项目管理软件PROJECT 2003操作实例
项目管理软件PROJECT 2003操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2003 中涉及的管理技术和基本操作。
排水工程项目基本情况
项目名称：排水工程
项目的开始日期：2010年11月1日
日程排定方法：从项目的开始之日起
项目日历：标准日历
工作时间：每周工作6天，每天8小时
通过项目启动会议，得到
项目目标：确保小区排水通畅、大雨天不积水。
可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。
任务清单列表：
资源可使用情况：
任务之间的相关性：
●放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查
井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束
●放线→撒管→铺设管道
建立项目计划
1设定项目信息
鼠标单击新建按钮，或点击“任务窗格”中的“空白项目”，系统启动“项目1的项目信息”对话框。开始设置排水工程的项目信息。如对话框未出现，使用菜单“项目/项目信息”命令，启动对话框。
日程排定方法选择“从项目开始之日起”（正排方法），开始日期设为图中所示，项目日历选择“标准”日历，其余默认，按确定按钮。
点“文件/保存”保存项目文
件，选择合适的保存位置，项目
文件名存为“排水工程”，类型为
“项目”。
执行“文件/属性”命令，选
取“摘要”选项卡，输入项目摘
要信息。标题为“排水工程”（用
于显示在甘特图首行），作者为自
己的姓名，单位“*****”。其余
选项可自己填写一些其他信息，如：主题、关键词，备注，以便于项目文件的管理。
执行菜单“工具/选项”命令，设置工作环境信息，选择“视图”
选项卡，选中大纲选项下的“显示大纲数字”和“显示项目摘要任务”，其余默认。选择“日程”选项卡，将工作分配单位显示为“十进制数”，默认任务类型设为“固定工期”，取消“新任务为投入比导向”的选中态。点击“设为默认值”按钮，以后再建新项目时不必重新设置。
2设置日历工作时间
执行菜单“工具/更改工作时间”命令，选择“标准（项目日历）”。
将星期六设为“非默认工作时间”，星期一至星期六的工作时间更改为8：30~12：00，13：00~17：30两段时间。
学员自己可练习使用向导修改日历。
3建立任务列表
在甘特图视图中建立任务列表，打开甘特图视图，在任务名称中依次输入排水工程各任务名称（见任务情况表）。通过格式工具栏的大纲设置（升级、降级），以大纲结构组织任务，最终结果见下图。
其中：排水工程不要输入，通过前面“工具/选项”的设置显示。
按任务情况表的工期值设置任务的工期，摘要任务不用设置，它将自动汇总下属的子任务的工期，但不是子任务数据的数学相加，请注意挖沟和铺管两个摘要任务的工期。
任务结束的工期设为0，表示它是里程碑任务。
4设定任务相关性
在条形图上，使用鼠标
拖动建立任务之间的链接，
双击链接线更改链接，设定
重叠或延隔时间，满足项目
的具体要求。
当完成任务相关性设
置后，请问目前排水工程的工期是多少？
5设置任务详细信息
选中竣工验收任务，启动“任务信息对话框”，在“备注”卡中输入“验收专家组人员数不能少于5人”。
6识别关键路径
使用“甘特图向导”识别关键路径，在“甘特图”视图中，执行菜单“格式/甘特图向导”，选中“关键路径”，条形图上将用红色表示关键任务，用蓝色表示非关键任务。点击“完成”，按开始“开始设置格式”按钮。
请找出哪一条为排水工程的关键路径？
资源与资源规划
1建立资源库
执行菜单“视图/资源工作表”命令，或点击“视图栏”中的“资源工作表”，输入排水工程的资源信息，如下图。注意工时类资源与材料类资源在输入时的不同之处。
双击某个资源名称，可对资源进行详细信息的设定，更改资源工作日历，学员可自行练习，在排水工程中采用默认值。
选中“资源信息”中的“备注”选项卡，为资源挖土机输入备注内容“东风设备有限公司制造”。
2为任务分配资源
使用分配资源对话框分配资源：
1）单击视图栏中的“甘特图”按钮，将视图切换到“甘特图”。
2）单击工具栏中的“分配资源”按钮，或执行菜单“工具/分配资源”命令，启动“分配资源”对话框。
3）选中要分配资源的任务。
4）在分配资源对话框的“名称”域中，选定要分配的资源。
5）单击“分配”按钮，即可将选定的资源分配给任务。如果要分配的资源单位不是1，可直接在“单位”编辑框中输入资源的分配量，或分配后再修改。
在“任务分配状况”视图，选中一个任务或任务分配的资源，单击工具栏中的“到选定任务”按钮，在右边的表中观察资源每天参与工作的情况。
自行练习，在“分配资源”对话框中，选取一种或几种资源，单击图表按钮，通过图表了解资源可用性，再进行分配。
熟悉几种任务视图和资源视图 1甘特图
使用“甘特图向导”进行条形图格式化。
使用“条形图样式”进行条形图格式化：执行菜单“格式/条形图样式”，启动如图“条形图样式”对话框。
执行菜单“格式/时间刻度”，启动如图“时间刻度”对话框，依据图中所示进行甘特图的时间刻度设定。时间刻度选项为两层，中
层格式单位为周，标签：****年**月**日，计数为1；底层单位为天，标签：日，一，二，计数为1，时间刻度选项为两层。
2网络视图
单击“网络图”视图，查看网络图的信息。找出关键任务，非关键任务，查看任务的工期，开始时间，每个任务的资源分配情况。
3任务分配状况视图
单击“任务分配状况”视图，查看工作分配详细信息。
4任务窗体视图
单击“其他”视图，选择“任务详细窗体”，单击“应用”，如图。
5日历视图
单击“日历”视图，了解日
历视图。
6资源使用状况视图
单击“资源使用状况视图”，
了解资源使用状况视图。
7在视图上应用表
在任务类视图或资源类视图
中，选取菜单“视图/表”，选择其中的某一张表。在相应的视图中显示相关信息。
项目信息提取
1使用筛选器
在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/筛选”命令，然后单击具体筛选品，如关键，摘要任务，所有任务（任务类）；资源-材料，资源-工时，全部资源（资源类）。
2使用分组
在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/分组依据”命令，然后单击具体分组条件，如工期等。如下图所示：
项目成本管理
项目成本信息：
1）执行“项目/项目信息”命令，显示“项目信息”对话框。
2）按下“统计信息”按钮，启动“排水工程的项目统计”对话框。查看项目成本是否是20897.00。
设置资源基本费率：
使用“资源工作表”设定资源的成本费率，见前。
设置资源成本费率表：
1）执行菜单“视图/资源工作表”命令，切换到“资源工作表”视图。
2）用鼠标双击选定资源（普通工），显示“资源信息”对话框。再选择“成本”选项卡。
3）在成本费率表B中，为普通工输入标准率“10/h”。
4）如要分时间段设置资源成本费率，可点击“生效日期”，选定日期。
5）按下“确定”按钮，设置完成。
资源成本费率表的使用
1）单击菜单“视图”选“任务分配状况”，切换到“任务分配状况”视图。
2）在“砌检查井”的任务下，选择“普通工”，单击“工作分配信息”按钮，启动如上对话框。
3）在“成本费率表”下拉选择框中选取费率表B。
4）按下“确定”按钮，设置完成。
观察成本的变化，砌检查井的成本是否为2480.00。
任务的固定的成本的设定：
1）执行菜单“视图/甘特图”命令，切换到“甘特图”视图。
2）执行“视图/表/成本”命令，切换到任务的“成本”表，如
下图。
3）在任务竣工验收的固定成本域中输入1000.00，按比例累算成本。观察总成本的变化。
现金流量报表：
1）执行“视图/报表”命令，显示如上图的“报表”对话框。
2）在“报表”对话框中选定“成本”类，按“选定”按钮，显
示“成本报表”对话框。
3）在“成本报表”对话框中，选中“现金流量”，按“选定”按钮，就将出现“现金”流量报表的预览画面。如下图。
4）对现金流量报表的页面设置进行自我设置。完成后关闭。
思考：如果成本超出预算，如何降低成本。
资源过度分配
了解资源过度分配的状态
请用以下几种方法找出资源过度分配的相关信息
1）查标记列。在资源工作表中的“标记”列中查找黄色警告符号。
2）以颜色辩认。在资源工作表中，以红色标识资源过度分析信息。
3）在资源使用状况视图中使用工具栏上“到下一个资源过度分
配处”，系统自动找到第一资源过度分配的资源，继续直到已无过度分配的资源为止。
问排水工程中哪些资源被过度分配，过度分配的类型有何不同。
资源过度分配的解决
1利用“调配资源”功能自动解决：
1）单击“工具/调配资源”，弹出“资源调配”对话框。
2）采用默认方式如上图所示。
3）单击“开始调配”。
4）出现如下图对话框，说明排水工程中存在着不能自动解决的资源过度分配情况。单击“忽略”。直到“调配资源”运行结束。
查看资源普通工的过度分配已经解决，分析是PROJECT2002是如何解决该问题。
2人工方式解决资源过度分配
请采用以下一种方式解决:
●延长任务工期
●设定资源加班时间
●修改资源日历
项目动态跟踪
保存比较基准：
1）执行“工具/跟踪/保存比较基准”选项。
2）再指定要保存的比较基准为比较基准。
3）选中“完整项目”选项。
4）按“确定”按钮，完成设定。
对保存的比较基准作一次备份，重复上述步骤，第2）步中指定为比较基准5。
查看比较基准
1）使用“项目统计”：执行菜单“项目/项目信息”，单击“项目统计”。
2）使用“跟踪甘特图”：单击“跟踪甘特图”视图，查看灰色条形图。
3）使用“比较基准”表：在“跟踪甘特图”视图上，执行“视图/表/其他表”命令，选取“比较基准”项，单击“应用”。
跟踪任务实际进程
将任务的实际数据输入到项目文件中，闭水试验的工期改为三工作日。
和比较基准计划比较
在“跟踪甘特图”视图上，查看比较基准与实际项目的对比，发现比较基准与实际在差异。
将系统时间设置为11月3日，在“跟踪甘特图”视图上，双击“放线”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为100％，单击确定按钮。双击“机械挖沟”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为40％，单击确定按钮。观察甘特图上的变化。
使用“更新项目”对话框快速更新任务进度：
1）在跟踪甘特图上，不要选择任何任务，以更新整个项目。
2）执行“工具/跟踪/更新项目”命令，启动对话框，如下图。
3）按图中选项选中。按确定，结果如下图。
4）将人工清沟的完成百分比由18％（11月6日）设为9％，即人工清沟的进度落后9％。撒管的完成百分比由100％改为0％，即未开工。
5）选取“跟踪”工具栏“添加进度线”按钮，鼠标转换成折线形状，移动鼠标到甘特图，在11月6日轻按一下，建立进度线，如下图。
重新安排未完成任务：
6）执行“工具/跟踪/更新项目”命令，启动对话框，见第2）步，选中“重排未完成任务的开始时间”。重排结果如下图。人工清沟和
人工清沟
撒管
软件项目集成管理解决方案 1 系统概述 软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具（如：MS project）和软件开发平台工具（如：IBM Rational Suite）有机地集成和扩展，依据软件工程和CMM/CMMI理论，按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人，最终提高企业软件生产力和项目成功率。 软件项目集成管理技术架构如下图所示： 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制 项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义，因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本，例如人员的计时工资，设备的每次使用成本等有关项目的成本信息，在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本，所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图：
对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例： 项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划，这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理 项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置，待设置被项目经理确认后，登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况，如下图： 2.2软件项目跟踪和监督
软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。 在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时，将做好的最初计划保存为比较基准；当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较，得出项目是否按计划进行，还有多少任务没有按时完成，多少任务提前完成等等信息。如下图： 通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况，同时提供多种形式的进度查询，使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况，便于上级更好的掌握各种计划的安排，以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理 系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取，但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境，而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库，IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。 这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性，以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息，使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起，只需简单地在数据库中双击需求，就可启动Microsoft Word，将您直接带到书写该需求的文档
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
软件项目管理及案例分析 引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。 中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。 高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下： 一、培训对象 软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;
2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资 由业界知名专家亲自授课： 袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点 高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。 所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念， 理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)
1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如： 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。
关于软件实施项目管理的探讨 项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。 一、项目经理的职责和作用 项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。 主要职责： 1、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、为达到目标做出必要的决策； 4、当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、负责协调项目组人员间的关系 7、按项目计划进行项目验收， 8、如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 二、软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、项目开始 项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施 人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。 ·资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。 ·项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。 ·项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行 项目管理的授权 .对该阶段的资料进行整理、归档。 2、项目计划 项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。（1）对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：
第一章 一、填空题 1.敏捷模型包括（4）个核心价值，对应（12）个敏捷原则。 2.项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（√） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（×） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（√） 4、项目具有临时性的特征。（√） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（×） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7、相比传统开发的预测性过程，敏捷开发属于自适应过程（√） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是（A） A.招聘管理 B.质量管理 C.围管理 D.风险管理 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
实验2：项目管理工具MS Project的使用一、实验目的 掌握项目管理工具MS Project的主要功能，理解编写软件项目计划的方法和步骤。 二、软硬件环境 硬件：PC机（参与实验的学生每人一台） 软件环境：操作系统WindowsXP/2003/Vista；MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤 本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”，有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划 在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。（1）启动Project 2007，系统自动创建一个空白的新项目。 （2）选择“文件”菜单中的“属性”，弹出项目属性对话框，在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”，其它信息项也可酌情输入。 输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。 （3）选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项，弹出项目信息对话框，在此对话框中输入项目的开始日期（如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起，则输入项目的完成日期）。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。 （4）单击“文件”菜单中的“保存”，在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”，单击“确定”保存项目计划。
2.项目任务安排 在这一步学习怎样输入项目任务，将任务划分为阶段，并安排任务的执行次序。 （1）在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入： （2）将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”，在“插入” 菜单中单击“新任务”，输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础 信息管理”到“考勤管理”共8个任务，在“项目”菜单中，指向“大纲”， 然后单击“降级”，将这些任务组织到“编码”阶段中。
软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间
课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。
P R O J E C T项目管理案例 作业 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1.PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
预算报批需1周，对外公告需2周时间。 三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成，各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内（2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据；
(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。
软件项目开发过程管理 计算机软件尤其是数据库软件，成为了当代计算机应用的主流。因此软件开发人员就必须掌握正确的开发手段，了解软件开发的主要过程，这样心中对软件项目才有清醒的认识，才能达到事半功倍的效果。本文就软件开发过程中的一些方法，结合本人开发过的一些软件项目做一些详细论述。 1 开发前的准备工作 一般软件项目在开发前都有系统任务书，主要规定软件的开发目标、主要任务、功能、性能指标及研制人员和经费、进度等安排，作为系统设计开发和检验的基本依据。 系统任务书的基本框架如下： （1）引言 包括编写目的，背景，参考资料。 （2）系统的目标及任务 包括系统建设目标，系统的主要任务，系统性能指标，系统标准化要求。 （3）系统的结构及功能 包括系统应用组成及结构，系统主要功能。 （4）系统的规模及进度要求
包括系统规模，系统研制进度，人员计划。 但是系统任务书只是这个软件项目的一个基本要求，针对具体情况，软件开发人员和需求分析人员就要联合对软件项目的细节进行具体分析，必要时还要进行实地调研，然后共同商讨写出系统的需求分析，需求分析的编写目的在于： a. 说明系统在军事方面、技术方面、经济方面和社会条件方面实现的可行性和必要性； b. 分析原系统（工作环境）现状,描述待开发系统的详细需求，提供用户和开发人员之间沟通的基础，提供项目设计的基本信息。 需求分析报告的基本框架如下： （1）概述 包括编写目的，背景，参考资料，术语及缩写词。 （2）对现有系统的分析 （3）待开发系统的详细需求 包括功能需求，使用范围，业务流程，用户界面，输出要求，故障处理。 （4）使用环境 包括网络环境，硬件环境，软件环境，与其他系统的关系，安全与保密。 （5）可行性分析 包括技术可行性分析，经济可行性分析，人员可行性分析，影响待开发系统的主要因素。 （6）结论意见
产品研发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：产品研发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。研发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目总监负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、研发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 工作中公开、公正、公平的原则。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 产品思维，工匠精神，互联网思维。 3、员工工作日志/工作周报： 工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。 工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依
据的作用。 工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于未提交日志的人员，部门总监保证当周内口头通知。 工作日志以工作汇报QQ群形式提交给部门总监和公司总经理。部门总监收到后保证第一时间进行检视，并依此进行考核。文件名格式模板： 名字：*** 岗位：###工程师 时间：2016-12-06 任务（模块名称）完成情况遇到问题/需要帮助 行业圈首页开发100% 无 行业圈评论、点赞100% 无 行业圈图片、文本转发、收藏100% 无。 其中***为员工姓名，###为岗位名称（如iOS、php），日期为提交日期。 研发总监根据日报情况汇总审查确认后作为周报的一部分，考核后在周六前发送到总经理邮箱（或QQ） 4、项目月报制度： 项目月报制度是保证项目顺利推进的一种阶段性总结和计划载体的机制。 项目月报由项目负责人负责拟定。
IT项目管理案例分析The GPS Auto-navigation System Verification Project 戴小卫 Z09030928 9/25/2010
REQUIREMENT 1: Project Organization You quickly began assembling the project planning team. The team would have responsibility for: (1) developing the project plan and schedule, (2) conducting the reliability testing of the guidance systems, (3) conducting the tear down audit and interpreting the results, and (4) reporting the results of the project to Senior Management. This is your project. Your project team consists of Gail YU, Manager of Quality Engineering, Tom HUANG, Manager of Design and Product Engineering, Jesse LIU, a senior engineer from Product Manufacturing, and Pete DONG, a senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials. Each member of your project team has access to whatever resources they need to support the project. This is a top priority for the company and you have been assured that you will “get whatever you need to complete the project”. You decide that a first order of business is to develop a Project Charter. You will have an initial meeting in one day with the project management team. This is where you will develop the project objectives, roles, and responsibilities. You decide to go in with a draft and have the team work from there. In preparation for this meeting, (a) develop an initial project charter, 项目名称：导航系统可靠性测试及模块分解审计 项目起始时间：2010-9-1 项目结束时间：2010-9-27 项目目标：通过对5套导航系统的可靠性测试和模块审计，分别从工艺评估和工程设计分析去判断那些工艺上的缺陷对产品的影响。通过测试结果的说明去说服客户公司的 产品设计和实现是可靠可信的。 项目经理：Da i xiaowei Reliability Engineering Manager 项目成员：Gail YU， Manager of Quality Engineering Tom HUANG，Manager of Design and Product Engineering Jesse LIU，senior engineer from Product Manufacturing Pete DONG，senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials
项目管理与Project2000的应用 一、项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、 Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编 制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。 * 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。 操作方法：选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。 * 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。 * 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。 * 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。
学生宿舍信息管理系统项目计划书
目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 （一）软件规划----------------------------------------------6 （二）需求开发----------------------------------------------7 （三）软件结构设计-------------------------------------------8 （四）数据库设计-------------------------------------------10 （五）实施-------------------------------------------------10 （六）系统集成----------------------------------------------10 （七）提交-------------------------------------------------11 （八）维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图（单代号或双代号）-------------------------------------12
PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。
六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情况，分析实施和管理的成效，具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。 七、思考 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起?
软件项目管理实例分析 软件项目管理实例分析 1引言 随着信息技术产业的迅速发展，软件越来越受到了人们的关注与重视，越来越多的人把目光投到了充满风险与利益的软件行业。 但据资料载，软件业的发展却存在如下的关键性问题：⑴ ①大的系统，一般常滞后于计划； ②只有10%勺软件能按时完成并交付使用； ③需求比较高的软件有25%￡法完成。
仅英国，这些原因造成的损失约有20亿英镑之多。实际上，这些问题的出现在很大程度上足由于没有有效地进行软件项目的管理造成的。 如果把软件项目的实施简单的认为是把工作分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一个预期的结果的话，许多本可能成功的项目也会走向失败！
但如果重视项目管理、有效的实施项目管理，即使更复杂的项目也可能成功。早在70年代，“阿波罗”登月计划就采纳并应用了有效的项目管理方法，结果取得了巨大的成功［2］。 软件项目管理是传统意义上项目管理的一个应用领域。美国著名杂志《Fortune》（即《财富》）预测，项目管理将是后工业时代的首选职业。这对软件业来说更是如此了⑷。 但目前，软件行业的项耳管理方法还欠规范且专业化程度不高。 本文将探讨如何有效运用传统项目管理的科学方法进行软件项目管理，并将给出一个作者亲历的实例。 2项目管理与软件项目管理 软件的项目管理在一定程度上借鉴了传统意义上项目管理科学，但又在一定程度上不同于后者。本部分将介绍这方面的理论。 2.1项目管理 2.1.1 项目 什么是项目？我们知道，社会的各种工作可分为两大类：一是重复性、持续性的工作，可称为运
作，譬如火车的往返运行，在运作中存在若大量的常规性劳动；二是独特性、一次性的工作，可称为项目，譬如高速铁路的研制和建设，每条高速铁路都会有自己独特的地理位置和技术创新，并日只需研制和建造一次，在项目中则存在较多的创新性劳动。由此可知，项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所作的工作［3］。 由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点，如目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等。 一个项目的成功实现通常受4个因素的制约：技术范围、成本、进度控制、客户满意度。对此的可视化说明见图1。人们也通常称其中的时间、费用和范围因素为项目三角形，如图2示。