因势而变,因您而变——招商银行“金葵花”理财服务营销案例分析

“金葵花”的品牌效应摘要：本文通过对我国招商银行的“金葵花”理财产品营销推广的分析，运用4P理论与品牌理论对其进行解构，以期对我国银行业务的营销能够有所借鉴与创新，从而推动我国银行业务品牌的建设。

关键词：理财产品；4P理论；营销；品牌运营2002年10月，招商银行推出的“金葵花”理财，在中国金融市场新一轮高端客户的争夺战中获取主动，产品推出一年后，“金葵花”理财品牌和服务体系，获得“中国首届杰出营销奖”银奖。

而无论是否是招商银行的用户，招商银行给人的印象永远是金葵花般灿烂阳光的形象。

“金葵花”原本是一个理财产品的名称，但在一些列成功的品牌营销活动后拓展成了招商银行的经典品牌。

14P理论在“金葵花”的应用1.1产品：招商银行与金葵花2002年，招商银行推出的“金葵花”理财服务是招商银行向个人高端客户提供的高品质、个性化综合理财服务，涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问服务等服务内容，其核心在于，对银行的产品、服务渠道等各种资源进行有效整合，通过客户经理向高端客户提供一对一的个性化服务。

1.2价格：优质低价尊贵享受金葵花理财的客户是在招商银行同一分行的所有个人账户中的资产折合人民币总额达到50万元的群体。

金葵花的年费50元，账户管理费30元／月。

可以说，金葵花理财门槛高，但收费不高，一年约410元。

这样的低收费主要是让理财服务成为贵宾的一种生活方式、推广出理财时尚。

1.3渠道：无所不在的金葵花金葵花铺设的渠道多样化且紧跟着时代进步，不断更新功能和渠道，更重要的是时时刻刻让用户感受到尊贵。

(1)传统银行：在全国40多个大中城市设立了分(支)行，拥有500多个营业网点。

其中67个“金葵花”理财中心、228个“金葵花”贵宾室、250个“金葵花”贵宾窗口。

这些贵宾服务专区装修高档、私密性强、舒适而温馨。

(2)网上银行：网站设置清新自然，贯穿着招行红色的主题色，大方简洁，而葵花造型也无所不在。

网站业务全面、方便，尤其是对客户的网络安全进行了全方位的保护，让客户用得放心。

《服务营销管理》案例分析作业1专业年级姓名学号认真阅读案例，查阅相关参考文献最新，围绕下列问题展开分析与研讨1.根据服务的基本特征分析招行服务营销策略2.运用顾客满意原理剖析“因您而变”服务理念内涵和实质3.试分析招商银行市场定位策略3.梳理并总结招行实施服务战略转型基本路径与措施（也可选择其中1——2个问题作深度分析，并形成书面提纲供课堂讨论，讨论后作为平时作业提交）附件:因您而变：招商银行的服务营销理念及其实践——国外商业银行的启示银行业是为社会提供融资、支付、信息资讯和风险管理等金融服务的服务性行业，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争。

服务质量的好坏、服务效率的高低，是衡量一家银行生存发展能力的重要标志。

在经济金融全球化不断推进的现实背景下，随着中国金融市场的加速开放，特别是外资银行的涌入，国内银行业市场日益呈现出主体多元化、需求多样化、竞争白热化的趋势与特征。

面对新的形势，国内商业银行只有坚持不懈地提升服务水平，改进服务质量，才能更好地服务于社会经济的发展，也才能在国际竞争中赢得更大的生存发展空间。

服务是商业银行的本质职能。

无论是过去、现在还是将来，银行业都是一种服务行业，为客户提供金融服务，不断满足客户的需求是商业银行的本质职能。

银行向消费者提供的所有产品都是服务，是能为客户解决金融需求的服务手段、服务工具和服务方案。

与实物产品相比，银行服务具有以下明显特点：一是无形性。

客户在购买银行服务之前，不可能看到、听到或感觉到这种服务，甚至客户在购买到某种服务以后，也可能没有取得任何实体持有物。

二是银行服务的生产与消费在时间上具有一致性。

银行服务的生产过程同时也是消费过程，两者在时间和空间上几乎是不可分割的，而且客户必须加入到生产过程中来。

三是不可储存性。

大多数银行服务不可能像实物产品那样被储存起来，以备营销人员在市场上出售。

四是同一服务产品品质差异的多变性。

对于多数实物产品来说，生产企业基本上实行机械化和自动化生产，所以它们的品质基本上是标准化的，而银行业主要是以人为中心的产业，不同的服务人员为不同客户提供同一种服务，在服务品质上很难一致。

金融服务营销案例分析报告招商银行—创新成长型企业培育计划营销案例分析报告商务学院国际经济系系金融1083班摘要: 2010年，招商银行在“二次转型”的战略导向下提出了“创新型成长企业培育计划”。

作为股份制商业银行中的佼佼者，招商银行一直致力于创新成长型企业融资服务支持的创新与探索。

本文将致力于对招商银行此次计划活动的服务营销进行分析。

分别从此次计划的外部形势、营销战略、策略实施等方面进行了分析。

探索了金融行业尤其是银行业在金融服务营销方面的先进经验和应该注意的风险。

招商银行为了适应不同时期的竞争环境，为了寻找差异化的竞争优势，为了探索可持续发展的商业模式做了积极的、勇敢的尝试，同时也为其他银行的发展和创新提供了宝贵经验。

1 背景中国从2001年加入WTO至今已经十年，伴随世界经济格局的变化发展，我国经济转型需要从“中国制造”走向“中国创造”。

中国创造的载体主要是企业，需要一批创新成长性企业的发展作为支撑。

金融是为经济参与者提供实现跨时间和空间价值交换的服务，金融业作为社会资源配置的部门，创新成长性企业的快速发展离不开金融的支持。

创新型成长企业不同与传统的成熟性的企业的经营模式，没有成熟经验积累和模式借鉴，风险评估存在一定的问题。

有些创新型成长企业的所属行业很细、发展模式很独特、变化很快，找到它的风险规律确定稳定信贷政策，其实并不是容易的事情。

一些新型的成长性企业，比如一些科技型的企业、新商业模式的企业可能财务报表很差，没有可供抵押的固定资产，没有标准化的产品，销售可能也没有一定的逻辑推理规律，这些并不符合传统的信贷要求。

招商银行一直秉承“因您而变”的创新合作理念，致力于“善用金融，进步有道”的方法论，不断与企业开展创新合作。

例如:国内买方信贷创新，使得华为公司突破销售资金回笼的发展瓶颈;结算“零在途”创新，使得企业资金划转即时到账;公司理财创新，使得企业在资金安全的前提下获得更高回报;现金池创新，使得GE在中国成员企业外币资金零余额管理;电子商务支付创新，使得企业真正实现在线B-C、B-B销售结算;跨银行现金管理创新，使得企业实现一个平台管理多家银行账户;跨境结算和融资创新，使得企业实现灵活贸易融资结算和避险套利;债务融资方式的创新，使得企业获得更低成本的直接融资资金。

招商银行“因您而变”作者：闫芬来源：《新营销》2011年第06期蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。

在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。

与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。

随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。

短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。

招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。

1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。

作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。

虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。

不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。

当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。

在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。

品牌定位转型采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。

现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。

“二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。

”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。

随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。

电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。

招商银行案例分析报告招商银行案例分析报告一、案例背景招商银行是中国大陆第一家采用股份制改革模式的商业银行，成立于1987年。

是中国十大商业银行之一，也是迄今为止中国首家“以企业为中心”的银行，在创新金融服务模式方面具备强大的创造力。

二、核心问题招商银行面临的核心问题是如何在商业银行行业中保持竞争优势，实现持续发展。

三、问题分析1. 客户需求多元化：随着经济的发展，客户的需求越来越多样化。

招商银行需要不断创新，提供符合客户需求的金融产品和服务。

2. 金融科技的崛起：随着金融科技的快速发展，互联网金融等新模式对传统银行业务模式形成冲击。

招商银行需要积极应对这一挑战，不断加强金融科技创新。

3. 风险管理：金融行业风险管理是非常重要的一环。

招商银行在风险管理方面需要进一步完善，加强内部控制，防范金融风险。

四、解决方案1. 不断创新：招商银行要加强市场调研，了解客户需求，推出符合需求的金融产品和服务。

例如，招商银行推出“一账通”服务，为客户提供便捷的资金管理和理财服务。

2. 加强金融科技创新：招商银行要加大对金融科技的投入，推出更多基于科技创新的金融产品和服务。

例如，招商银行积极发展移动支付、云计算、区块链等技术，提升客户体验和操作效率。

3. 完善风险管理体系：招商银行要加强风险管理，建立完善的内部控制机制，提高风险识别和防范能力。

例如，招商银行加强对借贷风险的评估和监控，有效避免不良贷款风险。

五、实施效果评估1. 招商银行通过创新金融产品和服务，满足了客户需求，获得了良好的市场反馈。

2. 招商银行通过加强金融科技创新，提高了客户体验和操作效率，推动了业务的快速发展。

3. 招商银行通过完善风险管理体系，降低了风险带来的损失，提高了银行的安全性和稳定性。

六、结论招商银行在面临多元化客户需求、金融科技崛起和风险管理方面，采取了有效措施并取得了良好的效果。

然而，随着社会和经济的发展，新的问题和挑战也将不断出现。

招商银行优质服务案例案例摘要：在数字化时代，商业的终极目标和底层逻辑依然是客户。

如何从需求端的客户体验入手，推动服务供给侧结构性改革，构筑大财富管理循环价值链，成为招行迫在眉睫的任务。

为实现“打造最佳客户体验银行”的愿景，招商银行基于亿级客户的海量互动数据，在2018年启动了覆盖全客群、全产品、全渠道的体验数字化转型工作。

招行基于客户视角，打破部门壁垒，对零售各项业务逐一进行客户旅程梳理，明确客户体验要素及体验管理需求，进行指标体系构建、调研方案设计、系统功能规划等，实现对“全客群、全产品、全渠道”的零售3.0体系的全面覆盖。

我们构建了零售客户体验衡量模型，通过整合客户评价数据、疑难投诉数据、行为埋点数据、业务运营数据，建立了招商银行零售客户体验综合评价体系。

并基于各层级各部门对客户体验监测、分析、管理的需求场景，借助金融科技手段对招行零售客户体验进行系统、主动、实时的调研、监测、干预和追踪，打造了一套既契合招商银行业务逻辑、满足招行总分支行各部门的客户体验管理需求，又能实际捕捉、反映招行客户的实际旅程场景及其需求痛点的客户体验监测管理系统。

这个平台使客户体验数字化、可视化、可操作化，使我们更高效、精准、全面、及时地了解、提升、转化客户对招商银行的价值感知。

“风铃”系统为招行零售客户体验管理提供了管理、考核和运营的抓手。

以体验数据赋能精准服务与精细化客户经营，并以数据驱动构建了“低分触发-专项整改-旅程重塑”的客户体验系统运营机制，推动全行打造体验优化闭环、进行服务动态调优，推进客户体验模式从传统的“被动响应式”向“主动赋能式”进化，极大提升了招商银行的零售客户体验。

关键词：客户体验管理，体验数字化，创造客户价值，客户旅程，体验运营一、体验数字化转型的背景（一）创造客户价值是新时代银行发展的核心逻辑新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。

具体到金融业，金融服务供给从稀缺变为过剩，但与人们行为习惯变化相适配的金融需求仍然得不到有效满足，金融服务方式没有随着客户需求的变化而升级，金融服务需求与供给存在结构性失衡。

20余年的改革开放，中国大地奇花竞展，招商银行就是中国金融市场上一朵斗妍的奇葩。

“一招鲜，吃遍天”，凭着一股创新精神，招商银行在日趋激烈的金融市场上，赢得了广大客户的青睐。

尤其是2002年10月推出的“金葵花”（SUN　FLOWER）理财，在中国金融市场新一轮高端客户的争夺战中获取主动，产品推出一年后，“金葵花”理财品牌和服务体系，获得“中国首届杰出营销奖”银奖，这是惟一进入这次评选决赛的国内金融企业。

成功绝不是偶然的。

回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮中战略智慧的体现。

一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。

STP战略是现代营销学核心战略之一。

STP是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。

“金葵花”的诞生正是SPT战略在银行业中的最佳运用。

1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001年12月，中国正式加入世界贸易组织 2002年3月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002年10月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。

在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的19.9亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。

公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨，专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。

因您而变，因势而变一一浅析招行一卡通营销教学案例企业活动离不开产品、经营和管理三方面的范畴，这也是促使企业成功的主要因素，并且，在中国加入WTC后，类似企业文化等之前中国人看来并不是十分重要的企业元素也越来越得到国内企业界的重视，而招行，作为前身香港XX局的本土商业银行，更是大胆和坚决地将企业文化的建立、培养等上升到企业日常活动的重要地位。

不难看到，这两句清晰而明确的企业经营发展宗旨在招行的发展过程中起到了巨大的导向作用。

尽管本案例仅提供给我们一个招行一卡通“产品”的成功营销事例，但是，我们应结合产品的成功营销从更深的层次去了解招行在其发展过程中一些值得我们借鉴的东西，通过营销的成功，去探索和发现企业管理的成功，而不仅仅停留在案例本身。

一、我们经过讨论，就其“一卡通”产品的开发策略及特征，总结了以下几方面的成功因素：（一）“因您而变，因势而变。

”对于外部环境的及时把握1．国民经济的快速发展引发对于金融产品结构创新和完善的迫切需求。

尤其沿海城市经济的迅猛发展，对于银行服务和金融产品的需求已上升至一个新的层次。

单一的产品结构、“守株待兔”式竞争氛围以及传统的服务模式远不能满足消费者已经产生变化的需求。

此时，招行选择了“因您而变”。

2．对科技发展带给国际金融界和银行业的巨大影响及时前瞻并迅速引入企业自身的生产经营活动中。

“科学技术是第一生产力”，改革开放的大潮已经展示出对于各行各业的巨大冲击，这种“势”让招行选择了“因势而变”。

（二）“量体裁衣”对于企业自身及行业中地位的清晰定位1．招行，清楚地看到在当时四大国有银行几乎垄断国内银行业的环境下，用变化的产品去为企业自身赢得生存和发展的一隙空间。

根据消费者和行业的潜在需求量体裁衣，根据沿海城市和经济发达地区消费群体需求量体裁衣，然后才推出像“一卡通”这样的创新产品，一句“因您而变”掀开并引领了国内金融产品的创新浪潮。

2．从对公业务到个人储蓄业务的及时转型更像是量体裁衣。

招商银行案例分析辅助材料第一篇：招商银行案例分析辅助材料案例分析辅助材料以服务为主线深入推进招商银行二次转型国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。

中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。

顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。

经过过去几年的不懈探索，我们越来越清晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。

所谓服务升级，是超越于服务态度之上的，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是由融资向融智的升级。

为此，要重新审视和解决好四个定位。

一是客户定位。

目前，招行零售业务已经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。

而批发业务的客户基数相对较小，建立核心客户群任重道远。

为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。

招行的批发客户定位，要厘清三大关系。

第一，大中小客户的关系。

招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大中”抓“两小”。

大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群，围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。

当然，做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。

第二，行业与客户的关系。

好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。

对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式。

第三，产品与客户的关系。

客户是森林，产品是树木。

既根据客户定产品，又根据产品找客户，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的正确路径。

招行“因你而变”的服务理念招商银行生动演绎“因您而变”服务理念最近一个时期，银行服务，特别是到银行办业务排队时间长的问题备受社会各方关注，招商银行近期举办的三项服务活动，因此格外引人注目:一是着力解决“排队难”问题，在广泛进行实地调查、分析原因的基础上，招商银行提出了一系列切实可行的解决方案。

二是“花钱买意见”。

3月20至29日，招商银行在全国启动了为期10天的“聆听您的声音”客户体验调查活动，通过客户网上答卷，收集客户对银行服务和产品的需求，同时向积极献计献策的客户赠送精美礼品。

令招商银行管理团队和员工们引以为豪的是，一份刚刚出炉的统计数据显示，两万多个接受调查的客户，对该行服务的满意率几乎接近百分之百。

但招商银行人并未自满，活动甫一结束，该行便马不停蹄地开始收集、分析客户的需求，并有针对性地调整服务方式，进一步提升服务水平。

三是主动邀请客户上门“挑刺”。

4月7日，招商银行举办了一场“聆听?关爱?共赢”的恳谈会，会议的主角是曾对招商银行提过意见或投诉的20名客户，他们从北京、上海、南京、武汉、沈阳等地受邀来到深圳总部，与招商银行的高层面对面地直接交流。

这不仅在招商银行尚属首次，在我国银行业也称得上是新鲜事。

服务永无止境，客户需求永远排在首位，这就是招商银行始终遵循的“因您而变”的服务理念。

正如该行行长马蔚华指出，“因您而变”就是以市场为导向，不断进行产品和服务创新，满足客户日益增长的金融服务需求。

优化服务减少客户等候时间记者从招商银行有关部门获悉，该行缓解排队难问题的对策，主要集中在以下几个领域: 加大物理网点投入力度，提高网点覆盖面。

近年来，招商银行加大物理网点的投入力度，近三年新建分支行网点138家，占全部网点数的近30,，今年还将新建近百家分行、支行，主要分布在经济发达的长三角、珠三角及环渤海经济圈。

同时，在网点布局上撤并业务量较小的支行，增加业务量大、人口密集、金融需求旺盛的区域网点密度。

“金葵花”理财规划书所谓理财规划，是指针对个人在人生发展的不同时期，依据其收入、支出状况的变化，制定个人财务管理的具体方案，实现人生各个阶段的目标和理想。

在整个理财规划中，不仅要考虑财富的积累，还要考虑财富的安全保障。

这种个人化的理财服务在上个世纪七八十年代已经在国际上较发达城市拥有成熟的市场。

理财规划师为客户进行的理财，主要是根据客户的资产状况与风险偏好，关注客户的需求与目标，以“帮助客户”为核心理念，采取一整套规范的模式提供包括客户生活方方面面的全面财务建议，为客户寻找一个最适合的理财方式，包括保险、储蓄、股票、债券、基金等，以确保其资产的保值与增值。

理财规划一般分为五个步骤：第一步，回顾自己的资产状况。

包括存量资产和未来收入的预期，知道有多少财可以理，这是最基本的前提。

第二步，设定理财目标。

需要从具体的时间、金额和对目标的描述等来定性和定量地理清理财目标。

第三步，弄清风险偏好是何种类型。

不要做不考虑任何客观情况的风险偏好的假设，比如说很多客户把钱全部都放在股市里，没有考虑到父母、子女，没有考虑到家庭责任，这个时候他的风险偏好偏离了他能够承受的范围。

第四步，进行战略性的资产分配。

在所有的资产里做资产分配，然后是投资品种、投资时机的选择。

第五步，绩效的跟踪。

市场是变化的，客户的财务状况，收入水平也在不断的变化，应该做一个投资绩效的回顾，这样就可以达到财务安全、资产增值和财务自由的境界。

理财规划的核心就是资产和负债相匹配的过程。

资产就是以前的存量资产和收入的能力，即未来的资产。

负债就是家庭责任，要赡养父母、要抚养小孩，供他上学。

第二是目标，目标也变成了我们的负债，要有高品质的生活，让你的资产和负债进行动态的匹配，这就是个人理财最核心的理念。

可以看出，理财规划应是每个人都必须的，并不在于目前的资产有多少。

当然，资产多，构成复杂的客户更需要进行合理的理财规划。

合理的理财规划需要相当的专业经验和技能，因此，银行、保险公司、证券公司等机构纷纷依托自己的行业优势，推出自己的理财服务。

银行理财七宗罪乱象招行金葵花亏损近四成肇始于2003年的商业银行理财业务，转眼在国内已经走过了七个年头。

在这七年当中，伴随我国经济的快速发展及居民理财观念的日益增强，银行理财业务也获得了大踏步的发展，并渐渐成为银行业务中愈发重要的一环。

然而，七年来的发展，得到的并非都是鲜花和掌声，银行理财也未能逃脱破茧成蝶前的阵痛宿命，众多银行理财产品大幅亏损、风险提示形同虚设、投诉无门推脱责任等现象屡屡曝光。

针对银行理财产品目前的种种乱象，万联证券银行分析师李双武对《证券日报》记者表示：“首先，监管方面需要对所有银行的理财产品的宣传资料进行严格审核。

否则，银行总会打擦边球，遇到问题互相推诿扯皮。

其次，银行理财产品的投资者，多为银行存款的主要参与者，缺少风险识别能力。

他们按过往的传统思维来思考银行的零售销售。

这是风险点之一。

因此，如果银监会或有关部门能做一个风险投资手册，由银行发给客户，并成为客户购买理财产品的必要条件，那会使风险有所降低。

”“银行方面需要加强人才培养力度，丰富和加强自身的投资理财管理能力。

具体产品设计人员专业能力不足，风险识别能力不强，已成为目前理财产品出现风险的原因所在。

”李双武强调。

原罪一：业绩下滑，负收益频现银行理财最受投资者诟病的“罪责”之一就是业绩不佳。

一位陈姓投资者就对本报记者诉说了其购买理财产品的“惨痛经历”，由于产品运作不佳，其投资了200万购买了号称“双保险”的银信合作理财产品，结果在一年后赎回时缩水至半。

纵观近几年银行理财产品收益率的走势来看，从2008年至今，受金融危机影响，无论是本币产品还是外币产品，银行理财产品的收益率都呈现出一个大幅下挫的曲线。

银行理财产品屡屡爆出亏损，而且幅度惊人。

整个2009年，共有6824款理财产品到期，平均年化收益率为3.26%，这比起2008年4.53%的平均年化收益率来讲有明显下降的趋势，下降幅度接近三成。

而据普益财富监测数据显示，截至2010年6月28日，共有93家银行发行了4654款个人理财产品，上半年到期产品中零收益或负收益的产品有24款。