建设工程项目实施过程目标的控制者，通过开展有效的、动态的目标控制，确保施工项目目标的实现，使业主满意。

（3）、项目经理应该在组织人员拟定施工实施计划，切实，有效，严格的按计划完成工作。

（4）、项目经理应该是一个指导者，要让员工明白自己需要完成的工作和目标。

（5）、项目经理既是管理者也是领导者，具有较强的组织管理能力，善于协调，为下级员工做好分工，协调组织内的方面关系。

2.作为一名项目经理，如何成功地管理一个项目？答：首先，项目经理应该具备成为一个良好的项目经理的素质和资质条件，包括职业道德素质、领导素质、知识素质、健康的身体素质和丰富的实践经验、学历、经历、组织能力、工作业绩、思想作风等。

项目管理的案例某公司准备开发一个软件产品。

在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。

一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。

因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。

每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。

然而没有一个人重视这个进度表。

公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。

团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。

除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。

为了减轻技术人员的埋怨，计划者将进度表中的计划工期缩短了两周。

虽然这无法全然满足用户技术人员的市场需求，但这还是必要的，在一定程度上增加了技术人员的工作压力。

技术主管经常说道：产品总是至非搞不容时才搞，所以才可以存有现在这样一大堆必须搞的事情。

计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

在项目实行过程中，这些争议一直很多，几乎没一次能够达成一致一致意见。

商业目标与技术目标总是无法达成一致一致。

为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆编选出。

但递交评审时，意见很多，因为很不健全，但为了赶着进度，也只好拒绝接受。

在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。

这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

案例：一个项目经理的日记日记一：2001年10月2日，晴香港主题：得意的夜晚"东方之珠，我爱你！我真想打开君悦酒店的落地窗，对着维多利亚海湾的夜空喊它几嗓子，好好宣泄一下自己的兴奋。

今天我忙得连轴转，上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会，回到酒店已是深夜了。

累是累了点，但我们安讯终于与盛凯正式签下AHS 计费软件开发的合同了，这可是我们在大陆以外地区签下的第一大单呀！盛凯找我们安讯开发计费软件真是找对人了。

AHS 软件是我们自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。

哈哈，我们安讯这次又赢定了。

今晚的宴会真隆重，盛凯总裁叶焕、副总裁兼项目总负责人许为助、项目组成员兼IT 经理程万科、项目协调人宋锐鹏，还有项目所涉的三个业务部门的经理都参加了，而且还邀请了香港政界、金融界有关人士。

看来盛凯对这项目可是寄予了厚望的。

大家觥筹交错、推杯换盏的时候，叶焕特地把我扯到边上，让我在这项目上多多费心。

我怎么可能不用心呢？但是有个现象让我觉着非常奇怪：许为助好像是个局外人似的，满脸堆笑坐在一边，但就是没人上前与他搭话。

今天，真是一个值得纪念的日子，无论是对公司还是对我自己。

这是安讯第一笔在大陆之外的业务。

明天公司一发布公告，在NASDAQ的股票肯定会应声而涨。

对我来说，这是难得的好机会。

来之前老总张慎向我透露说，公司要成立海外事业部，希望有个能干的年轻人来担纲。

如果我把盛凯项目做好了，那么就等于给自己增加了一个砝码。

事不宜迟，我明天一早就回北京，抓紧时间把这个项目启动起来，决不能辜负张总和董事会的期望。

日记二：2001年10月8日，多云北京主题：招兵买马这几天，我作为盛凯项目的负责人，一直忙着筹建项目组。

经过几番精心挑选，我终于将组员名单敲定了。

整个项目组下辖3个部门：产品市场部由夏飞负责，产品售后服务部由包锐龙负责，产品开发部由我直接领导。

人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。

其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。

曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。

另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。

有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。

公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。

验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。

验收完毕后才会付尾款。

现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。

业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。

这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。

项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。

这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。

本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。

政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。

产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。

所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。

知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。

在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。

案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。

在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。

否则对公司来说，是成本的浪费，并将追究违约责任。

后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。

公司是否要和学生解除协议，并追究违约金。

知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。