阿迪达斯的战略管理0001

大家好，今天由我们第二十组给大家带来关于阿迪达斯的战略管理，我们将分成adidas的简介、战略分析、战略选择、战略制定、战略实施、价值与启示六个方面来给大家系统讲解。

首先由尚浩给大家介绍一下阿迪达斯尚浩：在运动用品的世界中，adidas一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为“胜利的三条线”。

自1948年创立至今，adidas帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。

因此，adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。

阿迪达斯是德国运动用品制造商，目前Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二为了能更加直观的了解阿迪达斯，我们做一份阿迪达斯的大事纪年表。

我们可以看到从1920的第一双运动鞋，1948年正式成立阿迪达斯到如今运动用品的市场占有率世界排名第二。

旗下还有三个著名的品牌，其产品类型涉及到服饰、配饰、鞋类、男士香水、护肤品。

这经历将近一个世纪的历程的阿迪达斯身上的成功经验是值得我们去好好研究学习的。

那么接下来就由我的组员黄绍华为大家从战略分析的角度给大家分析一下阿迪达斯的光辉历程。

绍华：好的，谢谢尚浩的介绍，接下来我将从战略分析的角度为大家进行分析。

我将分成内外部环境分析、竞争对手分析来给大家进行讲解，首先是对其外部环境的分析，外部环境主要从宏观环境分析、竞争分析以及阿迪达斯的现状来分析。

（一）宏观环境分析2、经济去年由于原材料价格的上涨和消费的减缓，阿迪达斯品牌的订单减少了6%, 锐步品牌订单减少17％。

该集团预计2009年其营业额同比有可能下滑5％。

2008年阿迪达斯集团的营业额达108亿欧元，同比增长5％。

北美市场的营业额同比下降14％，而亚洲同比却增长了18％，亚洲市场已成为该集团继欧洲之后的第二个重要市场，欧洲市场去年同比增长7％。

去年其产品的分布：46％的营业额来自鞋，44％为纺织品，剩余的10％为辅助产品。

阿迪达斯集团的净利润已连续8年呈两位数增长，去年净利润增长达16％。

阿迪达斯公司SWOT战略分析作者：李雨虹来源：《现代经济信息》 2018年第19期摘要：本文以运动品牌阿迪达斯入手，运用SWOT 分析法分析阿迪达斯公司发展的优势、劣势、机遇和挑战，并在这一基础上提出相应策略。

关键词：SOWT 分析；阿迪达斯；策略中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)028-0087-01一、公司简介德国运动品牌阿迪达斯(adidas) 的名称以其创办人阿道夫· 达斯勒(Adolf Dassler) 的绰号(Adi) 加上姓氏(Dassler) 的头三个字母组成。

1920 年在赫佐格奥拉赫(Herzogenaurach) 开始生产鞋类产品，1949 年以adidas AG 名字登记。

其服装和鞋通常有品牌特色的3 条平行线图案。

1. 主要业务分析阿迪达斯主要分为三个系列，分别为：运动表现系列( 三条纹标志)、运动传统系列( 三叶草标志)、运动时尚系列( 球状内含三条纹标志)。

此外，还发展篮球、板球、橄榄球、棒球、手球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及极限运动等领域产品。

2. 竞争企业耐克公司除了发展篮球鞋之外，对于跑步、足球、健身和休闲均有涉猎，对大众市场与小众市场有不同的策略，对阿迪达斯公司产生很大的冲击。

UA 品牌因运动紧身衣著名，属于运动品牌中的顶级品牌，价格稍高于耐克和阿迪达斯，产品线较为单一，定位消费群体明确高端、小众。

Lululemon 因女性瑜伽产品著名，在女性市场市场中地位较高，与阿迪达斯即将重点发展的adidas women 有竞争关系。

二、SWOT 分析1. 内部资源条件及外部环境条件优势(S)：企业形象、产品质量有保证、产品科技含量高劣势(W)：成本较高、核心竞争力单一、产品缺乏创新机会(O)：中国经济强劲增长、居民消费能力提高、居民对休闲运动产品需求增加威胁(T)：行业低门槛，相关企业众多，竞争激烈、产品成本不稳定2.SO 战略(1) 市场渗透战略( 利用O － 1、2、3；发挥S － 1、2、3)(2) 市场发展战略( 利用O － 2、3；发挥S － 1、2、3)(3) 产品发展战略( 利用O － 3；发挥S － 2、3)充分利用消费者消费能力提高并对运动产品更加重视的市场机会，发挥企业形象、产品质量高的优势，吸引消费者。

案例分析阿迪达斯品牌战略案例分析：阿迪达斯品牌战略在当今激烈竞争的市场环境下，品牌战略对于企业的长期发展至关重要。

本文将以阿迪达斯为例，探讨该品牌在过去几十年中所采取的战略举措，并分析这些举措对于该品牌成功的影响。

一、品牌定位阿迪达斯是全球知名的运动品牌，成立于1949年，最初以专注于生产和销售足球鞋的形象而闻名。

然而，随着时间的推移，阿迪达斯逐渐扩展其产品线，涵盖了运动鞋、运动服装和各种配件。

品牌决策者意识到，阿迪达斯需要在激烈的市场竞争中找到自己的独特定位。

为了确立品牌定位，阿迪达斯采取了以下策略：1. 多元化产品线：阿迪达斯通过不断创新和扩展产品线，满足不同消费者的需求。

例如，他们推出了专为不同运动项目设计的鞋类和服装系列，如足球、篮球、跑步等。

2. 品牌大使：阿迪达斯聘请了众多知名运动员作为品牌大使，这些运动员以其卓越的成就和个性魅力吸引着年轻人。

这种合作关系帮助阿迪达斯树立了运动性能和时尚潮流的形象。

3. 品牌协同推广：阿迪达斯与大众文化、艺术和娱乐界的合作，进一步巩固了品牌形象。

例如，与音乐人、设计师和艺术家的合作，为阿迪达斯带来了品牌的活力和创新形象。

通过以上策略，阿迪达斯成功地将自己定位为运动性能与时尚潮流兼具的品牌，这为其后续的市场拓展奠定了坚实的基础。

二、市场拓展1. 地域扩张：阿迪达斯迅速进军亚洲市场，并在中国、印度等新兴经济体取得了显著的销售增长。

这一战略减轻了品牌在欧美饱和市场的依赖性，实现了全球市场的平衡。

2. 体验式营销：阿迪达斯注重创造与顾客互动的体验，通过体育比赛、活动和社交媒体等渠道与消费者进行沟通。

这种策略有助于加深消费者对品牌的认知和忠诚度。

3. 数字化转型：随着互联网和移动技术的飞速发展，阿迪达斯将数字化转型视为一个重要机遇。

他们积极投资于电子商务、数据分析和虚拟现实等技术，以提升销售渠道效率和顾客体验。

以上策略使阿迪达斯成功地实现了市场拓展和品牌影响力的增强。

Adidas企业文化分析引言概述：Adidas作为全球率先的运动品牌之一，其企业文化在塑造品牌形象和推动公司发展方面起到了重要作用。

本文将对Adidas企业文化进行深入分析，探讨其核心价值观、组织结构、员工培训和发展以及企业社会责任等方面的内容。

一、核心价值观1.1 创新精神：Adidas向来以来注重创新，不断推出具有前瞻性和创新性的产品。

通过不断引入新技术和设计理念，满足消费者对于运动装备的需求，并在市场上保持竞争优势。

1.2 追求卓越：Adidas始终追求卓越，在产品质量、设计、服务等方面力求完美。

公司鼓励员工不断超越自我，追求卓越表现，并为员工提供相应的培训和发展机会。

1.3 团队合作：Adidas强调团队合作的重要性。

公司鼓励员工之间的互助和协作，通过团队合作实现共同目标，提高工作效率和创新能力。

二、组织结构2.1 扁平化管理：Adidas采用扁平化管理结构，强调快速决策和灵便性。

这种结构使得信息流通更加顺畅，减少了决策层级，提高了公司的反应速度和市场竞争力。

2.2 跨部门合作：Adidas鼓励不同部门之间的合作与交流，以促进创新和知识共享。

公司设立了跨部门的项目组，通过合作解决问题和推动项目的发展。

2.3 全球化运营：Adidas在全球范围内设立了多个办事处和生产基地，实现了全球化运营。

公司通过跨国合作和资源整合，提高了效率和市场覆盖率。

三、员工培训和发展3.1 持续学习：Adidas重视员工的持续学习和发展，为员工提供广泛的培训机会。

公司鼓励员工参加内部和外部的培训课程，提升他们的专业知识和技能。

3.2 职业发展：Adidas致力于为员工提供良好的职业发展机会。

公司设立了明确的职业规划和晋升通道，通过内部晋升和岗位轮岗等方式，激励员工实现个人职业目标。

3.3 员工关心：Adidas注重员工的福利和关心，提供良好的工作环境和福利待遇。

公司鼓励员工保持工作与生活的平衡，提供灵便的工作安排和员工福利计划。

阿迪达斯战略分析报告班级：金融Q1341学号：13030134姓名：刘向阳一．企业简介阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，阿迪达斯AG的成员公司。

以其创办人阿道夫·达斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。

1949年8月18日以adidas AG名字登记。

阿迪达斯原本由两兄弟共同开设，在分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）开设了运动品牌PUMA。

除了足球以外，阿迪达斯在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。

主营产品有球类和田径运动服饰、瑜伽服饰、运动配饰（腕表/眼镜等）、鞋类、男士香水和护肤品。

2009年12月9日，阿迪达斯和迪士尼共同宣布，双方将携手推出全新婴儿及童装系列产品。

阿迪达斯的主要对手是PUMA及耐克。

在2005年8月，阿迪达斯宣布以三十八亿美元收购对手之一的Reebok，收购有助于增长其在北美洲的市场占有率，并促进其在与NIKE在该领域的竞争中所扮演的地位得以提升。

目前，阿迪达斯在运动用品的市场占有率上紧随耐克其后排名第二。

2011年8月24日，绿色和平组织公布调查结果，阿迪达斯服装残留有毒有害物质。

2012年7月14日，阿迪达斯因生产伦敦奥运会特许商品的柬埔寨服装厂工人每周仅10英镑工资，接受了伦敦奥组委调查。

经典广告语：“没有不可能”（Impossible is nothing）。

二．企业目标阿迪达斯的核心价值观是: 成绩/ 热情/ 正直/ 多样性,这使企业的原则具有可持续性,同时为其在社会和环境保护方面设立了标准。

在管理方面，阿迪达斯的目标是在设计和发展的层面上分析，评估新的产品，技术，活动。

设立鲜明的目标，明确制定计划，并且全程监测。

最后发布成果。

社会目标方面，阿迪达斯采用了一套以系统为基础的方法来管理供应链和自己的生产设备所带来的环境问题。

耐克和阿迪达斯的五力模型分析一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。

美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。

因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。

因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。

此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。

耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。

另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。

因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯的市场地位•耐克的领导地位耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。

阿迪达斯的供应链管理策略如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。

这一点在供应链上体现的淋漓尽致。

外包物流保障王国运转如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。

这一点在供应链上体现的淋漓尽致。

ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。

NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。

早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。

与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。

1996年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降，从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。

不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。

1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。

ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。

在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。

ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS 与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON 的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。

《企业战略管理》案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋”，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。

创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。

但兄弟俩1948年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯公司。

公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。

但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。

由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代。

1997年与salmon联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。

1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的市场位置。

不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额，它仅有11.8%。

（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出100多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。

阿迪达斯多种战略实施⼀个没有顾客的模拟店铺、带有阶梯的教室……12⽉16⽇，阿迪达斯在上海虹桥天地写字楼中，宣布其全球⾸家零售学院开业。

这个占地2000平⽅⽶的学院，即将承担为阿迪达斯中国区培养销售⼈才的任务。

零售这个项⽬⼀直在我们构思中，去年年底我们觉得可以做了，今年开始找地⽅。

它的最终想法和概念对我们来说尤为重要。

”阿迪达斯集团⼤中华区⼈⼒资源副总裁忻皓辉告诉21世纪经济报道记者。

从2006年阿迪达斯进⼊中国，开业第⼀家⾃营店以来，过去⼗年以来，阿迪在中国已开业1万家门店。

忻皓辉坦⾔，在过去⼗年的增长中，⼈才远远供⼩于求。

在传统零售业遭遇电商冲击的当下，作为零售⾏业的代表企业之⼀，阿迪却提出到2020年完成12000家店的规划。

这就要求其在未来4年中，需要每年新增500家店。

这也需要线下门店有强劲的竞争优势，如寻找差异化、提供更优质的服务。

⼈才培育战略的提出，也是为阿迪实现⼤中华区2020年“⽴新”战略奠定基础。

补⾜⼈才需求忻皓辉告诉记者，门店的快速扩张对零售⼈才储备提出了很⾼要求。

在⼤中华区⽬前逾⼀万家门店中，阿迪达斯直营店数量约200家，集团零售员⼯超过2000⼈。

在当下⼈⼒市场，⼤学⽣就业并不会将零售作为最优选择，⾏业⼀直以来⾯临⽤⼈难问题。

零售学院的建⽴，让其有机会尽快吸收知识，并有机会成为店长，这对吸引优秀的年轻⼈就业有⼀定帮助。

零售学院开业当天，现场学员便以年轻⼈为主。

若将零售看成⼀项单独的业务，其产品是课程，这也是零售学院最关键的部分。

在此基础上，阿迪将课程与实⽤结合起来，在零售学院中设置了⼀家模拟店铺。

模拟店铺没有顾客，但其陈列、产品与普通店⾯相同。

学员可将学到的内容在模拟店铺中进⾏实际操作。

过程中，学院会发现课程与实际操作的区别，便于培训有针对性地进⾏。

课程内容⽅⾯，介绍共分为三个维度，⼀个是按学员的级别区分，即销售员、⾼级销售员到主管、店长等；第⼆是公司零售体系中的5P，即People（⼈员）、Product& Service（产品与服务）、Profit（利润）、Process （流程）、Premises（经营场所）；第三个即时间、关注学员⾃⾝，对新进员⼯，关注的并⾮团队希望他们被培训什么，⽽是他们希望在不同的时间维度学到什么。

阿迪达斯运动鞋营销战略规划策划书活动背景: 在运动用品的世界中，adidas 一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为「胜利的三条线」。

自1948 年创立至今，adidas 帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。

因此，adidas 也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。

今日，adidas 依然秉持Adi Dassler 完美制鞋的理念，不断的与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反覆的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，不但能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。

近年来，adidas 不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。

为了这样,我们有必要对阿迪达斯进行规划营销战略.Swot分析:优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。

而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。

尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。

因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。

Adidas企业文化分析一、引言Adidas作为全球知名的体育用品品牌，其独特的企业文化是其成功的重要因素之一。

本文将对Adidas企业文化进行深入分析，包括其核心价值观、组织结构、沟通方式、员工培训和发展等方面。

二、核心价值观1. 创新：Adidas秉持不断创新的精神，致力于推动体育用品格业的发展。

公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，以不断满足消费者的需求。

2. 卓越：Adidas追求卓越的产品质量和服务体验。

公司致力于设计和创造高品质的运动装备，以满足专业运动员和普通消费者的需求。

3. 可持续发展：Adidas注重环境保护和社会责任。

公司采取可持续发展的措施，包括使用可再生材料、降低碳排放和支持社会公益项目等。

三、组织结构1. 扁平化管理：Adidas采用扁平化管理结构，减少层级，提高决策效率。

这种结构鼓励员工参预决策，并促进团队合作和沟通。

2. 跨部门合作：Adidas鼓励不同部门之间的合作和协调。

公司通过定期的跨部门会议和项目组合作，促进信息共享和资源整合，以实现更好的业务成果。

四、沟通方式1. 开放式沟通：Adidas倡导开放、透明的沟通氛围。

公司鼓励员工提出问题和意见，并通过定期的团队会议和在线平台进行信息交流。

2. 多元化沟通渠道：Adidas提供多种沟通渠道，包括内部社交媒体平台、电子邮件和在线视频会议等。

这些渠道使员工可以随时随地与同事进行沟通和协作。

五、员工培训和发展1. 培训计划：Adidas为员工提供全面的培训计划，包括专业技能培训、领导力发展和跨部门交流等。

公司鼓励员工不断学习和提升自己的能力。

2. 激励机制：Adidas设立了激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工福利等。

这些激励措施激发员工的工作动力和创新精神。

六、总结Adidas企业文化以创新、卓越和可持续发展为核心价值观，通过扁平化管理结构、开放式沟通和员工培训等方式，促进组织内部的合作和发展。

这种企业文化使得Adidas能够不断适应市场变化，提供优质的产品和服务，赢得消费者的信任和支持。