关于《长松组织系统》工具包 长松咨询工具包事业部 北京朝阳路财富中心十一层 二O一O年四月
第一部分：产品介绍 1、产品名称：《长松组织系统》工具包，简称系统包。 2、什么是企业组织系统： 企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。 3、良好的企业组织系统，包括组织分工、绩效薪酬、招聘培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。华为投入1亿元换来的是每年1000亿销量，吉利从无名小卒建立管理系统到收购世界大鳄，无不在向世界证明：重视系统的建设，就是等于把握商机与实现梦想。 第二部分：产品特征 1、《长松组织系统》工具包是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统，主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、企业薪酬管理、企业绩效管理、企业招聘管理、企业全员培训、员工生涯规划七大系统。 2、《长松组织系统》工具包组织形式包括： ?七套视频教学光盘 ?七套系统技术教材 ?一套组织系统制度汇编大全 ?一套导入光盘 ?一个企业薪酬设计软件（暂定五年使用期）
?一个企业绩效管理软件（暂定五年使用期） ?一个招聘测评性质的选将网软件（暂定五年使用期）?一个直播性质的培训网《长松频道》（二年使用期） ?四套软件的技术操作手册 3、《长松组织系统》工具包内容
第三部分：产品优势 1、长松咨询是中国惟一一家专注于企业系统建设的产品化机构， 产品完全蓝海 2、一万元的销售价格，是主流客户能够承受的价位 3、极强的理论基础及极实战的技术工具
人力资源长松组织系统工作分析系 统 人力资源长松组织系统工作分析系统是指一种用于分析企业中各个岗位的工作内容、需求和要求的方法。随着企业发展的需求不断增加，需要更加科学的方法来管理和评估岗位及员工的工作表现，而人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业更好地评估和管理员工的工作表现，从而提高员工的整体工作效率。 总体上，人力资源长松组织系统工作分析系统是通过对企业进行系统分析，确定和收集岗位的要求、条件和能力，并将这些信息整合成一个完整的数据库，以便于企业更好地了解各岗位的要求和能力框架，并为员工发展和职业规划提供更加准确和详细的信息。 首先，通过人力资源长松组织系统工作分析系统，企业可以系统化地分析各岗位的职责和任务。通过分析每一个岗位的任务和职责，企业可以更加清晰地描述每个岗位所需要的技能、经验和素质，以及如何与其他岗位相互配合。这对于企业有利于对员工进行培训、发展和评估，以确保他们能够胜任工作。 此外，人力资源长松组织系统工作分析系统还可以帮助企业全面评估员工的绩效。通过比较员工的表现与其所属岗位的要求和能力框架，企业可以更加准确地了解员工的工作表现及其潜力，并为其提供更加准确的评估和反馈。这对于企业而言
非常重要，因为他们需要了解员工的表现和资源，以便更好地管理和运营企业。 最后，人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业提高员工的整体工作效率和绩效表现。通过提供准确和详细的岗位分析以及员工绩效评估，企业可以针对员工的不足之处提供更好的培训和发展计划，让他们更好地融入工作和团队，使员工变得更加有用和有价值。 总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种非常有用的管理工具，可用于实现对企业工作流程和员工表现的深入思考和管理，帮助企业更好地实现其目标。随着企业越来越注重人力资源管理和员工培训，这种工具将成为管理者们不可缺少的工具之一。
第一章工作分析原理 第一节工作分析是什么 工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。 一、工作分析可以了解岗位哪些信息 是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门 为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。 第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。 一、工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗 工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。 3、权责匹配 4、对岗不对人 人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统正文： 绩效管理系统是长松组织系统中的一个重要组成部分，旨在促进员工的工作表现和个人发展。本文档将详细介绍长松组织系统中的绩效管理系统的七大系统示例。 第一章：目标设定和沟通系统 ⑴目标设定流程：包括确定战略目标、制定年度目标、设定部门目标、分解个人目标等步骤。 ⑵目标沟通：介绍如何将目标传达给员工，确保每个人都清楚自己的工作目标和任务。 第二章：绩效评估系统 ⑴绩效评估指标：明确评估绩效的指标，如工作成果、业绩贡献、能力和素质等。 ⑵绩效评估周期：规定绩效评估的时间周期，如年度评估、季度评估等。 ⑶绩效评估方法：介绍各种绩效评估方法，如定性评估、定量评估、360度评估等。 第三章：绩效反馈和奖惩系统
⑴绩效反馈：说明如何给予员工明确的绩效反馈，包括表扬优 秀表现和指出改进方向。 ⑵绩效奖励：介绍各种绩效奖励措施，如薪酬激励、晋升机会、培训机会等。 ⑶绩效惩罚：说明如何处理绩效不达标的情况，包括警告、降级、解雇等。 第四章：绩效改进和发展系统 ⑴绩效改进计划：提供绩效改进的具体步骤和方法，以帮助员 工提高绩效水平。 ⑵绩效发展计划：介绍如何为员工制定个人发展计划，以提升 其能力和素质。 第五章：员工参与和反馈系统 ⑴员工参与机制：说明员工在绩效管理过程中的参与方式，如 自评、互评等。 ⑵员工反馈渠道：介绍员工可以提出意见和建议的渠道，以改 进绩效管理系统的运行。 第六章：绩效数据分析和报告系统 ⑴绩效数据收集：说明如何搜集、整理和存储员工的绩效数据。
⑵绩效数据分析：介绍如何对绩效数据进行分析和解读，以发 现问题和改进措施。 ⑶绩效报告：说明如何编制绩效报告，向管理层提供绩效分析 结果和建议。 第七章：绩效管理系统的监督和评估 ⑴绩效管理系统的监督：介绍如何监督绩效管理系统的运行， 确保其有效性和公正性。 ⑵绩效管理系统的评估：说明如何对绩效管理系统进行评估， 以检查系统的有效性和改进空间。 附件： ⒉绩效评估表：用于评估员工绩效的表格，包括各项评估指标 和评分标准。 ⒊绩效奖励政策：详细说明绩效奖励的政策和措施。 法律名词及注释： ⒈劳动法：规定劳动者和用人单位之间劳动关系的法律法规。 ⒉薪酬法规：涉及薪酬设计和发放的法律法规，如最低工资法、劳动合同法等。
长松组织系统七大系统示例绩效管理系统长松组织系统七大系统示例绩效管理系统 1.系统概述 1.1 目的和背景 本绩效管理系统的目的是为了评估和提高组织内员工的工作绩效，以促进组织的发展和增加竞争力。通过对员工绩效的定期评估和管理，可以发现问题并及时采取适当的措施进行改进。 1.2 系统范围 本绩效管理系统适用于长松组织系统内的所有员工，包括全职员工、兼职员工以及临时工等。 1.3 系统目标 - 评估和监控员工的工作绩效； - 识别和表彰高绩效员工，激励其持续努力； - 辅导和培训低绩效员工，提高其工作表现； - 通过绩效反馈和目标设定，提高员工的工作动力和满意度。 2.绩效评估流程
2.1 目标设定 在每个绩效周期开始前，员工与直属上司共同制定个人绩效目标，确保目标的合理性和可衡量性。 2.2 绩效评估方法 采用360度评估方法，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等多维度数据，以全面了解员工的工作表现。 2.3 绩效评定 根据绩效评估结果，对员工进行绩效评定，分为优秀、良好、合格和不合格等等级，并给予相应的奖励或改进措施。 2.4 绩效反馈 通过定期的绩效反馈会议，直属上司向员工提供绩效评估结果，并讨论改进计划和个人发展目标。 3.奖惩机制 3.1 奖励机制 - 绩效奖金：根据员工的绩效评定结果，给予相应的绩效奖金，以激励高绩效员工。 - 物质奖励：根据员工的绩效评定结果，给予符合其绩效等级的相关物质奖励，如礼品、旅游等。
- 赞扬和表彰：向表现突出的员工公开表彰，并向他们发表赞扬和感谢的公开信。 3.2 惩罚机制 - 警告和纪律处分：对绩效不合格的员工给予警告或相应的纪律处分。 - 薪资调整：根据员工的绩效评定结果，进行相应的薪资调整。 4.绩效数据管理 4.1 数据收集 通过绩效评估系统，收集各维度的绩效数据，包括员工自评、直属上司评估、同事评估和客户评估等。 4.2 数据分析 对收集到的绩效数据进行分析，以发现员工的工作表现问题和改进的方向。 4.3 数据保存 绩效数据保存在安全的服务器中，确保数据的机密性和可靠性。 4.4 数据报告
长松组织系统之生涯规划 （内部资料）
生涯规划晋升通道图 管理职系董事会总经理 技术总监副总经理副总经理技术经理总监总监 专员 经理总监助理 助理 主管经理 代理主管经理助理 组长主管 内勤员工 见习内勤 员工 一线员工 见习员工见习销售员 工程师技术员 营销总监 见习总监高级销售经理销售经理见习销售经理高级销售主管销售主管 见习销售 主管 销售员 专家 专业技术职系
三、晋升标准表 营销人员晋升标准 职位业绩客户数 量 技能培训如何维持 备 注 试用业务员 出单后立即 转正1个 熟悉业务 流程 入职 培训 并考 核通 过 心态素质好，不 得散布负面消 息，由总监以上 进行沟通无效则 劝退 R10 业务员 单月业绩5 万，2个月内累积8万3个 熟悉业务 流程，可独 立踢单和 收单 参加 全套 业务 培训 及预 备主 管培 训3次 以上 并考 核通 过 当月邀约量低于 6家且拜访量低 于24家则降级 或连续2月业绩 为零降级或三个 月累计低于4万 则降级 M4 高级业务员单月个人6 万，2个月内 累积10万、 或单月直属 团队业绩8万，同时所属部门整体业绩13万以 上5个 熟练讲解 业务流程， 协助收回2 单以上 参加 预备 经理 培训3 次以 上并 考核 通过 当月个人邀约量 低于6家且拜访 量低于24家则 降级或连续2月 所直属团队业绩 为零降级或三个 月累计个人低于 6万则降级 Q12、“六 大素质” 代经理 单月个人8 万，2个月内 累积14万，或团队单月10万，2个月累积18万5个 具备业务 培训及组 织招聘能 力，1次以 上培训全 员 参加 经理 培训3 次以 上并 考核 通过 业绩排名前80% 为A级，后20% 为B级，连续2 月为B级者，降 级；单月挂零且 经理拜访量低于 24家或部门人均 邀约量低于6 家，降级 “三大能 力”
企业组织系统工具包学习手册
《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。 七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：
二、工具包产品组成说明 企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件运用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、学问点进行系统化的讲解和指引，同时供应软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括： ⏹七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、 绩效管理系统、聘请系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。由贾长松老师主讲，以深化浅出的讲解方式，帮助企业驾驭全部理论学问。 光盘播放方式建议接受DVD机播放， ⏹七套理论教材：和光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分 析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、聘请管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。 教材对学问点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习供应了充分依据，以供用户随时查询。 ⏹三项软件运用权（五年期）及对应操作手册，： 软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。 ➢薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能： A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案； B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案； C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案； D.设计客服人员薪酬方案； E.设计财务人员薪酬方案。 在软件上，既供应了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又供应了手动调整功能，让企业能特性化修改。 ➢绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以支配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。 通过绩效管理软件可以实现以下功能： A.人员初始化和权限支配，全部员工都可得到对应的所支配的账号，通过该软件参和绩效 考核； B.资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松询问总部不断 更新，用户可选择升级以保持最新状态； C.部门管理者可以运用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考 核评定、考核面谈记录、绩效改进支配拟订； D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资； E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。 ➢聘请选将网软件：为企业供应科学的人才甄别手段，大大提高聘请效率和精确率；帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、阅历面试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将聘请标准化、客观化、数据化、简洁化； ➢各步骤供应了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵敏跟随并协作战略发展的进度。 ➢三套软件的技术操作手册，帮助用户快速驾驭软件的运用方法； ⏹一个培训频道（二年期）：《长松频道》属直播性质的培训网，由一流的专家在第一时间供 应全球最新最适用的培训内容。每年12次结合企业实战直播视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。有大量教学视频供应，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添加，以便不断充溢员工学问量，提高综合素养。 ⏹一套组织系统制度汇编大全：基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企业的各种规章 制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建制供应借鉴，规避法律风险。 组织系统七大模块的标准化制度，达到好用性、合理性、规范性、可操作性； ⏹一套导入光盘：系统的建设是一项宏大的工程，新制度的颁布和导入必将会有员工不认同、 不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪酬、提高工作量等误会。导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔造文化，将组织系统的建设工作实行原委。 三、工具包学习方法 在熟悉了《长松组织系统工具包》所涵盖的全部内容之后，就进入了学习阶段。建议大家接受光碟+教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。 观看光碟是最轻松的一种学习方式，光碟由贾长松老师主授，以极其幽默风趣的方式，将
长松组织系统之薪酬评估及制定方 法 随着现代企业组织的不断发展，薪酬评估和制定成为了企业组织的一个重要环节。长松组织系统是一种以人为本、注重员工发展的企业运营模式，因此，它的薪酬评估和制定更为重要。 一、薪酬评估的重要性 薪酬评估是指在确定薪酬级别和水平的基础上，按照一定的规则和程序对员工薪酬进行评估和比较的活动。在长松组织系统中，薪酬评估的重要性体现在以下几个方面： 1、提高员工的积极性。在薪酬评估和制定的过程中，员工能够清楚地知道自己的工作表现和贡献，从而更有动力、更加积极主动地工作。 2、促进员工的发展。薪酬评估和制定是一个阶梯式的过程，员工能够根据自己的工作表现获得更多的回报，也就可以更好地发展自己的职业规划。 3、提高企业的员工满意度。薪酬评估和制定的公正性和透明度是员工满意度的重要因素之一。如果员工认为自己的薪酬评估和制定公正且合理，那么他们就会更加情愿留在公司。 二、长松组织系统的薪酬评估
在长松组织系统中，薪酬评估的核心理念是公平、透明、科学和容易理解。具体包括以下步骤： 1、制定评估标准。长松组织系统中的评估标准分为技能评估和绩效评估两部分。技能评估包括员工是否拥有必要的专业技能以及技能的熟练程度等；绩效评估则包括员工的工作业绩、满意度、贡献以及工作态度等因素。 2、收集评估数据。长松组织系统会收集员工的绩效和技能等数据，以便进行薪酬评估。 3、使用统计学方法对数据进行分析。长松组织系统会使用一系列统计学方法对员工的数据进行分析和比较，以确保评估的公正性和科学性。 4、制定薪酬方案。根据对员工绩效和技能评估的结果，长松组织系统会制定薪酬方案，包括薪资结构、福利待遇以及奖励政策等，以确保员工能够获得公平的薪酬回报。 三、长松组织系统的薪酬制定 在长松组织系统中，薪酬制定是薪酬评估的下一步，它的目的是制定公正、合理、可执行的薪酬方案。薪酬制定的主要步骤包括以下几个方面： 1、确定薪酬结构。长松组织系统会根据员工的需要和企业的需求制定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等。
长松财务系统 【长松咨询——帮助一百万家企业建立匹配的管理系统】 企业财务系统班 ----系统化平衡赚钱与安全 优秀的财务系统：是美容的高手、杀毒的利器、算帐的尖刀、赚钱的 特种兵、安全的防火墙、股东的后花园 【把脉企业财务，破解八大财务难题】 1、做一套相对安全的账务？ 2、合理、合法最大化的降低税负、规避税务风险？ 3、通过财务流程 降低成本？ 4、现金价值最大化，调动资源不愁钱？ 5、预算管理，驾驭财权？ 6、财务人员管理，法律风险规避？ 7、平衡人生安全与赚钱关系？ 8、利用财 务赚钱？ 【课程大纲】：课程模块财务战略（0.5天）内容财务定位与职能财 务战略规划财务组织架构设计企业税务规划及节税设计成果1、3-5年财 务规划方案2、财务组织结构设计方案3、财务岗位职责及工作量表1、 节税10-30%的规划设计方案2、公司纳税评估体系方案3、税务战略及风 险防范方案4、现存重大税务风险处理方案1、财务核算系统整改规划方 案2、财务制度、财务工作手册3、内部管理报表体系方案4、财务分析、评价报告体系1、现金管理制度2、现金预测控制工具3、现金流与商业 模式方案4、应收款与信用控制方案1、企业成本控制模型2、成本降低10%策略及实施方案3、成本管理、评价报告体系1、风险地图及对应方案
2、业务流程内控制度1、企业预算管理方案2、预算编制工具集 3、企业 预算管理手册4、预算执行分析、评价报告体系1、制度2、方法3、工具4、模板5、软件6、流程价值（万元）15税务管理(1-1.5天)税务风险规 避与解决税务稽查与应对从管理角度读懂三张财务报表30财务核算、分 析报告（1天）账前消化、一帐统领盈余管理与报表粉饰技巧财务合规性 改造与企业上市财务分析与公司价值管理现金为王原则及营运资本营运资 金奥秘及现金流管理技巧资金安全、效率管理及模式应收款管理及信用分 析控制成本管控工具与方法20资金信控（0.5天）15成本管控体系成本 改善路线图（0.5-1天）成本管控中的难点、重点风险管理与公司运营常 见舞弊问题与处理业务流程设计及制度建设预算编制的行动方案中小企业 预算结症预算的编制与执行预算执行分析、报告与绩效管理15风险内控（0.25-0.5天）15预算管理（0.5-1天）15七大体系全部落地工程125 万元【课程收获】 1.完善财务支撑体系，创造财务利润 2.运用财务手段，实现企业稳 步增长3.数字化掌控企业，不再为财务问题烦恼 4.现金为王，成本领先，纳税有方，控制有度5.系统导入、方案落地 【上课流程】 1.启动：企业报名，开始合作 2.集中原理辅导：六天（3天第一阶原理授课+方案研讨1天+2天第 二阶原理授课）3.方案形成期：1-3个月，形成六套方案。 4.导入期：提供《导入训练手册》，进入导入实施阶段 【上课时间】 2022年5月11—16日，北京。
长松组织系统工具-薪酬管理系统 【长松组织系统工具-薪酬管理系统】 章节一、引言 1.1 文档背景 本文档为长松组织系统工具-薪酬管理系统的详细说明文档。 1.2 目的 本文档旨在提供薪酬管理系统的使用说明和功能介绍，使用户能够充分了解系统的优势，并正确使用该系统。 1.3 文档范围 本文档适用于长松组织系统工具-薪酬管理系统的管理人员和使用人员。 章节二、系统概述 2.1 系统简介 本系统是长松组织系统工具的一个模块，旨在为企业提供全面的薪酬管理功能，包括薪资计算、薪资核算、薪资发放等。 2.2 系统特点
- 综合管理：系统整合了员工信息、薪酬规则、薪资发放等的管理，实现了薪酬管理的一体化。 - 灵活定制：系统支持企业根据自身需求灵活定制薪酬规则，满足不同岗位、不同级别的薪资差异。 - 自动计算：系统提供自动薪资计算功能，减少人工计算的工作量和错误率。 - 安全可靠：系统采用先进的数据加密和权限管理技术，保证了薪酬数据的安全性和可靠性。 章节三、系统功能 3.1 员工信息管理 - 员工基本信息录入 - 员工薪酬结构设定 - 员工薪资变动管理 3.2 薪酬规则管理 - 薪资构成设定 - 薪资计算公式设定 - 岗位/级别差异设定 3.3 薪资计算与核算
- 薪资计算自动化 - 薪资核算结果 - 薪资管理报表 3.4 薪资发放管理 - 薪资发放流程设定 - 工资单与打印 - 薪资发放记录管理 章节四、系统使用指南 4.1 系统登录 4.2 员工信息管理 4.3 薪酬规则管理 4.4 薪资计算与核算 4.5 薪资发放管理 章节五、附件 附件一、薪酬管理系统用户手册 章节六、法律名词及注释 - 企业：指使用该系统的组织或公司。
长松组织系统工具包 简介 长松组织系统工具包是一个集成了多种工具和功能的软件包，旨在提高组织和 团队的协作效率。无论是小型团队还是大型企业都可以使用该工具包来管理项目、跟踪任务、组织日程和分享文件。 功能特点 长松组织系统工具包拥有以下主要功能特点： 项目管理 •创建和管理多个项目，包括任务的分配、状态跟踪和进度管理。 •支持任务分组和优先级设置，便于团队成员协作和跟踪。 •提供可视化的项目进度图表和报表，以便随时了解项目的状态和进展情况。 任务跟踪 •管理和追踪团队成员的任务，确保任务按时完成。 •支持任务的分配、标签设置、截止日期设定和进度跟踪。 •提供任务列表和日历视图，帮助用户直观地了解任务的安排和时间表。
日程管理 •创建和共享日程，便于团队成员协调工作安排。 •支持个人和团队日历的集成，方便查看和管理个人和群组的日程。 •提供提醒功能，以确保不会错过重要的会议和事件。 文件共享 •提供在线文件存储和共享功能，方便团队成员之间的文件交流和协作。 •支持创建文件夹和子文件夹，以便组织和管理文件。 •提供权限管理功能，可以控制用户对文件的访问和编辑权限。 安装和使用 长松组织系统工具包可以通过以下步骤进行安装和使用： 1.登录官方网站下载安装程序。 2.运行安装程序，并按照提示完成安装。 3.启动长松组织系统工具包，并创建账户。 4.登录账户，开始使用各种功能。
示例 以下是一个使用长松组织系统工具包的示例场景： 假设某个团队正在计划一个新的产品发布活动。他们可以使用长松组织系统工具包来协调团队成员的工作和任务。首先，团队创建一个新的项目，并设置任务和截止日期。然后，团队成员可以查看任务列表，并根据分配情况开始工作。每个团队成员可以在工作进行的同时跟踪任务的进度，并在完成任务后更新其状态。 同时，团队还可以使用日程管理功能来安排会议和活动。他们可以在系统中创建新的日程，并邀请团队成员参加。系统会自动发送提醒通知，以确保团队成员不会错过任何重要的会议。 此外，团队可以使用文件共享功能来共享和协作文件。他们可以在系统中创建文件夹，并将文件上传到该文件夹中。团队成员可以查看和编辑这些文件，并在需要时进行评论和反馈。文件共享功能还支持版本控制和访问权限管理，以确保文件的安全性和保密性。 总结 长松组织系统工具包是一个功能强大而易于使用的软件包，适用于各种组织和团队。通过项目管理、任务跟踪、日程管理和文件共享等功能，该工具包可以提高组织和团队的协作效率，帮助团队顺利完成任务和达到目标。如果你正在寻找一种简单而有效的组织系统工具，长松组织系统工具包将成为你的不二选择！
长松组织培训考试题复习重点 1、财富定律十大法则： 1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。 2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。 3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。 4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。 5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。 6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。 7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。 8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。 9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。 10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。 2、什么是真正的孝道： 1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。 2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。 3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。 3、什么叫对赌 “对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。 其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。 4、什么叫岗位粘性 岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。 5、什么是组织架构图 组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 6、组织架构设计文部和武部的分工 什么是文部、武部 企业的部门及岗位大致可分为两类： 文部——辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等； 武部——销售部门、收入产生部门，如销售部、生产部等。 武部的特征是什么
长松组织系统工具包工作分析 一、背景介绍长松组织系统工具包是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业进行高效的组织系统建设。工作分析是其中的一项重要功能，它通过对组织内部的工作内容、工作职责、工作流程等进行深入剖析，为组织提供详细的工作信息，以便更好地进行人员配置、工作安排和流程优化。 二、工具包工作分析的内容长松组织系统工具包的工作分析功能主要包括以下内容： 1、工作内容分析：对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，明确各项任务的目的、范围、难度和频率，以便更好地了解每个职位的具体职责和工作量。 在长松组织系统工具包中，工作分析是其中一个重要的组成部分。通过对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，我们可以更好地了解每个职位的具体职责和工作量，进而为组织内部的人力资源分配提供科学依据。 工作内容分析是对每个职位的日常工作进行深入研究的过程。它旨在
明确各项任务的目的、范围、难度和频率，从而让管理者对各个职位的职责和工作量有更全面的认识。工作内容分析不仅可以帮助组织更好地评估员工的工作表现，还可以为员工的职业发展和培训提供指导。在进行工作内容分析时，首先要明确每个职位的具体职责。这包括了解该职位需要完成哪些工作任务，以及这些任务的重要性、难度和频率。通过对这些信息的掌握，我们可以更加精确地评估员工的工作表现，并为他们提供有针对性的培训和发展机会。 此外，工作内容分析还可以帮助组织确定每个职位的工作量。通过对各项任务的时间、资源和成本进行详细分析，我们可以更加准确地了解每个职位的工作压力和负荷。这有助于组织在人力资源分配时更加科学、合理，避免出现人力浪费或工作超负荷的情况。 总之，长松组织系统工具包中的工作内容分析为我们提供了一种有效的手段，帮助我们更好地了解每个职位的具体职责和工作量。通过对这些信息的掌握，我们可以为组织内部的人力资源分配提供更加科学、合理的依据，为组织的持续发展提供有力支持。 2、工作职责分析：明确每个职位的工作职责，包括需要承担的各项任务及其对应的责任，以便更好地了解每个职位在组织中的角色和定位。
企业组织系统之 薪酬管理系统(示例） 一、薪酬管理制度 二、岗位价值评估表 三、薪酬层级表 四、各岗位年底奖金、月薪表 五、各岗位月薪五级工资表 六、各岗位固定工资、绩效工资表 七、高管人员薪酬 八、营销人员薪酬 九、客服人员薪酬 十、财务人员薪酬 薪酬管理制度 拟稿部门：董事会 年月
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (4) 第四章岗位绩效工资制 (7) 第五章市场工资加绩效制 (8) 第六章工资特区 (9) 第七章工资调整 (10) 第八章其他 (12) 第九章附则 (13)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外)的全体正式员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬,促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 (一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。 （二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较,公司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性. (四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 （五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制.
企业组织系统之 绩效管理系统 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、基层绩效考核表
绩效考核制度 拟稿部门：董事会 年月
目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则
第一章总则 第一条为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于××××公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核; 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效资金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整; 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》 第二章考核方法
第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1—5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和××××公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度. （一）业绩维度:业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效. （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示: 第九条考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10％. 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分)评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：