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Case 01麦当劳在中国市场的运营战略
摘要：本案例描述了麦当劳的愿景和使命以及实现方略。麦当劳留给人们印象最深刻的是其标准化：标准化的餐单、标准化的店面布置、标准化的流程等。“快”与“餐”是快餐店的两个要旨。快捷是人们
为主的标准菜单。自1955年雷?克洛克（Ray Kroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。到目前为止，在121个国家拥有超过32 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。自1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数超过
1700家，拥有员工超过9万名。2011年，中国跃升为全球第三大市场。
麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。其使命植根于以下三个方面：
（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；
麦当劳。在你生活和工作的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。
麦当劳在选址时主要考虑以下因素：
（1）居民的收入水平及消费习惯；
（2）已有餐饮网点的布局；
（3）大型商场或超市、娱乐场所的分布；
（4）大型企事业单位、住宅小区的分布；
（5）公交线路、人流量和停车场的面积；
（6）厨余垃圾处理的便利性；
则。单项因素分值确定以后进行汇总。
最后，精准化确定聚客点。麦当劳会用秒表测时的方法记录从公交车下车或从地铁出来后到达目标地点的时间。记录并测算平均每天从公交车下车或从地铁出来后途经目标地点的人数。还要调查从公共交通落客点到目标地点之间有无像肯德基这样强劲的竞争对手。
1.2醒目且选择有限的套餐
醒目且选择有限的套餐最大化减少了顾客徘徊不决的时间。顾客清楚地喊出1号或2号套餐，又极大地方便了服务人员配餐。所有这些不都是在为顾客节省时间吗？对照一下国内有些小吃店的做法。墙上挂满了做工精致的木牌，但上面字却是那么小，不到近处很难看
为体现标准化的作业流程，麦当劳还严格执行一站式服务，顾客只需排一次队就可以得到所需的全部食品。此外，经常去麦当劳就餐的顾客都知道，麦当劳的礼貌用语也是标准化的。服务人员用统一的问候语表示欢迎或欢送，甚至与顾客应答的声音大小也是标准化的！
1.4标准化的设施布置
麦当劳实行标准化的设施布置。麦当劳把标准化的设施布置应用在以下几个方面：
（1）厨房布置和物料摆放标准化，所有的食物都事先放在纸盒或饮料机里。
（2）为实现得来速餐厅真正的快捷性，麦当劳设计了环绕型车
高质量和安全的食品有赖于高质量的原材料。麦当劳为保证食品原材料的品质，可谓下足了本钱。每天，成品面包、鸡肉、牛排、奶酪、袋装切好的生菜、调味酱包、面粉、调料、烹炸用油、汉堡包装盒等各种食品原材料从分散在中国各地的40多个食品供应商，运送到麦当劳分布在北京、上海、广州等城市的分发中心，再由这里分送
到麦当劳遍布中国的千余家餐厅。面对大量的食品和复杂的供应链，为在各个环节保证食品的质量与安全。麦当劳采取了严格的控制手段。
麦当劳要求其供应商必须是行业专家。例如，作为麦当劳面包主要供应商的上海怡斯宝特面包工业有限公司就是一家国际知名的面
程。
人们去快餐店就餐，在考虑快捷的同时，最为关心的是食品质量和安全。麦当劳严格的质量标准、规范的作业流程、标准化的设备使得在保证食品快速配送的同时，也最大限度地保证了食品的品质和安全。
为保证这些规范得以落到实处，麦当劳建立了严格的检查监督制
度。麦当劳建立了三种检查制度：常规性月度考评；公司总部的检查；抽查。检查的主要项目有：
（1）食品的新鲜度、温度和味道等；
（2）地板、天花板、墙壁、桌椅等的洁净度；
（3）柜台服务员的服务态度和速度等；
喝着可乐，一边高兴地看着孩子在儿童范乐园里做着游戏，时间在不知不觉中过去了。
3.没有结束的故事
2002年，麦当劳的竞争对手肯德基开始在中国部分城市的餐厅供应早餐，并于同年推出了两款极具中国本土特色的花式早餐粥：海
鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥，至此正式拉开了肯德基加快产品本土化的大幕。此后每年，无论早餐，还是正餐，肯德基都会推出一定数量符合中国消费者口味需求的本土化产品。
2008年1月21日，油条这种任何一个中国人都再熟悉不过的早餐品种，开始出现在全国各大肯德基餐厅。肯德基这次推出的“安
2012年11月上旬，中国传统的早点豆浆陆续出现在了麦当劳的早餐餐单上。只不过，装盛豆浆的是印着McCafe杯子，而不像肯德基那样，用的是印有红色“醇豆浆”字样的杯子，更不是敞口大瓷碗。看来，麦当劳并不想随波逐流。
讨论问题
1．麦当劳如何通过运营战略来实现其使命和愿景？
2．麦当劳把其目标顾客定位在哪里？
3．麦当劳的订单赢得要素是什么？
4．麦当劳通过什么手段来实现食品的快速配送与食品安全？5．麦当劳如何在餐饮标准化与本土化之间做出取舍？
Case 02 Lenovo通过ThinkPad X300打造品牌形象
1、引子
2008年1月上旬的一天，一台崭新的ThinkPad X300放在了彼得?霍坦休斯（Peter D. Hortensius）的面前，这是联想经过一年半时间研发出来的最新款超薄笔记本电脑。跟着ThinkPad X300来
今天，人们对产品生命周期（PLC, Product Life Cycle）理论已耳熟能详。PLC理论及实践表明：对于任何一家企业，如果未能不断地开发新产品终将被无情的市场所淘汰。
可是，值得人们深思的是，在IT行业，耗时一年半开发一款笔记本电脑，这可真是犯了大忌。而且联想方面表示，ThinkPad X300
不是一款畅销产品。那么，究竟联想对X300寄予了怎样的厚望呢？
让我们把日历翻回到2005年5月1日。当天下午3点，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。至此，这桩在国内外影响深远的IT行业的“蛇吞象”收购案尘埃落定。
无论联想对这次收购是多么信心满满。但是，当局者也好，旁观
想此次收购的不仅是IBM PC业务的办公机构、场所等，IBM原来属于PC业务的员工也被统一打包，整合到联想。此外，生产线不变，研发中心也不变。由于宣传到位，计划周密，同时得到了IBM很好的配合，联想在稳定客户方面还是取得了一定的成功。
铁打的营盘，流水的兵。在IT行业，员工跳槽更是司空见惯，更
何况，每个人都有退休那一天。产品要改进，技术要创新。当联想推出新产品时，如何延续ThinkPad原有的品质呢？这个问题实实在在地摆在了联想的面前。毫无疑问，这是联想历时一年半研发ThinkPad X300的深层次原因。
3、推出X300的时机选择
IBM ThinkPad曾经一直是管理和商务人士的至爱。看到它的光芒在逐渐淡去，联想董事会主席杨元庆表示，“我们想传递这样一个信息：如果有哪家企业能够不断研发出最具创新性和高品质的产品，那它一定是联想。”
（2）产品开发战略
产品开发战略是对公司战略的支撑。根据高层传达的信息，需要制定相应的产品开发战略。事实上，企业的形象也好，品牌也好。一切都要落实到产品/服务上。没有高品质、有持续影响力的产品，企业所谓的良好形象、高端品牌只能是昙花一现。
为了制定产品开发战略，需要确定产品定位和目标、开发产品平
的产品开发战略是把ThinkPad X300打造成ThinkPad X系列上的一个硕果。
制定产品开发战略的重任理所当然地落在了霍坦休斯的肩上。因为，他是联想集团负责笔记本业务的高级副总裁。
（3）产品的设计方案与技术应用
该是希尔、萨帕、项目经理及设计人员登场的时候了。希尔是联想公司企业形象综合战略和设计主任，以笔记本电脑传统的继承者为世人所知。理查德?萨帕是ThinkPad笔记本的原创人之一，他曾主导设计了ThinkPad 700C系列笔记本电脑，奠定了ThinkPad笔记本的经典设计风格。
那么最后方案是什么呢？2006年10月，经过反复论证，通过把希尔的设计理念与可能的技术相结合，确定这款新产品的代码为Kodachi，意即小武士刀。这款高端笔记本电脑囊括了三种新兴技术：固态存储，即当笔记本电脑被摔时不会支离破碎；LED背灯照明显示器，以增强电影观感；超薄DVD驱动器，厚度仅为7毫米。
（4）实施与试生产
2007年1月，Kodachi获得联想高层批准，正式进入项目计划阶段。
Kodachi项目的产品研发人员热情高涨，不停地探索和实验任何可能用到的先进技术和工艺。希尔更是每天通过电话和邮件同位于日
2007年9月上旬，机械原型。9月到10月，原型和组件的性能测试。11月，推出定型样机。12月上旬，生产前测试。12月，审查委员会小组一行六人计划在日本大和实验室会面，共同决定Kodachi是否能投入试生产。Kodachi机器原型顺利地通过了包括最为残酷的“自由坠落”测试在内的一系列压力测试。10月1日，
问题还是出现了：从两家亚洲供应商那里订购的固态存储驱动器没有通过质量检测。作为霍坦休斯的得力干将，马克?科恩凭借其超人的自信和技术才干，决定在没有固态存储驱动器的情况下继续下一阶段的研发。事实上，任何研发过程都会遇到这样那样的问题。能有效地解决这些问题才是实力的体现。
却装备了Apple自主设计的1GHz Apple A4芯片，这是至今为止Apple所用的最高端的芯片产品，内部集成了处理器核心、GPU核心、I/O核心和内存控制器。
面对Apple的咄咄逼人，故事的另一个主角发力了。北京时间2010年10月5日，霍坦休斯表示，联想将推出ThinkPad商用平
板电脑。时至今日，我们并没有看到商用平板电脑的正式发布。不过，2011年1月，在美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）上，联想向全球首次推出了乐Pad平板电脑。三个月后的3月28日，联想乐Pad正式上市。但这已距离第一代iPad正式推出晚了一年多。更何况2011年3月3日，苹果正式发布了其第二代iPad。iPad2采
将公司业务分为两大集团：Lenovo业务集团和Think业务集团，分别针对个人与移动用户、高端与企业用户。联想集团董事局主席杨元庆说：“Think是联想最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。”就智能手机，联想也要与三星和苹果一拼高下。靠的是什么呢？价格、销售渠道、生产制造毫无疑问是联想的优
势。此外，联想已在“用户体验”上有了更多的谋划。关于用户体验，杨元庆这样描述，“如果你的手机丢了或被偷了，这种情况下联想的智能机首先可以保护你手机上的数据，然后还可以恢复到你的新的智能终端上面。另外，协同也很重要，比如在手机上下载一个东西，你觉得屏幕太小只要一划就可以到电视上面去看。”
北京时间2013年9月11日，苹果在位于美国加州的苹果总部召开新闻发布会，iPhone5S和iPhone5C两款全新手机同时亮相。其中，iPhone5S因使用苹果A7处理器，搭载最新iOS7操作系统，HOME键附带指纹识别而成为新一代iPhone的闪光点。
时钟拨到去年的9月10日，顺应顾客的需求，看到三星在大屏
幕手机上的成功，苹果祭出了其大屏幕iPhone6及iPhone6 plus。iPhone6与6Plus配备了处理性能更加强劲的64位台式电脑级架构A8处理芯片，并加入了M8运动协处理器。与iPhone6及iPhone6 plus一同发布的还有坊间传言已久的iWatch。
时间到了今天。2015年9月10日，在美国旧金山比尔·格雷厄
北京时间2013年11月1日，联想在北京国家会议中心举行盛大发布会，发布全球首款多模式平板电脑Yoga。发布会上除Yoga 让人耳目一新外，国家会议中心这块宝地，刘谦的开场白，“乔布斯”的扮演者库彻“加盟”联想都无疑让联想赚足了眼球。
2014年1月23日，联想集团正式对外宣布，以23亿美元收购
IBM X86服务器硬件及相关服务维护业务。“我们绝对有信心让它(IBM X86服务器)赚钱，这个领域的竞争不如PC激烈，主要的玩家就那么几个。我们觉得首先要把IBM的技术优势以及与高端客户的关系承接过来，再加上联想在效率上的优势，这会是一个非常成功的业务。”联想集团董事长兼CEO杨元庆如是说。7天后，1月30
还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。”杨元庆如是说。
这真是一对冤家呀！如果可以这样说的话。从MacBook Air到ThinkPad X300，从iPhone到乐Phone，从iPad到乐Pad，以及各种各样的i，你一定感觉到了刀光剑影、硝烟弥漫！这真应了那
Case 01麦当劳抓住了快餐的要旨——快与餐（for chapter 01、02） 梁女士拉着5岁女儿的手迈出了车门。正要走进超市，孩子突然说“我要吃麦当劳！”梁女士下意识地看了一下表，现在还不到11点钟。不到吃午餐的时间呀。顺着女儿手指的方向，梁女士看到了麦当劳标志性的黄金双拱门标志。这时，梁女士明白了，孩子一定是回忆起了上次在麦当劳儿童乐园的愉快经历。 麦当劳是总部设在美国的一家快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为主的标准菜单。自1955年雷•克洛克（Ray Kroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。到目前为止，在121个国家拥有超过30 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。 麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。其使命植根于以下三个方面： （1）成为全世界每个社区中的最佳雇主； （2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务； （3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。 那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？ 人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。万变不离其宗，作为快餐，最为核心的一定是“快”与“餐”。而麦当劳就牢牢地抓住了这两个要旨。 1、快 假设中午你想到快餐店就餐，而不是去通常的饭店或自己烧菜。最主要的动因是什么？那一定是想省点时间。 （1）一切从选址开始 科学的选址加上醒目的标志让顾客很快就可以找到周围最近的麦当劳。在你生活和工作的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。 麦当劳在选址时主要考虑以下因素： 1）居民的收入水平及消费习惯； 2）已有餐饮网点的布局； 3）大型商场或超市、娱乐场所的分布； 4）大型企事业单位、住宅小区的分布； 5）公交线路、人流量和停车场的面积； 6）厨余垃圾处理的便利性； 7）地价与房租； 8）社区治安和消防。 事实上，经营餐饮的公司，都会考虑这些因素。而麦当劳的过人之处在于把选址分析工作做到了极至。 首先，规划目标商圈。麦当劳会把一特定的城市划分出若干商圈，并对每一商圈规划出餐厅的具体位置。在商圈内，每一个餐厅都有特定的目标顾客：有些指向商务人士，有些指向购物者，有些指向学校教职工，有些指向旅游者，有些指向大型社区等等。 其次，麦当劳设计了一种记分方法辅助选址。例如，如果附近有一个大型商场，可以按客流数量进行计分，也可以按照营业额进行计分。如果有公交线路经过目标商圈，则按照经过的公交线路或地铁条数折合为相应的分值。对影响选址的其他因素也设计相应的计分规则。单项因素分值确定以后进行汇总。 最后，精准化确定聚客点。麦当劳会用秒表测时的方法记录从公交车下车或从地铁出来
运营管理的案例分析 随着互联网的发展，各行各业都面临着巨大的挑战。在这种情况下，如何有效地进行运营管理，成为企业能否取得成功的关键因素之一。本文将以几个案例为例，探讨运营管理的一些具体的方法和实践。 案例一：华为公司 华为作为世界上领先的ICT解决方案供应商之一，其运营管理一直是众所周知的优秀，被誉为“中国的麦肯锡”。华为的成功得益于其独特的战略和强大的运营管理。 华为在运营管理方面的核心策略是“做员工的主人”，这体现在华为企业文化中的“以人为本”的理念上。对于华为来说，员工是最重要的资产，只有拥有一支高素质、能力出众的员工队伍，才能推动企业的发展和创新。 华为在员工培养方面也下了很大的工夫。华为每年都会投资大量的人力和物力进行员工的职业发展培训，培养员工的专业技能和管理能力，使其能够更好地适应变化的市场环境。同时，华为还采用一种独特的激励机制，通过股权激励、岗位激励等方式，激励员工的创新意识和工作积极性。 案例二：滴滴出行
作为中国最大的打车软件，滴滴的成功得益于其卓越的运营管理。在滴滴刚成立的时候，它的运营管理几乎要面对所有的问题，包括人员招聘、营销、服务质量等方面。 为了解决这些问题，滴滴采取了一些创新的管理措施。首先，在人员招聘方面，滴滴以公司愿景为导向，吸引并挖掘了一批有潜力的人才。其次，在营销方面，滴滴采用了大数据分析的手段，运用科技创新来满足用户需求。最后，在服务质量方面，滴滴通过网上大量用户的评价和反馈，持续地改善和优化自己的服务质量。 案例三：苏宁易购 作为中国领先的电子商务企业，苏宁易购的成功除了坚持创新和实现“全渠道”之外，严格的运营管理措施也起到了至关重要的作用。苏宁易购采取了一系列管理措施，以处理大量的销售细节和运营细节。 苏宁易购在供应链管理、库存管理、仓储管理和物流管理方面采取了先进的技术和管理模式，使苏宁易购能够更有效地掌控自己的销售和运营需求。同时，苏宁易购还注重营销策略和市场推广，每天将营销策略与销售数据相结合，强化销售运营能力。
运营管理案例集 篇一：运营管理案例 朗乡林业局医院的诊室布局 王心泉 摘要：本案例描述了朗乡林业局医院的诊室布局问题 关键词：诊室，布局 案例正文 一、概况 朗乡林业局位于黑龙江省伊春市，地处东北，夏天是避暑登山盛地，冬天又是滑雪的好去处。近年来到此旅游者逐年增多。朗乡林业局医院是该旅游区的一个局级（二级甲等）医院。最近，医院的杨院长参加了管理方面的短期培训，通过学习，他准备把“生产管理”课程中学习到的生产布局知识用于实际。将医院门诊部各诊室位置重新布置．以方便病人，尽量减少他们就诊时在医院中行走的距离。医院各诊室(部门)现在的平面布置如图l所示。 图1 对于更改原有的平面布置，杨院长考虑唯一的限制因素是，应保持挂号与初诊室在其原有的位置。其余诊室(或部门)位置都可以变动，完全服从对整个系统布置有利的原则，确定它们的位置。 二、对原有诊室布置的分析 杨院长第一步工作是分析以往医院病人就诊记录，得出每天病人
在各诊室(部门)间平均走动次数的数据。根据这些数据，绘制出现在病员平均每日在诊室间走动次数图，如图2 (a)(b)所示。 图2 病人在诊室间每日走动次数 三、诊室布置的改进方案 由诊室平面图2—3—1可见．诊室总面积TS为 TS＝(40×10)+(40×10)＝800 m2 每间诊室的面积为100m2。 在考虑诊室重新布置时，杨院长查看了原建筑结构，了解到各诊室间的分隔墙均为承重墙，所以，各诊室面积大小难以改变。在改进后，每个诊室面积仍保持为100m2。 新布置方案的目标是，要使病员进入医院后在就诊区总的走动距离最短。杨院长将这一目标用数学公式表示如下：= Lmin =i?1??XijCijj?188 式中Lmin ----- 病员走动距离最短的布局； Xij ----- 每日病员从i部门到j部门的移动次数； Yij ----- 部门i到部门j的距离(以m计) 在本案例中，病员在部门i至部门j的移动距离Cij等同于在生产性企业物品在部门i,j之间的移动成本。 在本案例中，若一个诊室与另一诊室相邻，如挂号初诊与门诊—室相邻，它们之间的步行距离假设为10m；挂号初诊与化验B超室也考虑为相邻部门，距离也为10m。不相邻部门中间相隔一诊室的，如
生产与运作管理案例分析 生产与运作管理是现代企业运营中至关重要的一个方面，它直接影响到企业的生产效率和经济效益。本文将以一家实际企业的案例来分析生产与运作管理的问题及解决方案。 案例分析：某电子厂的生产与运作管理 该企业是一家专门生产电子元器件的企业，在行业内有良好的口碑和一定的市场份额。但是，在实际生产与运作管理过程中，一些问题仍然需要解决。 问题1：生产线效率低下 该企业的生产线效率虽然不是很低，但是与行业先进水平相比，还略显逊色。在实际生产过程中，由于工人操作不熟练，生产线上出现了不少浪费的情况。 解决方案：加强员工技能培训和管理 要改善生产线效率，关键在于提高员工的技能水平和管理水平。该企业应针对生产线上的问题，组织员工进行技能培训，并加强对员工的管理和监督，减少浪费和差错。 问题2：库存管理不当 该企业的库存管理不够精准和及时，导致生产线上的物料不足或过多，给整个生产线带来了不必要的麻烦。 解决方案：优化库存管理系统
优化库存管理系统，把库存的数量和种类尽量精准地掌握在手中，避免因缺料或过多的情况对生产线造成影响。 问题3：供应商管理不当 该企业的供应商管理不够完善，导致原材料的质量无法得到保障，不仅影响了产品质量，还增加了故障率。 解决方案：建立完善的供应商管理制度 建立完善的供应商管理制度，要求供应商提供相关资质证明和产品质量认证，确保供应商的可靠性，降低产品故障率。 结论 生产与运作管理是企业最为基础的管理之一，它不仅直接影响到企业的生产效率和经济效益，还会影响到企业的品牌形象和声誉。要做好生产和运作管理，关键在于精细化管理、人员培训和技术升级。只有不断地优化管理，才能确保生产线顺畅运作，保障企业的稳步发展。
运营案例分析 运营案例分析 运营是指企业通过对资源的整合和优化，以实现企业目标的过程。在市场竞争激烈的环境下，优秀的运营能力成为企业取得竞争优势的重要因素之一。以下是一个运营案例分析，以展示运营能力对企业发展的重要性。 某电商企业在经济快速发展的背景下，迅速崭露头角，并取得了一定的市场份额。然而，随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战。 首先，该企业面临着供应链管理的问题。由于库存和销售之间的不平衡，企业时常出现产品滞销或积压的情况，导致资源利用效率不高。为解决这一问题，企业需要建立科学的供应链管理系统，通过对销售预测的精确把控和合理的库存管理，实现供需的平衡。 其次，该企业在市场推广方面存在不足。由于竞争对手的强势广告投入，该企业的品牌知名度不高，市场份额相对较小。针对这一问题，企业需要加大市场推广力度，通过广告、促销和合作营销等手段提高品牌曝光度和市场认知度。 再次，该企业在客户关系管理方面有待加强。由于对客户需求的不了解和沟通不畅，企业往往难以提供符合客户需求的服务，导致客户流失率居高不下。为解决这一问题，企业应加强对客户的挖掘和分析，建立完善的客户关系管理系统，提高客户满
意度和忠诚度。 最后，该企业在人力资源管理方面存在不足。由于员工素质和资质的不足，企业难以发挥出最大的竞争优势。为解决这一问题，企业应加强员工培训和素质提升，通过激励机制和晋升途径，提高员工的工作积极性和创造力。 综上所述，运营能力在企业发展中起着至关重要的作用。通过优化供应链管理、加大市场推广力度、加强客户关系管理和人力资源管理，企业能够提高资源利用效率，增强市场竞争力，实现持续发展。因此，在当前市场竞争激烈的环境下，企业应注重提高自身运营能力，不断进行案例分析和改进，以适应市场的快速变化和发展。
运营管理案例分析报告 一、引言 运营管理是企业成功的关键要素之一。通过合理规划和高效执行，运营管理可以确保企业的生产和运作能够顺利进行，从而提 高企业的效率和利润。本文将通过对某公司的运营管理案例进行 分析，探讨运营管理对企业发展的重要性和影响。 二、公司背景介绍 某公司是一家专注于电子产品研发和销售的企业，拥有自己的 生产线。在产品设计方面，公司一直追求技术创新和品质卓越。 然而，随着公司业务的扩张，管理层逐渐发现运营管理的重要性，以确保产品高标准的生产和交付。 三、运营管理的挑战 1. 供应链管理：公司生产的电子产品所需的零部件和材料来自 不同的供应商。有效管理供应链，确保供应商按时交付成为公司 面临的主要挑战之一。 2. 生产规划：公司产品的生产具有季节性波动，需要合理规划 生产计划，以满足市场需求，同时最大限度地减少生产成本。
3. 质量控制：作为电子产品制造商，产品质量对公司影响巨大。质量控制不严格可能导致产品出现故障，严重影响公司声誉和客 户满意度。 四、运营管理解决方案 1. 供应链管理：与主要供应商建立长期合作伙伴关系，共同分 享信息和风险。通过建立有效的沟通渠道，提前了解供应商的生 产情况，以便及时调整生产计划。 2. 生产规划：采用先进的生产规划系统，实现生产计划的自动 化和优化。通过数据分析和市场预测，合理制定生产计划，避免 库存积压或产品供应不足的问题。 3. 质量控制：建立严格的质量管理体系，对产品从进料到出厂 的每个环节进行检测和控制。加强与供应商的沟通和合作，确保 他们提供符合要求的零部件和材料。 五、运营管理对企业发展的影响 通过改进运营管理，公司取得了显著的成果。首先，供应链管 理的优化缩短了产品的交付时间，提高了客户满意度。其次，先 进的生产规划系统帮助公司减少了生产成本，提高了利润。最后，
运营管理案例与分析 概述 运营管理是企业管理的重要组成部分，涉及到实施、监督和优化企业运营过程 的各个方面。本文将介绍一些经典的运营管理案例，并进行详细的分析和讨论。案例1：亚马逊的物流管理 亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功之处在于其卓越的物流管理能力。通过建立自己的物流网络、使用先进的配送技术以及实施高效率的仓储运作，亚马逊能够提供快速准确的订单处理和送货服务，为客户创造了良好的购 物体验。 分析和讨论 - 亚马逊如何设计和优化物流网络以满足不同地区客户需求？ - 他 们采取了哪些措施来提高订单处理速度和准确性？ - 亚马逊是如何实现仓储运 作的高效率？ 案例2：苹果公司的供应链管理 苹果公司是全球知名科技企业，在供应链管理方面拥有杰出表现。通过与供应 商紧密合作、采用先进技术并建立强大的物流网络，苹果公司成功地掌握了产 品生命周期的各个阶段，并保持了高效的供应链运作。 分析和讨论 - 苹果公司是如何与供应商进行合作并确保原材料的供应稳定？ - 他们如何实现产品组装和交付的高效率？ - 苹果公司的库存管理策略是什么？
案例3：麦当劳的运营管理模式 麦当劳是世界著名快餐连锁企业之一，其成功之处在于其高度标准化和精细化的运营管理模式。通过确立统一的操作流程、培训员工以及利用先进技术来提高效率，麦当劳能够在全球范围内提供一致性、高质量的服务。 分析和讨论 - 麦当劳是如何确保不同门店之间操作流程的一致性？ - 他们采取了哪些措施来提高员工培训效果和管理效率？ - 麦当劳如何利用技术来改善订单处理和库存管理？ 案例4：波音公司的生产计划及调度 波音公司是全球领先的航空航天制造商，其生产计划及调度能力对于交付高质量产品至关重要。通过科学的生产规划和灵活的调度策略，波音公司能够在合理时间内满足客户需求，同时确保产品质量和安全。 分析和讨论 - 波音公司是如何进行生产计划以满足不同机型的需求？ - 他们采取了哪些措施来保证生产任务按时完成？ - 波音公司如何管理供应商关系以确保所需零部件及时到位？ 结论 以上案例展示了不同行业中运营管理的成功实践。通过深入分析这些案例，我们可以汲取宝贵经验，并将其应用于我们自己的组织中，以改善运营效率、提高客户满意度并取得商业成功。
运营管理案例分析 第一部分背景导入 天马玩具公司从事玩具与拼图游戏，曾为本行业领导者，但是近两年销售额停止增长，并且在最近六个月内有所下降，顾客抱怨也增多了。生产经理、销售副总裁分别采取相应的措施，如降低成本、解雇产品设计与开发人员、实行交换计划等。 内部原因 1、质量有缺陷。作为制造型企业，高质量的产品和服务是一个企业最强大的竞 争力。天马公司是一家玩具制造商，这个行业本身就没有很高的进入壁垒。 如何在众多的竞争者中脱颖而出,高质量是一项制胜法宝。在这一点上，天马公司显然是做的相当不够的。案例中指出，“顾客对公司一些玩具使用上有抱怨。某些玩具上的转动零件变的松垮，并且不能运转或运转时容易出现故障。”这些抱怨中提到的已经是比较严重的质量问题了，当然会降低顾客满意度，进而影响产品的销售额。 2、新产品的研发存在问题。创新是一个企业发展的灵魂，只有不断的开发新产 品，企业才会有长期发展的可能。当然，这里的新产品是指适合市场需求的产品，如果事先没有做好充分的市场调研，开发的所谓新产品不适合消费者的口味，也只是白白的浪费人力和财力而已。天马公司一方面可能存在的问题是研发力度不够，行业领导者的优越感作祟，固步自封。另一方面原因可能就是研发方向不对。
3、公司内部沟通存在问题。在这个案例中，鉴于公司的销售额降低，生产经理、 销售副总裁、生产助理艺人一种说法，并各自采取应对措施。姑且不论这些措施是否有效，是否会对公司长远发展产生影响。单就他们意见不同时各自采取行动这一点来讲，就可以看出公司内部的沟通存在问题。一个成熟的应对机制，至少应该是各人提出看法，经过有效沟通后，公司内部形成统一意见，制定方案，然后分配给各部门执行。只有公司内部有良好的沟通渠道，整个公司才会有整体凝聚力，而不是一盘散沙。 第四部分解决方案 1、加强质量控制。这包括四个方面: 1)在产品生产之前制定一系列的质量标准，根据这些质量标准安排生产。 2)在生产过程的每一个环节中加强质量控制，精益求精，将废品和次品率降到最低。 3)在产品包装发货之前，进行严格的质量检验，通过100%的检验，排除掉 任何有缺陷的玩具并彻底避免问题。 2、对该公司的产品进行一个明确的市场定位，然后采取行之有效的营销方式。市场的定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。从许许多多的成功案例和失败案例对比分析来看，目标市场的细分和定位是企业经营取得成功的基本前提，明确的市场定位将对产品销售起到事半功倍的效果。在营销手段上，案例中刘华提出的交换计划是切实可行的。 3、加强新产品的研发。随着快速消费时代的到来，任何一种营销模式能够持续的寿命越来越短，越来越有时尚化的趋势，消费者忠诚度、品牌忠诚度很难建立起来。因此，对产品周期化的更新能力和整体的创新能力提出了更高要求，也就对
六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
一、UPS和FedEx的抗衡 请结合案例思考： 1.在企业的运营过程中,影响企业竞争优势的主要因素有哪些 答：影响企业竞争优势的主要因素有：成本、质量、柔性、服务、时间和环保六个因素; 2.在快递行业中获得竞争优势的关键是什么 答：在快递行业中获得竞争优势的关键是时间,也就是交货速度是快递行业获得成功的关键,交货要及时而准确; 3. UPS和FedEx分别采用了哪些措施来维持其竞争优势请联系案例分析; 答：UPS和FedEx双方都不约而同地加大了在无线技术——能够削减成本、提高资源利用率的投资,无线技术已经成为它们保持优势的有效武器;FedEx公司的投递员手持的都是PowerPad,他们可以通过蓝牙扫描器获得包裹信息,这比他们原来的手持机与数据槽相连的方式减少了约10分钟;FedEx的PowerPad 还具有红外连接功能,投递员通过红外接口,每天可遥控5万个投递箱开关锁操作,FedEx希望利用蓝牙技术进一步压缩投递员开关锁的时间,以及再节省一些投递员处理空投递箱的时间;UPS则使用 DIAD IV第四代投递信息采集器;从DIAD Ⅲ开始,UPS就一直持续进行升级并保证新系统能兼容旧系统;UPS正计划在新的手持机中植入蓝牙技术,这样,它的递送员在GPRS信号较弱的建筑物里也能顺利地读取包裹的信息,UPS还利用蓝牙技术统计投递员各种操作的时间；UPS还在DIAD IV中增加GPS,以实现对货物的跟踪;GPS可以帮助司机选择到达新地点的最佳路线,以尽可能减少时间的浪费; 二、“铱星”的陨落 1.企业在开发设计产品和服务时应考虑哪些因素 答、企业在开发设计产品和服务时应考虑的因素有：1顾客的需求 2技术可行性 3竞争对手的状况 2.铱星计划失败的主要原因是什么 答：铱星计划失败的主要原因是它违背了技术可行性这一因素;单纯以新技术为衡量标准,不考虑技术与成本之间的关系,盲目地进行新产品开发,是要失败的; 3.如何认识新产品开发中的新技术使用问题请联系案例分析; 答：设计产品与服务受到技术方面的限制,脱离技术方面的可行性,天马行空地进行产品设计是行不通的,企业应该充分地考虑现有的或可获得的技术是否足以支持该产品的整个运作过程有效而经济地进行;需要注意的是单纯以新技术的使用为衡量标准,不考虑技术与成本之间的关系,盲目地进行新产品开发,也是 不经济的;“铱星”系统的问世曾编织世纪末科技童话：用手机把自己的声音传遍全世界,在南极也能进行全球通话,但是这只能满足少数人的需求,“铱星”手机对一般用户来讲还只是一个好看的花瓶,是一件奢侈品,所以它得不到市场的同情; 三、永和豆浆的标准化管理 1.常见的服务流程有哪些方式 答：常见的服务流程有：1流水线服务方式;2自助服务方式;3个体服务方式 2. 永和豆浆采用的是哪种服务流程的方式 答：永和豆浆采用的是流水线服务方式; 3.永和豆浆采用哪些措施来保证向顾客提供统一的、稳定质量的食物和服务请联系案例分析;6分答：永和豆浆采用流水线服务方式,实现标准化操作;永和豆浆对产品制作进行半成品的前处理;然后再将半成品配送到公司的加盟店;每个店都有一个标准作业流程,,从半成品变成最终的成品,都有作业标准的流程;作业标准化策略的核心是作业岗位标准化;一般由总部制作一个简明扼要的员工操作手册,使所有员工均依手册的规定来完成各自的工作;为了让每个店都遵循同一流程,区域总部都要进行专门的培训; 四、北京ETC用户将可在京津冀高速不停车交费 1.常见的服务流程有哪些方式 答：常见的服务流程有：1流水线服务方式;2自助服务方式;3个体服务方式 2.ETC属于哪种服务流程方式 答：.ETC属于自助服务方式; 3.京津冀区域高速公路使用ETC系统后,从哪些方面优化了高速公路收费服务流程请联系案例分析;答：实现京津冀联网后,北京市用户也可以在异地的ETC车道上通行;同时,ETC车道通行效率较高,可大幅提高车流通过收费站的速度;京津冀三地高速实现ETC互联互通后,外地过境车辆可以快速通过收费站进出京,部分高速公路拥堵状况有望得到缓解; 五、海尔在美国落地生根 1.企业在进行选址决策时,应遵循哪些基本原则 答：企业在进行选址决策时,应遵循的基本原则：1费用最低原则;2接近用户原则;3长远发展原则;4分散与集中相结合原则 2.海尔在美国选址建厂主要是考虑什么因素 答：海尔在美国选址建厂主要是考虑长远发展因素 3.海尔在美国落地生根有何意义请联系案例分析; 答：在当前全球经济一体化的时代背景下,企业要考虑通过选址如何有利于参与国际性、区域性的竞争;
六、案例分析题〔共15 分〕 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名职工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名职工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋〔钢板房〕而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。〔1〕选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最正确技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改良烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。〔2〕拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品〔烤漆房〕发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车〔部件〕等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。〔3〕找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
六、案例分析题（共15分） 一、集团的概况 集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，集团发展成为一个拥有总资产4. 35 亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以''利用成果为主，自行研制开发为辅"的原则，'‘选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。 （1）选冷门，高起点 "冷门产品，技术精尖”是对产品的定位。在立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为发展的主导产品一"牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为的立足产品。当时，国没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国基本上还是一个还没有被开垦的"黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，烤漆房的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升
运营管理案例分析
六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
红花餐馆案例分析 1）东京红花餐馆的特色是什么在不断开店过程中是否存在变化 2） 特色风味：纯正、地道的日本美食风味;为了体现日本风格,所有原材料均 从日本进口; 厨师均来自日本, 接受专业训练,竞争者不宜模仿; 特色文化：日本文化氛围装修由来自日本的专业装修队伍完成;所有员工均 来自日本,接受专业训练;让美国人在本国就能体验日本文化; 红花餐馆开店的过程是一个不断探索的过程;首先是增加酒吧、大厅的面积 以更加方便顾客等待；其次采取加盟店方式扩大经营;而为保持其独特特色 在后期又收回授权,恢复自营店; 3）企业竞争优势要素的变化需要考虑哪些因素 企业要想在竞争中获胜,并保持长盛不衰,无非是做到“知己知彼”而已;具 体而言,就是在参与竞争的同时,对自身的力量有充分地了解,同时对产业 环境和对手的情况也基本清楚; 企业每一项活动的成本,直接影响到企业的整体成本,关系到企业竞争优势 的保持状况;例如, 红花餐馆是否收回其加盟店的决策,对企业产品质量和 竞争优势的确立发挥着巨大作用; 4）东京红花餐馆是如何有效实现企业经营特色的哪些是中国餐饮业可以借鉴的5） 东京红花餐馆实行差异化战略,餐厅所有的经营活动都围绕着体验进行;所 以广告仅仅强调食物和厨师是不足够的,这也是东京红花餐厅后期在做广告 时不强调自己的产品,强调的是顾客体验; 这种突出客户体验的营销方式恰恰是中国餐饮业可以借鉴的; 6）你对红花餐馆还有哪些建议 随着时间发展,红花餐馆会不断面临竞争者和顾客品位变化带来的市场威胁, 红花餐馆应做到：及时调整市场定位,不断提供更丰富的就餐体验,形成独 特而难以复制的运营模式;比如：可联合日旅行社,实施会员积分制,积分可 兑换日本航班的机票或免费酒店,体验地道日本之旅;如何保持红花餐馆业 务持续增长也是管理人员需要不断思考的问题;
六、案例分析题（共15 分） 一、集团的概况 集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是对产品的定位。在立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为发展的主导产品—“牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为的立足产品。当时，国没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，烤漆房的产品正是在这一思维方式下诞
案例正文： 麦克公司作为一个在国竞争中颇具实力，在参与国际竞争，承接国际订单中面临种种挑战和生产问题。（略） 案例问题： 1、麦克公司在国竞争中颇具优势，为什么参与国际竞争时却显得非常忙乱，、被动和不适应.麦克公司新产品车间运营管理的现状说明了什么. 2、问题的解决方案、对策和建议。 案例分析： 第一部分麦克公司在国竞争中颇具优势，为什么参与国际竞争时却显得非常忙乱，、被动和不适应.麦克公司新产品车间运营管理的现状说明了什么. 一、从表面看产生的原因可能还如下： 1、新产品生产流程：核心部件的生产特征是品种多、批量小，零件种类多样，组件形状复杂，尺寸精度和位置精度要求高，工艺变换频繁，人工和设备占用多。 2、生产计划与控制：车间主任的管理方式依赖于原有固定模式下产品生产管理，在新形势、国际化加工生产中需要借助完整科学的管理理论指导实践生产。 3、设施布置与物流：车间利用不充分，车间有很大空间闲置的
现象。 4、现场管理：工序交叉过程中的设备器件堆放无序，工序操作随意、随机。 5、物料供应：物料周转没有科学计划管理，生产缺料现象时有发生。 6、管理人员与操作人员未能得到国际化大生产背景下的及时培训教育，仍然依靠经验管理，主动意识不强、不能切身关注企业的长期发展等。 二、从本质上分析是有以下三个方面的原因造成的 1是管理差距 （1）西方国家从英国工业革命开始就对生产管理科学开始深入研究，并形成一系列成熟理论反馈给现场施工管理，衍生出泰勒的科学管理、梅奥通过霍桑实验提出的人际管理理论，以及现代管理理论等。代表理论有六西格玛、JIT生产、精益生产、全面质量管理等。（2）我国的现代管理是从改革开放后，严格意义上是从上个世纪九十年代开始真正建立现代企业制度的。企业参与国竞争中颇有优势，是因为国企业的管理水平都相对较低，且目前大型生产企业多有从原有传统制国企改编重组而来，带有计划经济粗狂式生产模式的影子，融入到国际市场中短板毕露。 2是文化差异 （1）西方的管理思想起源于文艺复兴中的文化运动，以英法为代表的西方国家在得天独厚的自然环境下追求幸福和浪漫的生存方式，持