80,90后管理心得

Management经管空间0982012年11月 论在企业中“80后”领导如何管理“90后”员工南京工业大学经济与管理学院 王妍媛摘 要：2011年，“90后”成为了职场上的新力军，给企业注入新鲜血液的同时，其独特的个性和工作方式也给企业提出了新的课题和挑战。

而作为一直备受争议的“80后”也在不断成长和成熟，甚至很多都在企业中担任了重要的管理岗位。

本文将这两个年龄层接近的人群联系起来，分析了各自的时代背景和特点，探求两个年龄层段人群的交集和错位，着重从“90后”员工的优点和缺点出发，并认为建立平等协商的工作氛围，鼓励为主的激励方法和良好的上下关系是“80后”领导得以成功管理好“90后”员工，并让其充分发挥长处的管理办法。

关键词：80后 90后 个性 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-098-032011年，对于大多数的人来说，似乎是平凡的一年，然而对于高校的莘莘学子和企业的管理者来说，却是意义特殊的一年。

2011年的秋季应届生招聘的对象将主要集中在1990～1991年出生的学生。

“90后”这个新鲜而又特殊的名词将越来越多的被人们所熟知。

而过往一直被人们评论的“80后”群体则在经历数年的社会磨练之后，随着工作经验的积累和工作技能的提升，越来越多的走上了企业中的管理岗位。

据智联招聘2011年春的调查报告显示，当前有51.8%的“80后”已经担任了公司的重要岗位，甚至已经有10%的人已经担任了公司的中层管理岗位。

可以预见，“80后”，“90后”，这两个敏感的词汇在当今的社会中将会出现更多的交集，同样在企业中，作为同是改革开放之后出生的“80后”领导也将会面对如何管理好“90”后员工的挑战。

面对挑战，何去何从？1 “80后”与“90后”的时代背景和特点一个时代养就一代人，每代人都有着鲜明的特征，其内在性格的塑造和大环境下的时代背景是密不可分的。

呼叫中心“80、90后”人员管理的有效性作者：刘冬梅来源：《人力资源管理》2012年第09期十多年来,我国的呼叫中心行业发展已经逐渐由原先的技术驱动转向新形势下的应用驱动,当前呼叫中心纳入企业信息化整体范畴的趋势也越来越明显,很多企业已经将呼叫中心作为整个企业客户关系管理战略的核心内容。

这些行业环境的变化,使得呼叫中心在适应行业发展趋势、满足企业自身发展需求的同时,需要不断强化内部的运营管理,逐渐摒弃原有的粗放型管理模式,提升内部的精细化管理能力。

基于自身的业务特点以及社会经济环境现状,呼叫中心内部运营管理却是面临诸多挑战,其中人力资源管理问题却是重中之重,尤其是对“80、90后”人员的管理。

因此,作为呼叫中心的管理者,我们必须深刻地意识到这一时代员工的特点,针对性加以引导,从而提升管理的有效性。

一、呼叫中心人员特征近几年呼叫中心人员呈现三个明显的趋势特征:一是年轻人所占的比例逐渐增大;二是男性员工占比逐年增高;三是人员数量规模越来越大。

而上述三个特征背后一致的特点就在于绝大多数是“80、90后”。

一听到“80、90后”,很多人就会情不自禁的打上诸如“垮掉”的一代、“脑残”的一代的标签,认为这类人员不切实际、不能吃苦、好高骛远和没有牺牲精神,是非常难于管理和控制的一代。

现代社会,管理一个人就已经有一定的挑战,更何况要管理呼叫中心那么庞大的“80、90后”群体?难怪曾有著名企业的高层感叹:遇到“80、90后”,我十几年的管理经验要清零了。

在这样的新环境下,认真研究“80、90后”的行为特征、心理特征,并加以有效引导和利用就成了呼叫中心人员管理的重点和难点。

二、从把握个性特征开始,提升管理有效性作为管理者,我们要充分地考虑到是客观的环境和背景造成了这一代人的特性,我们不能对他们采取悲观和放弃的心态,而是要客观对待,充分了解造成这种现状的成因和背景,营造适合的环境和事件,因势利导,扬长避短,去激发人性中美好的一面,积极共赢。

如何管理、培育、留住80后后与90后员工一、客观认识80后后与90后1、80后后与90后的概念：指1988年—1999年出生的员工，他们不仅影响到现有的学校教育和企业管理模式，而且成为社会发展的一支重要新生力量。

2、80后后与90后的群体称谓：新新人类:他们敏感、自我，但充满新奇感，喜新厌旧。

草莓族：他们因条件比较好而不能吃苦.月光族：儿时好日子过惯了，自治能力差，他们走上社会后常常入不敷出。

网络新生代或拇指族：自小与网络相遇并一起成长.3、80后后与90后心理发展的基本特征1）渴望独立、有强烈的反叛意识2)以自我为中心，自尊心特别强3）网络信息丰富,但内心空虚4)特立独行的价值观5）眼高手低、动手能力差6）享乐或做事,只顾眼前,不考虑未来7)自以为是，没有责任感4、80后后与90后的优点和长处1）聪明、接受能力强2）思想束缚少，有着较强的创造力和想象力3）比较单纯，讲义气4)接受新生事物能力强5）自信6)与我们一样有着共同的人性特点:比如爱听好话、渴望成就、同情弱者等5、80后后与90后问题的成因分析1）学校只重文化或专业，忽视育人2)家长关注学费、成绩，忽视精神因素3）因独生而被娇生惯养4）家长缺乏科学教养方法5）他们是改革开放成果的彻底享用者6)他们是信息时代的优先体验者7)他们是教育体制改革的保护对象8）由于经济生活的改变，离婚率一直呈上升趋势，父母离异给他们带来巨大的心灵伤害6、企业对80后后与90后教育的缺失1）管理亟待改进:存在不懂管理、粗暴管理、方法单一、一味处罚现象；不关注员工、不了解员工爱好；一线主管考虑自身多于企业2）偏见与有色眼镜,一味回避80后后与90后问题3）管理者缺乏个人感召力4)企业的等级观念案例：联想集团推行“称谓无总”,规定名字为三个字的则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50—100元。

思考：这是一种什么文化?其目的是什么？亲情文化:打破上下等级，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围.二、面对80后后与90后，重识管理—-----管理的内涵与原则1、管理的概念你自己把事情完成，那只是个办事员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者。

90后员工管理技巧一、企业文化要人性化面对90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。

要不，多累埃”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。

这有利于帮助90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。

因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。

奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。

培训流程是，先去市尝召回、培训、考评，再放入市尝再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。

一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，90后逐渐接棒。

”但切忌型培训，因为90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”三、应对跳槽要职业化90后员工跳槽相对比较频繁。

这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。

管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。

同时，90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。

”中国的有关网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。

一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。

一、管理者该如何有效地管理80后员工。

说到80、90后，的确让很多管理者头疼。

这些小年轻大多没有什么主义信仰，缺乏独立生活能力，脆弱的心理承受能力、眼高手低却又自傲，叛逆，社会责任感较弱。

但除了消极负面的一面，我们还应该看到他们的优点：思想个性独立、能大胆地表现自己，善于自我欣赏，自信和创新意识。

他们还有冲劲，肯学习，新东西上手快。

可以顺势而为，顺应80后自身特点，结合发展的现实情况，管理好他们：1、建立宽松、愉悦的沟通氛围，鼓励相互合作和互相帮助，要多理解，多沟通，以“赞赏”式管理代替“批评”式管理。

比如在能力范围内，为提供一些合理的生活困难指导，工作学习指点等。

2、做好需求和岗位匹配，要求员工对自己做个做一个能力评估表。

让他们想想如果要满足自己的需求，树立学习榜样、多激励，让他们自动主动的去了解企业，培养他们主动做事，不拖沓的习惯。

3、对工作结果实施严格考核，透明化管理机制，不对其工作过程进行严格约束，更多的关注工作结果。

二、朱丹丹是如何做到“5年4级”的升职。

1.做事认真负责，注重细节，勤学好问，善于发现错误并能及时改正,面临着不熟悉的工作时，都会努力地去学习，主动向身边人请教。

2.善于合作，强烈的发展意识，比如朱丹丹很享受与20家公司的财务人员和销售人员的电话或者邮件沟通。

3.有明确的职业生涯规划，朱丹丹想要接任黛西的工作，因此她认真的写了未来至少三年的职业规划。

4、善于交际，善于学习，记录总结自己和他人经验，比如她有一个八宝本，里面记录的都是工作心得，并时不时翻阅查看。

5、懂得与领导的相处之道，并懂得如何表现自己。

比如如朱丹丹与格丽丝多次接触，仔细琢磨她的偏好，甚至在字体颜色上都是按老板的风格的选择的。

三、朱丹丹在最后一次升职后面临哪些挑战？改如何应对。

面临的挑战：1、团队的队员能力不足或个性过于张扬，面临鞭策他们提升他们能力的问题。

如凯文遇到对外沟通事项，总有些弱势；杨勇太有个性；大姐海伦陈不求上进，还有些脾气。

一、引言在组织中员工的代际差异往往会通过不同代际员工拥有的不同的思维方式、行为方式、情感方式表现出来，而价值观的差异就是直观的一种反应方式，该差异往往还会影响到员工的工作绩效、工作态度等。

Twenge 等（2010）使用长期追踪的方法，探究不同代际在同一个年龄时的价值观，发现X 和Y 一代的员工相比较婴儿潮一代的员工更注重外在和休闲价值观。

刘风香(2011)的研究发现80后员工相较于前几代的员工更加看重工作中的责任感和工作中的挑战性。

陈翼（2014）发现新生代更加看重内在价值观、社交价值观以及外在价值观；老生代更加看重休闲价值观；在利他观上，改革一代最低。

根据国家统计局数据，截止2016年底中国就业人员中，90后员工约占18%，约27%的员工出生于1980年-1990年间①，他们目前已经是职场中主要的一个群体。

唐宁玉（Tang et al.，2016）通过“核心代”和“边缘代”的方法，发现1989年后出生的群体和1978年-1989年出生的人群存在差异。

所以，研究80后、90后的工作价值观中存在的差异性对于企业管理是十分有必要的。

二、调查研究设计1.工作价值观的测量Manhardt 在1972年通过研究将21种工作特征分为三个维度，分别是：舒适和安全、能力和成长、地位和独立；该问卷后经过Meyer，Iruing，Allen （1998）的修改。

本文使用Manhardt 工作价值观量表，与其他五个维度、八个维度分类的量表相比，三个维度虽然看起来较为粗略，但是在对比了各个测量工作价值观的量表的题项后，曼哈特的量表题项是十分全面的，基本包含了工作价值观的各个维度，并且曼哈特工作调查表在国内使用最为广泛。

2.样本特征本次研究的问卷调研从2018年4月1日开始到4月15日结束，共回收问卷527份：剔除不认真填写、重复填写的82份问卷，有效样本为445份，问卷有效回收率为84%。

样本中男性员工占41.2%，女性占58.8%；大学本科学历以下占14.83%，大学本科学历占75.96%，研究生及以上学历占9.21%；国有组织员工占19.55%，非国企员工占66.06%，政府部门及事业单位职员占14.38%；在组织中工作时间在3年以内的占17.08%，3年-5年占24.94%，5年以上占57.97%；普通员工占53.93%，基层管理者占30.97%，中高层管理者占15.26%。

代际领导力---“新”管理“心”沟通课程背景随着新生代员工进入职场，逐渐成为职场上的生力军，过去的管理理论与实践遭遇到前所未有的挑战，萝卜加大棒的管理方式不再奏效，很多管理者感叹现在人难管、人难教、人难留，管理者的好心、费心、苦口婆心换来的是“新生代”的烦心，在管理者眼中他们抗拒制度、鄙视义务、漠视责任、超级自我，而新生代员工视60后70后甚至80后领导为落伍者和无法沟通者。

而当80后走上管理的舞台，却面临一个新的难题：他们发现下属中不仅有90后的员工，还有60、70、80后的员工。

90后的问题没有解决的同时，用之前传统的管理方式领导60~70后的员工也会捉襟见肘。

这些不同代际的下属身上呈现很多不同的沟通方式和行为特点，如何读懂他们？如何与他们零距离沟通？如何进行走心的辅导与管理？如何赋能与挖掘他们的内在驱动力？既然几代人都具有各自不同的代际特征，那么做为管理者也要不断地了解他们，不断的调整自己的管理思维和管理方式，深层次的挖掘他们的动力源泉，从而带领这些员工创造更高的绩效。

代际领导力讲师：汤信芳课程对象：中、基层管理者授课时长：1天课程目的：✓深入了解60~90四代人的代际特征及时代背景；✓了解6 0~90四代人行为背后的思维模式；✓了解新时代下管理者的思维转变模式、从新的角度构建管理心态；✓掌握与各代际员工的有效激励和沟通的方法、技巧、工具。

篇章主要内容第一单元代际差异引发的冲突一、管理者的四种状态二、代际冲突引起的管理困惑三、人性化管理成为企业核心竞争力第二单元跨越代际管理的障碍一、60、70、80、90后的代际风格对比二、60、70、80、90后的成长环境与背景1、代际差异---代沟2、60、70、80、90后各自的代际特征3、影响60、70、80、90后形成不同代际特征的原因4、60、70、80、9后职场面面观三、代际特征变化趋式1、从集体主义~~~个人主义2、从关注他人~~~更关注自我3、从注重严谨的沟通~~~高效的沟通四、新时代管理员工应具有的管理思维1、接纳思维1）是关注态度还是感受？2）是关注行为还是关注动机？3）是关注问题还是关注价值观？2、欣赏思维欣赏互动：三个闪光点3、引导思维---一式三招课程大纲。

如何做好80/90后员工管理摘要：本文通过对80/90后员工的特点进行分析，运用增强员工提高修养的自觉性、人格魅力感染、激励等方法管理员工，提出了管理新知识型员工的一些新理念。

关键词：80/90后自觉性感染激励我公司成立运行以来， 80/90后员工高达71%。

80/90后已成为职场大军是不争的事实。

而且多数管理者面对80/90后员工有些手足无措、万般无奈、有心无力……，下面就80/90后的员工管理谈谈自己的感想。

管理学上有一条法则：没有难管的员工，只有不会管的上级。

面对80/90后员工，这条法则还管用吗？回答是肯定的，我们仍然要旗帜鲜明地说——问题出在管理者自己的身上！管理思维与管理方法这是问题的根本。

首先，我们分析一下80/90后的基本特点。

80/90后出生在改革开放初期，是一个相对和平稳定、物质优越、经济繁荣的年代。

家长过分溺爱，自我为中心，自私不自立的个性开始萌芽，受改革开放带来的多元化文化冲击：思想、价值观和意识形态多元化，由于全球化及网络普及造成了他们的眼界开阔、敢于创新、自我期望值高。

因此这一代人易接受新事物、学习能力强、头脑灵活、充满激情活力、便于培养，但缺乏实践经验、眼高手低、不能吃苦、过于追求生活享受、过于自我等等。

基于上述特点，针对80/90后在公司里占绝大多数的特点我在工作中采取了以下做法：一、提高员工自我修养的自觉性80/90后喜欢把企业与员工关系看成是雇佣关系，不主动为企业工作，他们为自己的职业生涯工作。

他们自我意识强，表现为：一定得做自己喜欢做的工作；而且主动性差，表现为：只要没有吩咐到，就只做交待的任务。

根据这些特点我们在新员工入职的时候，由公司主要领导进行一对一面谈，向他们公开透明公司现行的管理制度，详尽介绍公司的发展战略和愿景，使他们感觉公司值得信赖，然后介绍公司的组织架构和岗位设置情况，将已经制定的全部岗位说明书向他们一一说明，引导他们根据自身的专业、能力、兴趣、社会背景资源等设立自己的职业规划，允许在一定范围内挑选，做到用人所长。

对“80后”辅导员做好“90后”大学生管理的思考□杨体莉【内容摘要】现今的高校里，学校辅导员以“80后”为主，而“90后”也正悄然成为高校的主角。

无论是“80后”还是“90后”，作为受到社会议论的两代人，他们在大学的校园里的交集将擦出怎样的火花，已成为今后高校思想政治工作的焦点。

【关键词】“80后”辅导员；“90后”大学生；思想教育【作者简介】杨体莉（1986 ），女，海南万宁人；海南软件职业技术学院数码设计系辅导员辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是高等学校从事德育工作，开展学生思想政治教育的骨干力量，是大学生健康成长的指导者和引路人。

今天，备受社会关注的“80后”逐渐踏入社会，而“90后”也正悄然成为高校的主角。

他们在大学的校园里的交集将擦出怎样的火花，已成为今后高校思想政治工作的焦点。

一、“80后”辅导员的思想行为特点“80后”是我国第一代独生子女，他们大多出生在充满温暖和温情的自由开放的社会环境，曾被称作“温室的花朵”、“垮掉的一代”。

但事实并非如此，如今的“80后”逐渐走向社会，他们勇敢承担起社会所赋予的使命，逐渐得到人们的认可和赞许。

（一）个性独立，理性追求。

由于“80后”的成长背景特殊性，他们敢于表现自我，追求个性。

敢说敢做，不会人云亦云，随波逐流，他们对任何事都有自己独特的视角，敢于打破条条框框的束缚。

（二）观念更新快，接受能力强。

“80后”相较于“90后”接受新事物能力更强，他们能迅速融入一个新的环境，短时间内融入一个新的团体。

这与他们属于转型期间的社会背景离不开。

在新旧交替的社会中，他们既受到优良传统文化熏染，又沐浴在新社会的新气息中，他们的弹性包容能力更强。

（三）勇于挑战，渴望成功。

“80后”从小受到竞争观念的熏陶，勇于接受挑战，竞争意识强，具有开拓进取的时代精神。

当受到社会舆论争议时，他们凭着不服输的劲头，顶着巨大的压力，越战越勇，向人们展示了他们的才能。

8090后员工特点思维发散，更加擅长开放性创新性工作9080后员工更有创意、点子很多但比较发散。

他们的信息捕捉和搜索能力很强，更关注许多开放性的、细节性的信息。

同时8090后员工对信息的公开和透明有更强烈的要求。

8090后创意多，所以管理者要尽可能让他们多出主意、多找问题，也要让他们提出可行的解决方案。

我经常和90后员工说，不要把问题抛给我，而要自己找到解决方案。

在这个环节,管理者需要多“逼"他们一下，因为90后的执行力会相对80后欠缺一些。

80、90后受到了良好的系统教育，并且生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，让这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升。

这种提升也使得这个群体具有了较强的创新能力。

在企业中,创新能力如果运用得当,将变成企业发展的动力，相反就会变成企业的烦恼。

因此，我们常常看到有些员工被称为富有创新精神的优秀员工，而有些员工则会被定义为不服从管理的“问题员工”，这种现象在80、90后员工身上尤为突出。

择业遵从个人兴趣,主观意愿对于8090后来说,仅仅收入丰厚已不能捕获他们躁动的心,关键还得好玩，够酷,符合兴趣爱好。

这种追求自我、突出个性的价值观也反映在求职上。

不少9080员工在择业初期表现出淡化薪金和行业，追求与自我兴趣相关的职业的特点。

8090后求职者自主意识强，考虑的问题多。

会慢慢衡量利弊.而且，他们考虑的问题和传统指导的内容不同,不仅考虑薪酬、地域等因素,而且更看重发展空间和深造机会，以及企业的文化氛围。

喜欢有品质的生活自我实现欲望强烈在工作当中，80、90后员工比较容易凸显个性，对待问题敢于发表自己的意见，更注重自我价值的实现,希望通过自己的努力能够得到企业的重视，承担更大的责任。

鉴于此，他们初期对工作总能表现出非常积极的态度，但这种强烈的自我实现欲望却存在一定的隐患,那就是是否具有足够的能力胜任所承担的工作.在企业中因无法胜任超出自己能力的工作而失去企业信任的例子屡见不鲜。