长松组织系统之生涯规划
（内部资料）
生涯规划晋升通道图
管理职系董事会总经理
技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监
专员
经理总监助理
助理
主管经理
代理主管经理助理
组长主管
内勤员工
见习内勤
员工
一线员工
见习员工见习销售员
工程师技术员
营销总监
见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管
见习销售
主管
销售员
专家
专业技术职系
三、晋升标准表
营销人员晋升标准
职位业绩客户数
量
技能培训如何维持
备
注
试用业务员
出单后立即
转正1个
熟悉业务
流程
入职
培训
并考
核通
过
心态素质好，不
得散布负面消
息，由总监以上
进行沟通无效则
劝退
R10
业务员
单月业绩5
万，2个月内累积8万3个
熟悉业务
流程，可独
立踢单和
收单
参加
全套
业务
培训
及预
备主
管培
训3次
以上
并考
核通
过
当月邀约量低于
6家且拜访量低
于24家则降级
或连续2月业绩
为零降级或三个
月累计低于4万
则降级
M4
高级业务员单月个人6
万，2个月内
累积10万、
或单月直属
团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以
上5个
熟练讲解
业务流程，
协助收回2
单以上
参加
预备
经理
培训3
次以
上并
考核
通过
当月个人邀约量
低于6家且拜访
量低于24家则
降级或连续2月
所直属团队业绩
为零降级或三个
月累计个人低于
6万则降级
Q12、“六
大素质”
代经理
单月个人8
万，2个月内
累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万5个
具备业务
培训及组
织招聘能
力，1次以
上培训全
员
参加
经理
培训3
次以
上并
考核
通过
业绩排名前80%
为A级，后20%
为B级，连续2
月为B级者，降
级；单月挂零且
经理拜访量低于
24家或部门人均
邀约量低于6
家，降级
“三大能
力”
职位业绩客户数
量
技能培训如何维持
经理
培养2个经
理3次培训全
员，单独组
织招聘1
次以上
参加
预备
高管
培训2
次以
上并
考核
通过
依公司绩效考核
文件
D4
代理总监
培养3个经
理
熟练培训
业务流程、
组织新员
工招聘
参加
高管
培训2
次以
上并
考核
通过
依公司绩效考核
文件
经董事会
同意报批
总部
总监
依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
副总
依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
执行总经理
依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总经理依公司绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
人事人员晋升标准
职位业绩知识品行培养人才如何维持备注
人事办事
员完成工作要求，
达到考核、招
聘、薪酬、培训
的组织工作、纪
律监察合格、业
绩考核在优秀
以上
了解劳动法、公
司法，掌握考
核、招聘、培训、
劳动等人力资
源知识并应用
主动：３
分。承担
责任：３
分。学习
力：３分
新员工培
训考试合
格率１０
０%，人事
办事员１
名
目标完成度为
８０%以上。纪
律遵守。差错率
月２次以内，服
务满意度在中
度以上
人事主管达到管理员工
满意度合格，考
核、招聘、薪酬、
培训专业工作
能力及组织能
力强
精确了解国家
相关企业法律，
具有应用人力
资源管理知识
的能力，能拿出
某一工作的方
案并有效果
承担责任
３分。清
财３分。
职业化３
分
培养人事
办事员２
名，培养管
理人员４
名
目标完成度为
８０%以上。纪
律遵守。差错率
月２次以内，服
务满意度在中
度以上
人事代经
理
达到管理员工
满意度合格，考
核、招聘、薪酬、
培训专业工作
能力及组织能
力强，人事工作
部门运作支持
力度强
精确了解国家
相关企业法律，
具有应用人力
资源管理知识
的能力，能拿出
某一工作的方
案并有效果
承担责任
３分。清
财３分。
职业化３
分
培养主管
２名，培养
管理人员
５名
目标完成度为
８０%以上。纪
律遵守。差错率
月１次以内，服
务满意度在中
度以上
人事经理
基本制定公司
制度，设计招
聘、培训、绩效、
福利等规则。应
用企业合理合
适。
精确了解国家
相关企业法律，
具有应用人力
资源管理知识
的能力，具有报
告与方案制订
能力，具有制度
的规划能力
承担责任
３分。领
导力３
分。清财
３分
培养主管
２名，培养
管理人员
５名
人才达成率为
８０%，人才流
失率为年１
０%，人力资源
工作满意度为
优秀，品行良好
人事高级
经理
基本制定公司
制度，设计招
聘、培训、绩效、
福利等规则。应
用企业合理合
适。具有培训讲
师能力，具有人
才测评能力与
胜任力考核能
力
精确了解国家
相关企业法律，
具有应用人力
资源管理知识
的能力，具有报
告与方案制订
能力，具有制度
的规划能力
承担责任
４分。清
财３分。
商业保密
４分，领
导力４
培养主管
２名，培养
管理人员
５名
人力资源
总监
公司员工成长
正常进行，公司
人力资源达成
率达到目标，企
业人力资源管
理及企业文化
建设达到预期，
制度合格
具有文化建设
及导入的能力，
具有培训的能
力，具有制度建
设的能力
承担责任
４分。清
财４分。
商业保密
５分，领
导力４分
培养经理
２名，培养
管理人员
７名
目标完成度为
９０%以上，人
才流失率为１
０%以内，人力
资源体系健全，
品行良好
副总经理
依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命总经理
依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
行政人员晋升标准
职位业绩知识品行培养
人才
如何维持
备
注
文员、前台、办
事员、档案及相
关职能人员完成本职工作并考
核优秀掌握行政管理具
体工作岗位的应
用
主动：３分。承
担责任：３分。
纪律性：３分
无
目标完成度为１
００%以上。纪律
遵守。差错率月２
次以内，纪律考核
优秀
行政主管达到管理员工满意
度合格，档案管理优
秀、办公室管理合
理、制度执行与纪律
检查合格，公文与对
外管理优秀
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用行政知识的
能力，能拿出某一
工作的方案并有
效果
职业化３分。责
任感３分。慎独
３分
培养办
事员２
名，培
养管理
人员２
名
目标完成度为１
００%以上。纪律
遵守。差错率月２
次以内，服务满意
度在中度以上
行政经理
基本制定公司行政
相关制度并实施应
用合理，日常公司正
常运营优秀，对外关
系良好
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用行政管理知
识的能力，具有报
告与方案制订能
力，具有制度的规
划能力
承担责任３分。
领导力３分。商
业保密３分
培养本
部门主
管２
名，培
养管理
人员２
名
行政工作优秀，目
标完成，无差错，
服务满意在优秀
以上
行政高级经
理基本制定公司行政
相关制度并实施应
用合理，日常公司正
常运营优秀，对外关
系良好
精确了解国家相
关企业法律，具
有报告与方案制
订能力，具有制度
的规划能力，会议
的组织能力
承担责任４分。
清财３分。商业
保密４分，领导
力４
培养主
管２
名，培
养管理
人员３
名
行政总监
公司员工成长正常
进行，公司行政系统运营优秀，建设员工手册流程及企业行
政管理体系
企业行政体管理
优秀，并具有总体
公司的管理能力
承担责任４分。
清财４分。商业
保密５分，领导
力４分
培养经
理２
名，培
养管理
人员３
名
目标完成度为１
００%以上，人才
流失率为１０以
内人力资源体系
健全人，本系统系
统品行良好
行政副总
依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部执行总经
理依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
总经理
依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
财务人员晋升标准
职位业绩知识品行培养人
才
如何维持
备
注
出纳或会
计完成工作要求，达
到报税、现金管
理、报表无差错、
业绩考核在优秀
以上了解公司法，掌
握公司注册、报
税、凭证、财务
帐务知识并应用
清财：３分。慎
独：３分。保密：
4分纪律作风3
分
无
目标完成度为８
０%以上。纪律遵
守。差错率月２次
以内，服务满意度
在中度以上
会计主管达到管理员工满
意度合格，财务一
定的财务分析能
力，固定资产管理
合理，并能做到报
税、报表分析、成
本分析、财务综合
管理精确了解国家相
关企业法律，具
有应用财务知识
的能力，能拿出
某一工作的方案
并有效果
承担责任３分。
清财３分。保密
4分，学习力2
培养财务
办事员２
名，培养管
理人员４
名
目标完成度为８
０%以上。纪律遵
守。差错率月２次
以内，服务满意度
在中度以上
财务经理
助理
达到管理员工满
意度合格，财务管
理优秀，预算工作
优秀、具有财务分
析工作经验，受到
其它部门认同
精确了解国家相
关企业法律，具
有应用财务的能
力，能拿出某一
工作的方案并有
效果
承担责任３分。
清财３分。职业
化３分，保密4
分，学习力4分
培养主管
２名
目标完成度为８
０%以上。纪律遵
守。差错率月１次
以内，服务满意度
在中度以上
财务经理
基本制定公司财
务考核制度与财
务管理制度规则。
并应用企业合理
合适。精确了解国家相
关企业法律，具
有应用财务知识
的能力，具有报
告与方案制订能
力，具有制度的
规划能力
承担责任３分。
清财３分。职业
化３分，保密4
分,学习力4分
培养主管
２名
财务运作良好、无
财务现金差错，预
算成熟、公司对财
务部工作满意
财务高级
经理
基本制定公司制
度，设计税务、财
务管理、预算及财
务分析规则。应用
企业合理合适。具
有财务培训讲师
能力
精确了解国家相
关企业法律，具
有应用财务知识
的能力，具有报
告与方案制订能
力，具有制度的
规划能力
承担责任４分。
清财３分。商业
保密４分，团队
协作４，学习力
4分
培养主管
２名
财务总监
政府关系良好、融
资合格、能合理制
订财务制度并实
施具有财务理论体
系及制度建设的
能力，具有战略
财务思想能力、
能独立管理集团
公司财务的能力
承担责任４分。
清财４分。商业
保密５分，职业
化４分
培养经理
１名，培养
管理人员
７名
财务运作良好、无
财务现金差错，预
算成熟、公司对财
务部工作满意
财务副
总依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
总经理
依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部
生产人员晋升标准
职位业绩知识品行培养
人才
如何维持备注
生产员工
完成工作要求，生产产品无次品规
定内要求了解生产工艺与
应用
主动：３分。承
担责任：３分。
纪律性：３分
无
目标完成度为１
００%以上。纪律
遵守。差错率月２
次以内，纪律考核
优秀
班长
主动带头完成工
作要求，生产产品
无次品规定内要
求
熟悉生产工艺与
应用，并能提出本
岗位及相邻岗位
的改进意见
主动：4分。承
担责任：３分。
纪律性：4分
培养生
产员工3
名
目标完成度为１
００%以上。纪律
遵守。差错率月２
次以内，纪律考核
优秀
车间主任
助理
达到管理员工满
意度合格，生产管
理与工艺标准化
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用生产知识的
能力，能拿出某一
工作的方案并有
效果，改进生产工
艺能力
职业化３分。责
任感３分。慎独
３分
培养品
管员1
名，培养
班长2名
目标完成度为１
００%以上。纪律
遵守。差错率月２
次以内，服务满意
度在中度以上
生产车间
主任达到管理员工满
意度合格，在生产
产品，员工管理，
卫生管理，成本控
制上优秀
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用生产管理知
识的能力，能拿出
某一工作的方案
并有效果
承担责任３分。
主动性３分。忠
诚度３分
培养品
管人员3
名，培养
班长3名
目标完成度为１
００%以上。纪律
遵守。差错率月１
次以内，服务满意
度在中度以上
高级车间
主任达到管理员工满
意度优秀，在生产
产品，员工管理，
卫生管理，成本控
制上优秀
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用生产管理知
识的能力，能拿出
本车间工艺改进
的系统方案并有
效果
承担责任３分。
主动性4分。忠
诚度３分
培养品
管人员3
名，培养
主任1名
生产成本下降，生
产目标完成度提
升，工艺先进达前
2名，无差错
生产经理
助理
提出公司生产制
度及生产流程改
进意见，基本能制
定质检检验，生产
ＰＫ等规则。应用
企业合理合适。
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用生产管理知
识的能力，具有改
进报告与方案的
能力，具有改进制
承担责任３分。
领导力３分。商
业保密3分
培养车
间主任2
名
生产成本下降，生
产目标完成度提
升，工艺先进，无
差错，团队服务合
格
度的规划能力
生产经理
基本制定公司制
度，设计生产流
程，质检检验，生
产ＰＫ等规则。应
用企业合理合适。
精确了解国家相
关企业法律，具有
应用生产管理知
识的能力，具有报
告与方案制订能
力，具有制度的规
划能力
承担责任３分。
领导力３分。商
业保密4分
培养品
管科长1
名，培养
车间主
任2名
生产成本下降，生
产目标完成度提
升，工艺先进，无
差错，团队服务优
秀
生产高级
经理基本制定公司制
度，设计生产流
程，质检检验，生
产ＰＫ等规则。应
用企业合理合适。
精确了解国家相
关企业法律，具有
生产国标应用的
能力，具有报告与
方案制订能力，具
有制度的规划能
力
承担责任４分。
清财３分。商业
保密４分，领导
力４
培养品
管科长1
名，培养
车间主
任3名
生产总监
公司员工成长正
常进行，公司生产
系统，建设生产流
程
产品设计与生产
标准化的主导者，
生产成本控制力
强，流程制定能力
强，团队管理优秀
承担责任４分。
清财４分。商业
保密５分，领导
力４分
培养经
理２名，
培养管
理人员
７名
目标完成度为１
００%以上，人才
流失率为１０以
内人力资源体系
健全人，企业生产
系统品行良好
生产副总
依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部总经理
11
长松组织系统学习心得体会6篇 【篇1】长松组织系统学习心得体会经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。 正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。 首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢有了多次的拒绝，才会有一次的成交。 其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着客户至上的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客
人力资源长松组织系统工作分析系 统 人力资源长松组织系统工作分析系统是指一种用于分析企业中各个岗位的工作内容、需求和要求的方法。随着企业发展的需求不断增加，需要更加科学的方法来管理和评估岗位及员工的工作表现，而人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业更好地评估和管理员工的工作表现，从而提高员工的整体工作效率。 总体上，人力资源长松组织系统工作分析系统是通过对企业进行系统分析，确定和收集岗位的要求、条件和能力，并将这些信息整合成一个完整的数据库，以便于企业更好地了解各岗位的要求和能力框架，并为员工发展和职业规划提供更加准确和详细的信息。 首先，通过人力资源长松组织系统工作分析系统，企业可以系统化地分析各岗位的职责和任务。通过分析每一个岗位的任务和职责，企业可以更加清晰地描述每个岗位所需要的技能、经验和素质，以及如何与其他岗位相互配合。这对于企业有利于对员工进行培训、发展和评估，以确保他们能够胜任工作。 此外，人力资源长松组织系统工作分析系统还可以帮助企业全面评估员工的绩效。通过比较员工的表现与其所属岗位的要求和能力框架，企业可以更加准确地了解员工的工作表现及其潜力，并为其提供更加准确的评估和反馈。这对于企业而言
非常重要，因为他们需要了解员工的表现和资源，以便更好地管理和运营企业。 最后，人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业提高员工的整体工作效率和绩效表现。通过提供准确和详细的岗位分析以及员工绩效评估，企业可以针对员工的不足之处提供更好的培训和发展计划，让他们更好地融入工作和团队，使员工变得更加有用和有价值。 总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种非常有用的管理工具，可用于实现对企业工作流程和员工表现的深入思考和管理，帮助企业更好地实现其目标。随着企业越来越注重人力资源管理和员工培训，这种工具将成为管理者们不可缺少的工具之一。
第一章工作分析原理 第一节工作分析是什么 工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。 一、工作分析可以了解岗位哪些信息 是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门 为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。 第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。 一、工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗 工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。 3、权责匹配 4、对岗不对人 人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是
学习《长松组织系统》的心得体会 学习《长松组织系统》的心得体会《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。 市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。 学习长松组织系统的形式市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。 学习长松组织系统的营销管理： 长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。
第一项：管理人第二项：管理钱第三项：管理信息第四项：管理客户每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。 通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足： 1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。 2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文管理不统一，信息收集内容不全面。 3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。 学习长松组织系统的薪酬管理长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。 通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统长松组织系统七大系统示例绩效管理系统 1.系统概述 1.1 目的和背景 本绩效管理系统的目的是为了评估和提高组织内员工的工作绩效，以促进组织的发展和增加竞争力。通过对员工绩效的定期评估和管理，可以发现问题并及时采取适当的措施进行改进。 1.2 系统范围 本绩效管理系统适用于长松组织系统内的所有员工，包括全职员工、兼职员工以及临时工等。 1.3 系统目标 - 评估和监控员工的工作绩效； - 识别和表彰高绩效员工，激励其持续努力； - 辅导和培训低绩效员工，提高其工作表现； - 通过绩效反馈和目标设定，提高员工的工作动力和满意度。 2.绩效评估流程
2.1 目标设定 在每个绩效周期开始前，员工与直属上司共同制定个人绩效目标，确保目标的合理性和可衡量性。 2.2 绩效评估方法 采用360度评估方法，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等多维度数据，以全面了解员工的工作表现。 2.3 绩效评定 根据绩效评估结果，对员工进行绩效评定，分为优秀、良好、合格和不合格等等级，并给予相应的奖励或改进措施。 2.4 绩效反馈 通过定期的绩效反馈会议，直属上司向员工提供绩效评估结果，并讨论改进计划和个人发展目标。 3.奖惩机制 3.1 奖励机制 - 绩效奖金：根据员工的绩效评定结果，给予相应的绩效奖金，以激励高绩效员工。 - 物质奖励：根据员工的绩效评定结果，给予符合其绩效等级的相关物质奖励，如礼品、旅游等。
- 赞扬和表彰：向表现突出的员工公开表彰，并向他们发表赞扬和感谢的公开信。 3.2 惩罚机制 - 警告和纪律处分：对绩效不合格的员工给予警告或相应的纪律处分。 - 薪资调整：根据员工的绩效评定结果，进行相应的薪资调整。 4.绩效数据管理 4.1 数据收集 通过绩效评估系统，收集各维度的绩效数据，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等。 4.2 数据分析 对收集到的绩效数据进行分析，以发现员工的工作表现问题和改进的方向。 4.3 数据保存 绩效数据保存在安全的服务器中，确保数据的机密性和可靠性。 4.4 数据报告
长松组织系统之生涯规划 （内部资料）
生涯规划晋升通道图 管理职系董事会总经理 技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监 专员 经理总监助理 助理 主管经理 代理主管经理助理 组长主管 内勤员工 见习内勤 员工 一线员工 见习员工见习销售员 工程师技术员 营销总监 见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管 见习销售 主管 销售员 专家 专业技术职系
三、晋升标准表 营销人员晋升标准 职位业绩客户数 量 技能培训如何维持 备 注 试用业务员 出单后立即 转正1个 熟悉业务 流程 入职 培训 并考 核通 过 心态素质好，不 得散布负面消 息，由总监以上 进行沟通无效则 劝退 R10 业务员 单月业绩5 万，2个月内累积8万3个 熟悉业务 流程，可独 立踢单和 收单 参加 全套 业务 培训 及预 备主 管培 训3次 以上 并考 核通 过 当月邀约量低于 6家且拜访量低 于24家则降级 或连续2月业绩 为零降级或三个 月累计低于4万 则降级 M4 高级业务员单月个人6 万，2个月内 累积10万、 或单月直属 团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以 上5个 熟练讲解 业务流程， 协助收回2 单以上 参加 预备 经理 培训3 次以 上并 考核 通过 当月个人邀约量 低于6家且拜访 量低于24家则 降级或连续2月 所直属团队业绩 为零降级或三个 月累计个人低于 6万则降级 Q12、“六 大素质” 代经理 单月个人8 万，2个月内 累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万5个 具备业务 培训及组 织招聘能 力，1次以 上培训全 员 参加 经理 培训3 次以 上并 考核 通过 业绩排名前80% 为A级，后20% 为B级，连续2 月为B级者，降 级；单月挂零且 经理拜访量低于 24家或部门人均 邀约量低于6 家，降级 “三大能 力”
长松组织培训考试题复习重点 1、财富定律十大法则： 1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。 2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。 3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。 4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。 5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。 6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。 7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。 8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。 9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。 10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。 2、什么是真正的孝道： 1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。 2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。 3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。 3、什么叫对赌 “对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。 其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。 4、什么叫岗位粘性 岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。 5、什么是组织架构图 组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 6、组织架构设计文部和武部的分工 什么是文部、武部 企业的部门及岗位大致可分为两类： 文部——辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等； 武部——销售部门、收入产生部门，如销售部、生产部等。 武部的特征是什么
长松组织系统工具包 简介 长松组织系统工具包是一个集成了多种工具和功能的软件包，旨在提高组织和 团队的协作效率。无论是小型团队还是大型企业都可以使用该工具包来管理项目、跟踪任务、组织日程和分享文件。 功能特点 长松组织系统工具包拥有以下主要功能特点： 项目管理 •创建和管理多个项目，包括任务的分配、状态跟踪和进度管理。 •支持任务分组和优先级设置，便于团队成员协作和跟踪。 •提供可视化的项目进度图表和报表，以便随时了解项目的状态和进展情况。 任务跟踪 •管理和追踪团队成员的任务，确保任务按时完成。 •支持任务的分配、标签设置、截止日期设定和进度跟踪。 •提供任务列表和日历视图，帮助用户直观地了解任务的安排和时间表。
日程管理 •创建和共享日程，便于团队成员协调工作安排。 •支持个人和团队日历的集成，方便查看和管理个人和群组的日程。 •提供提醒功能，以确保不会错过重要的会议和事件。 文件共享 •提供在线文件存储和共享功能，方便团队成员之间的文件交流和协作。 •支持创建文件夹和子文件夹，以便组织和管理文件。 •提供权限管理功能，可以控制用户对文件的访问和编辑权限。 安装和使用 长松组织系统工具包可以通过以下步骤进行安装和使用： 1.登录官方网站下载安装程序。 2.运行安装程序，并按照提示完成安装。 3.启动长松组织系统工具包，并创建账户。 4.登录账户，开始使用各种功能。
示例 以下是一个使用长松组织系统工具包的示例场景： 假设某个团队正在计划一个新的产品发布活动。他们可以使用长松组织系统工具包来协调团队成员的工作和任务。首先，团队创建一个新的项目，并设置任务和截止日期。然后，团队成员可以查看任务列表，并根据分配情况开始工作。每个团队成员可以在工作进行的同时跟踪任务的进度，并在完成任务后更新其状态。 同时，团队还可以使用日程管理功能来安排会议和活动。他们可以在系统中创建新的日程，并邀请团队成员参加。系统会自动发送提醒通知，以确保团队成员不会错过任何重要的会议。 此外，团队可以使用文件共享功能来共享和协作文件。他们可以在系统中创建文件夹，并将文件上传到该文件夹中。团队成员可以查看和编辑这些文件，并在需要时进行评论和反馈。文件共享功能还支持版本控制和访问权限管理，以确保文件的安全性和保密性。 总结 长松组织系统工具包是一个功能强大而易于使用的软件包，适用于各种组织和团队。通过项目管理、任务跟踪、日程管理和文件共享等功能，该工具包可以提高组织和团队的协作效率，帮助团队顺利完成任务和达到目标。如果你正在寻找一种简单而有效的组织系统工具，长松组织系统工具包将成为你的不二选择！
长松组织系统学习心得体会3篇 长松组织系统学习心得体会篇一 《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助;并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力;提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。 市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。 学习长松组织系统的形式 市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。 学习长松组织系统的营销管理：
长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。 第一项：管理人第二项：管理钱 第三项：管理信息第四项：管理客户 每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。 通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足： 1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。 2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。 3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。 学习长松组织系统的薪酬管理 长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的`一套系统就是薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员
长松组织系统之薪酬评估及制定方 法 随着现代企业组织的不断发展，薪酬评估和制定成为了企业组织的一个重要环节。长松组织系统是一种以人为本、注重员工发展的企业运营模式，因此，它的薪酬评估和制定更为重要。 一、薪酬评估的重要性 薪酬评估是指在确定薪酬级别和水平的基础上，按照一定的规则和程序对员工薪酬进行评估和比较的活动。在长松组织系统中，薪酬评估的重要性体现在以下几个方面： 1、提高员工的积极性。在薪酬评估和制定的过程中，员工能够清楚地知道自己的工作表现和贡献，从而更有动力、更加积极主动地工作。 2、促进员工的发展。薪酬评估和制定是一个阶梯式的过程，员工能够根据自己的工作表现获得更多的回报，也就可以更好地发展自己的职业规划。 3、提高企业的员工满意度。薪酬评估和制定的公正性和透明度是员工满意度的重要因素之一。如果员工认为自己的薪酬评估和制定公正且合理，那么他们就会更加情愿留在公司。 二、长松组织系统的薪酬评估
在长松组织系统中，薪酬评估的核心理念是公平、透明、科学和容易理解。具体包括以下步骤： 1、制定评估标准。长松组织系统中的评估标准分为技能评估和绩效评估两部分。技能评估包括员工是否拥有必要的专业技能以及技能的熟练程度等；绩效评估则包括员工的工作业绩、满意度、贡献以及工作态度等因素。 2、收集评估数据。长松组织系统会收集员工的绩效和技能等数据，以便进行薪酬评估。 3、使用统计学方法对数据进行分析。长松组织系统会使用一系列统计学方法对员工的数据进行分析和比较，以确保评估的公正性和科学性。 4、制定薪酬方案。根据对员工绩效和技能评估的结果，长松组织系统会制定薪酬方案，包括薪资结构、福利待遇以及奖励政策等，以确保员工能够获得公平的薪酬回报。 三、长松组织系统的薪酬制定 在长松组织系统中，薪酬制定是薪酬评估的下一步，它的目的是制定公正、合理、可执行的薪酬方案。薪酬制定的主要步骤包括以下几个方面： 1、确定薪酬结构。长松组织系统会根据员工的需要和企业的需求制定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等。
企业组织系统之 薪酬管理系统(示例） 一、薪酬管理制度 二、岗位价值评估表 三、薪酬层级表 四、各岗位年底奖金、月薪表 五、各岗位月薪五级工资表 六、各岗位固定工资、绩效工资表 七、高管人员薪酬 八、营销人员薪酬 九、客服人员薪酬 十、财务人员薪酬 薪酬管理制度 拟稿部门：董事会 年月
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (4) 第四章岗位绩效工资制 (7) 第五章市场工资加绩效制 (8) 第六章工资特区 (9) 第七章工资调整 (10) 第八章其他 (12) 第九章附则 (13)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外)的全体正式员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬,促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 (一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。 （二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较,公司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性. (四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 （五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制.
第一章财富法则 一、财富定律 1、股票是由散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱是向公司转移的 3、居民的钱是向国家转移的 二、财富定律十大法则 1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化） 2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆） 3、复利原则（反复消费，转介绍客户） 4、空间优化（提高空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别） 5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账） 6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧） 7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单） 8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享） 9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想） 10、提前审判（天天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结） 三、公司伪系统的十种现象 1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大） 2、老板的主观意识而非市场意识 3、公司上下对制度没有敬畏感 4、根据个人喜好而非科学的管理系统 5、员工把公司当成老板的，而非把公司当成自己的一部分 6、追求成本的减少，而非投资的观念 7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。 8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。 9、不是以管理成熟度为代表
10、感性用人而非数字化用人 四、公司组织系统十大标准 1、提高公司利润 2、具有法律指导和法律基础 3、激活员工的能力和拼搏精神 4、团队运作、分工合理、没有内耗 5、理论指导和理论基础可以反映客观 6、简朴 7、能规避公司风险 8、回报（有能力的员工获得高额回报） 9、最高决策者可以离场管理 10、具有良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）
长松组织系统工具包工作分析 一、背景介绍长松组织系统工具包是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业进行高效的组织系统建设。工作分析是其中的一项重要功能，它通过对组织内部的工作内容、工作职责、工作流程等进行深入剖析，为组织提供详细的工作信息，以便更好地进行人员配置、工作安排和流程优化。 二、工具包工作分析的内容长松组织系统工具包的工作分析功能主要包括以下内容： 1、工作内容分析：对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，明确各项任务的目的、范围、难度和频率，以便更好地了解每个职位的具体职责和工作量。 在长松组织系统工具包中，工作分析是其中一个重要的组成部分。通过对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，我们可以更好地了解每个职位的具体职责和工作量，进而为组织内部的人力资源分配提供科学依据。 工作内容分析是对每个职位的日常工作进行深入研究的过程。它旨在
明确各项任务的目的、范围、难度和频率，从而让管理者对各个职位的职责和工作量有更全面的认识。工作内容分析不仅可以帮助组织更好地评估员工的工作表现，还可以为员工的职业发展和培训提供指导。在进行工作内容分析时，首先要明确每个职位的具体职责。这包括了解该职位需要完成哪些工作任务，以及这些任务的重要性、难度和频率。通过对这些信息的掌握，我们可以更加精确地评估员工的工作表现，并为他们提供有针对性的培训和发展机会。 此外，工作内容分析还可以帮助组织确定每个职位的工作量。通过对各项任务的时间、资源和成本进行详细分析，我们可以更加准确地了解每个职位的工作压力和负荷。这有助于组织在人力资源分配时更加科学、合理，避免出现人力浪费或工作超负荷的情况。 总之，长松组织系统工具包中的工作内容分析为我们提供了一种有效的手段，帮助我们更好地了解每个职位的具体职责和工作量。通过对这些信息的掌握，我们可以为组织内部的人力资源分配提供更加科学、合理的依据，为组织的持续发展提供有力支持。 2、工作职责分析：明确每个职位的工作职责，包括需要承担的各项任务及其对应的责任，以便更好地了解每个职位在组织中的角色和定位。
聘请管理系统笔记 第一节什么是聘请 1、聘请的定义 招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就确定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。 聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。 2、聘请的灵魂：相互吸引。 第三节聘请中常见的误区 1、随意承诺 2、测评误差 3、假标准：岗位的优秀标杆基因。 4、没有支配 5、职责不清 6、迟疑不决：人不成功的两个缘由，恐惊和迟疑不决 7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。 8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创建价值的人。 9、依靠老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。 10、约定模糊：准备好聘请岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。 第四节聘请中应当做到 1、慎重承诺 2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。 3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、聘请标准、程序。 4、要有支配 5、职责分清：工作分析表 6、坚决用人 7、全面改造：文化和利益驱动 8、建立系统：建立聘请系统 9、老总离场管理 10、约定清晰第五节如何打造聘请系统 一、聘请管理的流程 1、提出人力资源需求 2、工作分析，明确任职资格要求 3、拟定聘请方案 4、人员招募 5、结构化面试 6、员工录用和反馈 7、聘请评估 二、聘请系统建立的方法 1、选择行业及本企业各岗位优秀人员资料。 2、分析提取出相应标准 3、找准用人需求。 4、人力资源部对用人部门培训聘请方法流程。 5、学习运用 6、运用组织系统工具包所包含的《选将网》进行帮助。 选将网上有一套专业的聘请软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。第三章聘请准备和管理 一、行业的优秀人才共有三批 1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。 2、在比自己做的更优秀的企业里 3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。 还有一批是现在可能比较没有阅历，但是将来比较有潜力的人叫绩优股。 第二节聘请和营销 一、建立信任 资料、图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上 二、塑造价值 行业的价值塑造、企业的价值塑造、岗位的价值塑造 塑造行业价值 1、有人脉的积累关系
企业组织系统之 绩效管理系统 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、基层绩效考核表
绩效考核制度 拟稿部门：董事会 年月
目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于××××公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核; 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效资金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整; 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》 第二章考核方法
第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1—5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和××××公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度. （一）业绩维度:业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效. （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示: 第九条考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10％. 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分)评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
学习《长松组织系统》的心得体会范文《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年 的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和 创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善 人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有 助于组织变革和组织发展。 市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场 开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。 学习长松组织系统的形式 学习长松组织系统的营销管理： 长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。 第一项：管理人第二项：管理钱 第三项：管理信息第四项：管理客户 每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责， 除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调 查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的 形式反馈。
通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足： 1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。 2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。 3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。 学习长松组织系统的薪酬管理 长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。 通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。 学习长松组织系统后的工作改进 1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档