任务1-1-2 商业银行的组织结构认知
一、商业银行内部组织机构
一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。
（一）决策机构
商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。
股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。
董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。
（二）监督机构
商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。
（三）执行机构
商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。
商业银行的职能部门可以分为两个层次：
1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。
(1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。
(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。
(3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。
(4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。
(5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务
以及网上银行业务。
(6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。
2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。
(2)放款部Web Site
Contact Center Store Devices Partners Mobile
Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Cus tomer Profile Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization Payment W eb 2.0W orks paces
Security
Reporting
A/B T es ting Integration Store Locator
核算和出纳管理职能也放在这个部门；
(3)工作研究部。主要是对工作制度、业务流程、操作规范进行研究、评估和改进。银行市场研发部附带有这方面的职能；但实际上这方面的工作量相当大，由一个专门部门进行工作研究以配合银行的系统再造、业务流程重组已显非常必要。
(4)押汇中心。实际上已发展成负责国际业务单证处理的操作部门。银行国际业务部门兼有押汇中心的操作职能和业务拓展部门的拓展职能，只能是一种过渡时期的选择。
(5)风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指标、风险控制量化参数和风险控制对策，与银行的风险管理部职能有较大差异。银行风险管理部实际上履行的是国外商业银行中票据及抵押品管理部和信贷复核部的职能，信贷风险管理的职能只尽到了一部分。
(6)会计部。负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归人放款部或稽审部门。
(7)计划财务部。负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和考核等工作。下属有管理会计组，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。
(8)信贷管理部。对贷款既作实质性审查，也作形式性审查。
(9)人力资源管理部。
(10)法律事务部。除法律事务外，还负责部分贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其他部门，如办公室、公共关系部、放款部等。
(11)总务部。国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。
国外商业银行分支体系结构一般由2—3个层次构成，如德国银行分支体系结构为：
(1)管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限一样，每天全系统的经营情况都要汇总，四个管理中心24小时交替对全球分支机构进行管理。
(2)总行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。
(3)分行。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。当前，全球掀起一股扁平化浪潮，分支机构管理层次减少，管理幅度增大，结构相应演变为管理中心或总部、分行、网点；或进一步演变或总部、分行(网点)。
二、三种典型的银行组织结构
从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本以这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的发展。
1．以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。
2．以产品为中心的组织结构，是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。
3．以客户为中心的组织结构，‘是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。
从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且
还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维------客户、产品和地域的战略业务单位结构。并且二级产品战略业务单位的业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。未来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。
从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。
三、商业银行组织体系的发展趋势
1．组织形态正在从企业家型组织向协作型组织过渡
协作型组织(即矩阵式组织)同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收人划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自上而下的管理、竞争气氛，独立利润中心。从国外银行的运作实践看，支持型组织和企业家型组织(尤其是采用事业部制的企业家型组织)已难以完全适应当前银行业经营管理的需要。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为现代化商业银行组织发展的方向。花旗银行在内部推行矩阵式管理，正向协作型组织转化。
协作型组织的固有缺陷在于：(1)部门之间争权夺利；(2)双重管理、双重汇报易导致官僚作风，会议成堆，效率低下；(3)双重管理易导致各方推卸责任、管理失控。因而协作型组织的实施要以人员整体素质的提高、严明制度的约束和管理信息系统的网络化为条件。正是由于上述弊端，许多银行20世纪80年代初放弃了协作型组织，但90年代以后协作型组织又重新兴起，关键是由于今天的协作型组织强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨功能的水乎管理而以业务过程管理为中心。国内商业银行暂不具备整体实施协作型组织的条件，但可以在科技开发部门和客户部门中推行协作型组织的团队作业。
国内商业银行整体上目前正在从支持型组织向企业家型组织过渡，但要注意克服企业家型组织的弊端，如部门间的协作和沟通不易。
2．组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变
即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织形式以前是地区型结构，之后改成业务型(即产品型)结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合，之后又引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，实施“以客户为重点的管理”计划，根据客户和产品重组了其全球管理部门。
目前，花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门(按客户类别)和金融与信息服务部、法律与外事事务部两大服务部门以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部(包括对企业、金融机构、跨国公司以及中小企业的金融服务)、业务运作部、监督服务部、财务部、产品经理部、技术支持部。
当然各银行在具体部门设置上有所区别。如汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六大部门，即国际部、监督服务部、市场部(主要从事外汇买卖以及期权、货币互换等衍生金融工具交易)、金融部、税务部、人力资源组织结构“变扁”即组织扁平化、决策层次减少、管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。具体而言有三个方面的含义：(1)减少中间管理层次。如汇丰银行就是由总部直接对全球的200家分行进行管理。(2)以项目为核心代替以部门为核心，形成超越传统部门之上的一种团队作业。随着技术支持手段的到位，扁平结构日益成为各大银行偏爱的一种结构。如花旗在对全球跨国企业客户的服务上就组织了许多营销小组(团队)。(3)减少副职或直接由副职管理下一级机构，以尽量减少管理层次。
组织结构“变瘦”即组织的中层架构趋于简洁精干高效，这主要是由于现代信息处理技术的发达使得大量承担信息处理和中转的中层人员成为多余。
3．委员会决策职能集中化
内部委员会过多，暴露出其固有的缺陷，如委员有权无责，各个委员会间相互扯皮，达成妥协方案而非最佳方案，议事拖拉。在此情况下委员会决策职能有集中化趋势，即银行的一切重大决策职能均集中到一个委员会，其他委员会只起咨询作用。，以花旗银行为例i总部的管理决策权集中在三个层次的决策委员会(实际上核心成员是相同的)：最高层是四人小组，由董事长、总裁及两个副董事长组成；接下来是20人小组，包括4人小组及其他16名高级管理人员；最后是55人小组，包括20人小组和其他35名高级管理人员。
4．部门集成化
国外商业银行一般对部门进行集成化设计，将职责相关联的诸多部门集成为二个大部门，一般总行只设5-8个部门，，部门内再设若干分部门。如新加坡华联银行本土所有分支机构集成为由一个部门(国内业务部)管理，海外所有分支机构集成为由一个部门(如国际业务部)管理。为了减少管理层次，一般由主管行长直接兼任部门主管。
国外银行在部门集成时，注意突出不同业务营销部门的设置。在总行层面，一般都按客户对象分别设置了公司银行、投资(商人)银行、个人银行等营销部门，这些营销部门无论从部门数量还是从人员配备方面都多于后勤支持部门。
5．一级管理、多级经营
国外银行在经营管理上一般实行一级管理、多级经营，即重大问题的决策权都集中到总部，并根据下级机构的业务经营能力、责任承担能力对其下级机构进行业务经营授权。在同一银行内，即使同为一级分行或二级分行，其业务经营权也可以不同。具体到银行业务上就是：
(1)存款业务以基层网点为主。‘
(2)贷款业务权限大小与机构层次、级别成正比。层次越高，贷款权限越大，基层网点只有权审批一些限额内的消费类贷款。当然，对于同一级机构的贷款权限可以有所区别。
(3)中间业务，条件成熟一个推出一个。
(4)外汇业务，集中在总部和有条件分支机构进行。
6．业务中心化
业务中心化，即减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量，同时增加需要提供专业化服务的服务中心，即将银行某一业务由小而全、分布广泛的分支网络转向一个单据处理中心集中办理。通过中心化实现四个集中：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，为业务的专业化创造良好的条件。
业务中心化和工厂化的优势在于：
(1)经营成本低。在中心化模式下，仅在单据处理中心集中配备专业人员及设备，其他各分行只需投入少量人员负责接受客户申请等简单操作。这样，不仅大大减少了资金、人力、物力资源的投入，降低了经营成本，而且实现了规模效益。
(2)服务质量高。在业务中心集中了一批精通业务、经验丰富的人员来处理业务，为客户提供高质量的服务。
(3)风险控制严。
(4)处理速度快。由于中心内部对业务处理进行了科学的分工，不同岗位之间流水线式的作业方式，每个员工在其岗位上的操作都十分熟练。与由一个员工完成业务的全部操作流程相比，这样的分工作业方式最大限度地缩短了业务处理时间，保证了业务处理的效率。
从处理功能看，业务中心化有两种模式：
(1)就业务处理的某些环节建立专业化的操作处理中心，来处理全球大片地区的单证业务，业务受理仍在各地。以花旗银行贸易融资业务为例，花旗在全球建立了三个单据处理中心，分别处理来自美洲、欧洲和亚洲的贸易融资业务。
(2)在同一地区建立许多同类业务处理中心提供“一站式”服务。如汇丰银行的押汇业务，由于汇丰银行在香港押汇市场上占据了30％左右的份额，它除了在香港总部拥有一个押汇中心外，该行在香港还
有7个押汇分中心，都能独立接单处理业务。
四、我国大型国有商业银行分支机构设置的现状
我国大型国有商业银行的组织结构均为总分行制，目前工商银行、农业银行、中国银行、建设银行均是根据行政区划实行五级管理，即总行、省分行、市分行、支行、营业网点，最后两级分支机构为直接面对客户的经营机构，其他的均为管理机构。在境内，工商银行有2．1万多家分支机构，37万名员工；建设银行约有1．45万家分支机构，31万名员工；中国银行有1．2万家分支机构，22万名员工。这还是经过这几年大刀阔斧地大量撤并机构和大幅裁员后的数字。
营业网点众多，曾经是中国银行业引以为自豪，并认为可以与外资金融机构对抗的一项重要资本。但发展到今天，大家突然发现并非如此，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，只能成为解决就业、维护社会稳定的一座水泥建筑物。对于优质的客户，虽然距离较远，但只需要一两个高级客户经理对其提供专业化的上门服务。
数量庞大的分支机构是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个分支机构的业绩汇集而成的，每一个分支机构经营管理的好坏，将从根本上影响一家银行的最终经营，但在整个银行公司治理的讨论中，几乎所有人都热衷于讨论土层建筑的架构，却极少有人涉及分支机构的制度安排，就如一座高楼，地上的部分再如何完美、壮观，如果地基不牢的话，也会很快倒塌。
案例1 华夏银行概况
1992年，华夏银行在北京成立。1995年华夏银行率先实行了股份制改造，成为一家全国性股份制商业银行，2003年9月，华夏银行公开发行股票，并在上海证券交易所挂牌上市交易(股票代码)，成为全国第五家上市银行。2005年11月华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、全面长期战略合作协议、全面技术支持和协助协议、信用卡业务合作协议，为提高经营管理能力和国际化水平带来了新的契机。15年来华夏银行完成了三次历史性跨越。
截至2007年12月31日，华夏银行已在北京、南京、杭州、上海、济南、昆明、深圳、沈阳、广州、武汉、重庆、成都、西安、乌鲁木齐、太原、大连、青岛、温州、石家庄、天津、呼和浩特、福州、宁波、绍兴、南宁、常州、苏州、无锡、烟台、聊城、玉溪等31个城市设立了分支行，营业机构达到287家，员工9 300多名，“立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系已经形成。此外，华夏银行还与境外446家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。
一、华夏银行经营理念·．
自2001年以来，华夏银行就提出了高质量发展的办行思想，坚持质量、效益、速度、结构协调发展，不断扩大经营规模、不断提高盈利能力，保持了持续稳定、健康发展的良好态势。2004年华夏银行被评为中国上市公司金融地产行业10家最具竞争力企业之一；2005年荣获“中国最具有影响力财富企业”称号；在2007年7月出版的英国《银行家》杂志世界1 000家大银行评选中排名第336位，在中国企业500强中排名第375位。华夏银行的“中小企业成长产品服务方案”被中国中小企业协会、中国银行业协会、金融时报社授予“最佳中小企业融资方案”，外汇清算系列产品在北京金融展和广州博览会上荣获“优秀金融产品奖”，清算中心再获“花旗集团美元清算直通率卓越奖”，客户服务中心95577被人民H报等媒体评为中国金融业呼叫中心“客户满意十佳品牌”和“十大影响力品牌”。截至2007年12月31日，银行总资产达5 923，38亿元，2007年实现利润总额38．21亿元，比上年同期增长58．46％。
先进的经营管理理念。华夏银行秉承“始终坚持质量、效益、‘速度、结构协调发展”的经营理念，稳步实施国际化改造战略，在信贷、资金、营销、稽核、风险管理和人力资源等方面加大了改革力度，坚持科技创新与产品创新一体化的方针，加强信息系统管理、信息技术运用以及新产品开发管理，加强全行创新工作的统筹规划管理。不断加大科技投入，综合业务系统、自助银行和网上银行的开发推广，成为银行电子化的；重要支撑，形成了较强的竞争优势。
严密的风险管理体系。华夏银行坚持依法合规经营，构建全方位、全过程的风险管理体系，加强风险管理制度建设，培育严格、规范、审慎、稳健的风险管理理念和良好的风险管理文化。按照全面风险管理原则要求，设立风险管理委员会和风险管理部，对信用风险、市场风险、操作风险等进行持续的监控和管理。建立了信贷专职审批人制度，实现授信审批的专业化和职业化。建立了垂直管理的稽核体制，保证稽核监督工作的独立性、权威性和有效性。依靠较为完善的全面风险管理体系，华夏银行资产质量不断得以优化。
专业化个性化的金融服务。华夏银行按照“以客户为中心、以市场为导向”的原则，建立公司、个人、同业三大客户营销体系，全方位开拓市场，制定了全行统一的客户服务标准，采用了先进的电子化服务手段，建立了专业化的客户经理队伍，为客户提供丰富的金融产品和个性化的金融服务。细分市场、细分客户，根据客户具体情况制订不同的金融服务方
案，最大限度地满足客户的各种服务需求。华夏银行拥有“华夏互联通”、“华夏丽人卡”等为代表的一批品牌产品，在市场上享有盛誉，市场份额在业内名列前茅。
以人为本的企业文化。坚持以人为本的企业核心价值观，努力通过企业文化建设凝聚企业精神、塑造企业形象、提高员工职业道德、培育造就优秀人才。实施以人为中心的企业管理模式，提倡为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、培养人的企业文化。进一步发挥全体员工的积极性，不断完善各项民主管理制度，努力创造和谐的工作环境和氛围，为员工的职业发展创造平台，让每一名员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分施展才干、展现自我价值，与银行共同成长。
二、华夏银行的部门设置
华夏银行实行一级法人、总分支行垂直管理体制。股东大会是最高权力机构，通过董事会对银行进行管理和监督。行长在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。分支行不具备独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。
2004年7月，根据发展规划并经董事会研究决定，华夏银行对原有组织结构进行了必要的调整，总行新设了风险管理部、信息技术部、金融同业部和基金托管部，并对原有研究开发、信贷审查等部门的职能进行了重新调整，同时保留了国际化改造办公室和大集中项目开发办公室两个临时机构。调整后的组织结构更符合现代商业银行对经营管理体制的要求，有利于优化资源配置和加强内部控制，提高银行的经营管理水平及营运效率。
华夏银行组织结构图
—摘自华夏银行网站
商业银行的组织结构 商业银行是现代金融行业的重要组成部分，其组织结构决定了其运 营和管理体系的功能与效率。本文将对商业银行的组织结构进行探讨，从银行的层级结构、机构设置和职能分工等方面进行分析。 一、银行的层级结构 商业银行通常采用三层管理结构：总行、分行和支行。总行是银行 的最高决策机构和核心管理机构，负责制定银行的发展战略、业务政 策和管理规范，并对下属分支机构进行管理和监督。分行是总行下属 的地方分支机构，负责辖区内的业务开展和管理，分行通常设立于一 个城市或地区。支行是分行下属的具体业务执行机构，负责向客户提 供各类金融服务，支行通常设立在一个具体的地点，如街道或社区。 二、机构设置 商业银行的机构设置主要包括各类职能机构和业务部门。职能机构 主要包括行长办公室、总经理办公室、风险管理部等，负责行政决策、业务管理和风险控制等工作。业务部门则按照不同的业务类型划分， 如个人业务部、企业业务部、资金部等，负责相应的业务开展和管理。 在机构设置方面，商业银行还会根据自身的规模和业务特点，设置 不同的中心和分支机构。例如，总行可能设立风险管理中心、信息技 术中心等，分行可能设立金融市场部、信用审查部等。这些中心和部 门的设立旨在提高银行的业务能力和风险管理水平。 三、职能分工
商业银行的组织结构还包括职能分工，即根据不同的岗位和职责划 分员工的工作内容和职责。一般来说，商业银行的职能可以分为以下 几个方面： 1. 业务开发和管理：商业银行需要设立专门的部门负责开发各类业务，并通过业务经理或客户经理等岗位进行具体的业务管理和服务。 这些岗位的职责包括与客户沟通、产品销售、业务推广等。 2. 风险管理和合规：商业银行需要设立风险管理部门，负责制定和 实施风险管理政策、开展风险评估和监测、推动合规管理等工作。这 些岗位的职责包括风险识别、风险评估、制定内部控制措施等。 3. 资金运营和管理：商业银行需要设立资金部门，负责资金的筹集、使用和配置。这些岗位的职责包括资金来源的开辟、资金运营的管理、投资组合的优化等。 4. 信息技术和数据管理：商业银行需要设立信息技术部门，负责银 行信息系统的开发和管理，保证银行信息系统的安全和稳定运行。这 些岗位的职责包括信息系统的建设、数据的管理和分析、网络安全的 维护等。 综上所述，商业银行的组织结构是一个复杂的体系，其中包括层级 结构、机构设置和职能分工等方面。这种组织结构的合理设置和高效 运作，对于商业银行的业务发展和管理能力有着重要的影响。因此， 商业银行需要不断优化和调整其组织结构，以适应金融市场的快速变 化和客户需求的不断变化。
商业银行的内部组织形式 商业银行的内部组织结构是指就单个银行而言，银行内部各部门及各部门之间相互联繫、相互作用的组织管理系统。商业银行的内部组织结构，以股份制形式为例，可分为决策机构、执行机构和监督机构叁个层次。决策机构包括股东大会、董事会以及董事会下设的各委员会;执行机构包括行长(或总经理)以及行长领导下的各委员会、各业务部门和职能部门;监督机构即指董事会下设的监事会。 1.股东大会。现代商业银行由于多是股份制银行，因此股东大会是商业银行的最高权力机构，每年定期召开股东大会和股东例会。在股东大会上，股东有权听取银行的一切业务报告，有权对银行业务经营提出质询，并且选举董事会。 2.董事会。董事会是由股东大会选举产生的董事组成，代表股东执行股东大会的建议和决定。董事会的职责包括制定银行目标、确定银行政策模式、选举管理人员、建立委员会、提供监督和咨询以及为银行开拓业务。 3.各种常设委员会。常设委员会由董事会设立，其职责是协调银行各部门之间的关係，也是各部门之间互通情报的媒介，定期或经常性地召开会议处理某些问题。 4.监事会。股东大会在选举董事的同时，还选举监事，组成监事会。监事会的职责是代表股东大会对全部经营管理
活动进行监督和检查。监事会比董事会下设的稽核机构的检查权威性更大，除检查银行业务经营和内部管理外，还要对董事会制定的经营方针和重大决定、规定、制度执行情况进行检查，对发现的问题具有督促限期改正之权。 5.行长(或总经理)。行长是商业银行的行政主管，是银 行内部的行政首脑，其职责是执行董事会的决定，组织银行的各项业务经营活动，负责银行具体业务的组织管理。 6.总稽核。总稽核负责核对银行的日常账务项目，核查银行会计、信贷及其他业务是否符合当局的有关规定，是否按照董事会的方针、纪律和程式办事，目的在于防止篡改账目、挪用公款和浪费，以确保资金安全。总稽核是董事会代表，定期向董事会汇报工作，提出可行性意见和建议。 7.业务和职能部门。在行长(或总经理)的领导下，设立 适当的业务和职能部门便构成了商业银行的执行机构。业务职能部门的职责是经办各项银行业务，直接向客户提供服务。职能部门的职责是实施内部管理，帮助各业务部门开展工作，为业务管理人员提供意见、咨询等。 8.分支机构。分支机构是商业银行体系业务经营的基层单位。分支行里的首脑是分支行行长。各商业银行的分支机构按照不同地区、不同时期的业务需要，还设有职能部门和业务部门，以完成经营指标和任务。 商业银行的管理系统由以下五个方面组成。
商业银行的组织结构 商业银行作为金融机构的一种，扮演着重要的角色。它们接受存款、发放贷款、提供各种金融服务，支持经济的发展和个人的财富管理。 商业银行的运营需要一个完善的组织结构，以确保其高效、安全、可 持续发展。本文将探讨商业银行的组织结构，并从各个层面进行分析。 一、总体架构 商业银行的总体架构通常由几个部门组成，包括行长办公室、业务 发展部门、风险管理部门、内部控制部门、人力资源部门等。这些部 门在相互协作的基础上，形成了一个复杂而有序的组织架构。其中， 行长办公室是商业银行的核心，负责决策规划、战略制定和监督管理。 二、前线部门 商业银行的前线部门是与客户直接接触和提供服务的部门。这些部 门包括个人金融部门、企业金融部门、运营部门等。个人金融部门主 要负责个人存款、贷款、信用卡等业务，而企业金融部门则提供各种 企业融资和金融咨询服务。在商业银行的组织结构中，前线部门起着 关键的作用，直接影响着商业银行的经营情况和客户满意度。 三、中台功能部门 商业银行的中台功能部门是支持前线业务的部门，包括风险管理部门、内部控制部门、运营部门等。风险管理部门负责评估并管理商业 银行的风险，确保其健康和可持续发展。内部控制部门负责监督和审
核商业银行的各项业务，确保其合规性和透明度。运营部门则负责处 理商业银行的日常事务，提供技术支持和运营支持。 四、后台支持部门 商业银行的后台支持部门是为整个组织提供支持和保障的部门，包 括人力资源部门、财务部门、市场营销部门、信息技术部门等。人力 资源部门负责招聘、培训、绩效管理等人力资源相关工作。财务部门 负责商业银行的财务报表和财务管理。市场营销部门负责商业银行的 市场推广和品牌建设。信息技术部门负责商业银行的信息技术系统开 发和维护。 五、分支机构 商业银行通常设有一系列分支机构，以便更好地满足客户的需求。 这些分支机构可以是零售网点、企业营业部、自助银行、电子银行等。分支机构的组织结构类似于总行，但规模更小，并直接面向当地客户。分支机构在商业银行的发展和服务中发挥着重要作用，也对其组织结 构产生一定的影响。 总之，商业银行的组织结构是一个庞大而复杂的体系，涵盖了各个 层面和部门。这些部门相互协作、相互支持，形成了商业银行的运营 网络。商业银行的高效运营离不开合理的组织结构，只有在合适的结 构下，各个部门和机构才能有效地协作和发展，提供优质的金融服务。因此，商业银行需要不断优化组织结构，以应对市场的挑战和变化， 为客户创造更大的价值。
商业银行的结构和功能 商业银行是指以营利为目的的银行机构，主要业务是吸收存款、发放贷款、结算清算、外汇业务等。商业银行的结构和功能是现代经济体系中不可或缺的一部分，下面将对商业银行的结构和功能进行详细介绍。 一、商业银行的结构 商业银行的组织结构包括总行和分支机构两个层次。总行是商业银行的最高管理机构，负责制定和执行商业银行的战略规划、业务政策和管理制度，同时还负责对分支机构进行监督和管理。分支机构包括各级分行、支行和网点，是商业银行的营业机构，主要负责吸收存款、发放贷款、结算清算、外汇业务等。 商业银行还可以设立特殊机构，如信托公司、租赁公司、保险公司等。这些特殊机构可以为商业银行提供多元化的金融服务，满足不同客户的需求。 二、商业银行的功能 1. 吸收存款
商业银行是吸收存款的重要机构，通过向社会公众募集存款来筹集资金。存款是商业银行最主要的资金来源之一，商业银行通过支付利息来吸引客户存款。商业银行可以根据客户需求提供不同类型的存款产品，如定期存款、活期存款、通知存款等。 2. 发放贷款 商业银行是发放贷款的主要机构之一，通过向客户提供贷款来赚取利润。商业银行可以根据客户需求提供不同类型的贷款产品，如个人贷款、企业贷款、房屋贷款等。商业银行通过评估客户信用状况和还款能力来决定是否发放贷款，并对贷款进行风险管理和控制。 3. 结算清算 商业银行是结算清算的重要机构之一，通过提供结算服务来促进经济交易。商业银行可以提供不同类型的结算服务，如现金结算、票据结算、电子支付等。商业银行还可以参与央行的支付系统，提供更加高效便捷的支付服务。 4. 外汇业务
商业银行是外汇交易的主要机构之一，通过提供外汇服务来满足客户的需求。商业银行可以提供不同类型的外汇服务，如外汇兑换、外汇汇款、外汇保证金交易等。商业银行还可以参与外汇市场交易，赚取外汇交易差价。 5. 其他金融服务 除了以上几种基本功能外，商业银行还可以提供其他金融服务，如证券承销、基金销售、信用卡发行等。这些金融服务可以为客户提供多元化的金融产品和服务，满足不同客户的需求。 总之，商业银行作为现代经济体系中不可或缺的一部分，其结构和功能对于促进经济发展和满足客户需求具有重要意义。随着金融市场的不断变化和发展，商业银行也需要不断创新和改革，以适应不断变化的市场需求。
商业银行的组织结构 商业银行的组织结构 一、引言 商业银行作为金融行业的重要组成部分，在经济发展中发挥着 至关重要的作用。组织结构是商业银行运转的基石，合理的组织结 构能够提高银行的运行效率和管理水平。本文将详细讨论商业银行 的组织结构，并将其细化为以下几个方面： 二、总行及分支机构 ⒈总行：总行是商业银行最高层次的管理机构，负责制定银行 的发展战略、政策、规章制度等。它由行长领导，下设各个部门， 如人力资源部、财务部、风险管理部等。 ⒉分行：分行是商业银行在各地设立的办事机构，负责提供各 类银行服务。分行通常由行长领导，下设个人客户部、企业客户部、信贷部等。 三、业务部门 ⒈个人业务部门：个人业务部门负责处理个人客户的银行业务，包括储蓄、贷款、信用卡等。该部门通常下设个人储蓄部、个人信 贷部等。
⒉企业业务部门：企业业务部门负责处理企业客户的银行业务，包括融资、结算、外汇等。该部门通常下设企业融资部、企业结算 部等。 ⒊投资银行部门：投资银行部门负责资本市场业务，包括股票 发行、债券发行、并购重组等。该部门通常下设股票承销部、债券 交易部等。 四、支持部门 ⒈风险管理部门：风险管理部门负责银行的风险控制工作，包 括信用风险、市场风险、操作风险等。该部门通常下设风险评估部、风险监控部等。 ⒉信息技术部门：信息技术部门负责银行的信息系统建设和维护，确保银行业务的顺利运行。该部门通常下设系统开发部、网络 管理部等。 ⒊人力资源部门：人力资源部门负责银行的人力资源管理，包 括员工招聘、培训、薪酬等。该部门通常下设招聘部、培训部等。 五、附件 本文档涉及的附件包括： ⒈商业银行组织结构图：详细展示各个部门之间的组织关系和 职责划分。
中国工商银行的组织结构 中国工商银行（以下简称工行）是中国最大的商业银行之一，总部位于北京市西城区。工行的组织结构体系严密，包括总行、分行、支行等层级，具有明确的职能划分和权责固化。下面将详细介绍工行的组织结构。 1.总行层级： 工行总行是工行的最高决策、执行和管理机构。总行由党委、监事会、董事会、行董会和高级管理层组成。 -党委：总行党委是工行的最高领导机构，负责制定银行的重大决策和发展战略，指导工行的党建工作。 -监事会：监事会是总行的监督机构，负责对工行的经营管理和决策执行进行监督。监事会委员由职工代表、机关工会代表和董事会选出。 -董事会：董事会是总行的最高决策机构，由董事组成。董事会负责制定银行的经营战略和重大决策，并监督执行情况。
-行董会：行董会是行长领导下的执行机构，由高级管理层组成。 行董会负责具体执行董事会的决策，管理总行的业务和运营。 -高级管理层：总行的高级管理层负责管理总行各部门和业务的日 常运营和管理。包括行长、副行长和各个部门的负责人，如分行管理部、风险管理部、清算部等。 2.分行层级： 工行设有国内分行和海外分行，分行是工行的下属机构，负责辖 区内的各项业务。 -国内分行：工行国内分行按照地区划分，辖区内包括多个支行。 国内分行具有相对独立的经营权，负责当地辖区内的各项业务。 -海外分行：工行海外分行是工行在国外设立的分支机构，负责海 外地区的各项业务。工行在全球范围内设有多个海外分行，包括亚洲、欧洲、美洲、非洲等地。 3.支行层级： 支行是工行的基层机构，承接并执行总行和分行下达的各项任务。
-总行支行：总行支行是工行总行下设的支行机构，负责执行总行 的任务和指令。总行支行一般设立在中国的省级行政区域。 -分行支行：分行下设的支行是工行分行的基层机构，负责执行分 行的任务和指令。分行支行一般设立在区域城市或辖区内的主要商业 中心。 4.部门层级： 工行的各个部门负责具体的业务领域和工作职能，实现工行总体 战略的执行。 -机关部门：工行的机关部门包括行政部门、财务部门、人力资源 部门等。这些部门负责管理工行的内部事务，为总行和分行提供支持。 -业务部门：工行的业务部门包括个人银行业务部门、公司银行业 务部门、金融市场业务部门、风险管理部门等。这些部门负责工行各 项业务的开展和管理。 总的来说，中国工商银行是一个管理体系庞大、层级丰富的组织 机构。不同层级的机构和部门相互配合、相互协作，共同推动工行的 发展和运营。
国有商业银行组织架构和工作内容 一、组织架构： 国有商业银行的组织架构一般包括总行、分行和支行三个层级。总行 是国有商业银行的最高管理层，负责制定和实施战略、政策和经营计划， 管理和监督分支机构的运营。分行是总行在不同地区设立的地方管理机构，负责辖下支行的业务管理和监督。支行是国有商业银行的基本单位，负责 向客户提供各种金融产品和服务。 在总行的组织架构中，通常会设立行长办公室、各部门和各职能部门。行长办公室是负责总行整体运营和决策的核心部门，行长作为总行的最高 领导，直接对其负责。各部门则按照业务划分，如贷款部门、存款部门、 风险控制部门、人力资源部门等，负责具体的业务运营和管理工作。各职 能部门则包括法务部门、信息技术部门、审计部门等，为总行提供支持和 服务。 二、工作内容： 1.存款服务：国有商业银行接受各类存款，包括活期存款、定期存款、结构性存款等，为个人和企业提供储蓄和支付服务。 3.国际业务：国有商业银行通过与外国银行的合作，参与国际贸易、 跨境支付、外汇交易等国际业务，为企业提供国际金融服务。 4.风险管理：国有商业银行要进行风险管理，包括信用风险、市场风险、操作风险等，通过制定风险控制措施和策略来保障资产安全，防范金 融风险。
5.金融创新：商业银行需要不断进行金融创新，开拓新业务领域，满足客户需求，提高服务质量。金融创新主要包括产品创新、渠道创新和技术创新等。 6.金融市场运作：国有商业银行通过参与金融市场运作，包括买卖债券、股票、衍生品等金融工具，以取得资金的增值和收益。 7.社会责任：国有商业银行还承担着社会责任，积极参与社会公益事业，支持企业和个人的可持续发展，促进经济社会的稳定和发展。 总之，国有商业银行的组织架构和工作内容既反映了国家在金融领域的管理和监督，也体现了商业银行的职能和责任。通过提供存款、贷款、国际业务等服务，并进行风险管理、金融创新和金融市场运作，国有商业银行在经济运作中扮演着重要角色，为经济社会发展做出了积极贡献。
商业银行的组织结构 1. 引言 本文档旨在介绍商业银行的组织结构，包括各个部门和职能之间的关系以及相关法律名词解释。 2. 高层管理团队 商业银行通常由一位首席执行官（CEO）领导，并设有董事会监督。高层管理团队还可能包括以下角色： - 行政总裁：负责日常运营和战略规划。 - 财务主管：负责资金、预算和报告等方面。 3. 各部门与职能区分 a) 客户服务部门: - 普通储蓄账户: 处理客户存款、取款等操作。 - 支票账号: 管理支票发放并处理支付请求。 b) 贷款与信用风险控制: - 授信审批小组: 对借款人进行评估，决定是否给予贷款或额度调整.
- 不良资产处置小组: 处理逾期未偿付债务问题，并采 取相应措施来减少损失。 4. 内外勤工作流程 a) 前台柜员岗位： 提供基本的现金服务，如存款、取款和查询余额等。 b) 后台处理岗位： 处理各种文件工作, 如账户开设申请、贷款审批及其他 行政事务。 5. 风险管理部门 a) 信用风险控制: - 建立评估模型: 使用统计数据来预测借款人违约概率，并决定是否给予贷款。 - 监督与报告：监控不同类型的风险并向高层汇报。 6. 法律名词解释 a) 财务稽核：对银行内部业务进行审核以确保合规性和准确性。
b）反洗钱（AML）法规：旨在防止非法资金流动或恐怖主义融资活动而实施的一系列程序和要求。 7. 结束语 本文档涉及以下附件： 1. 组织结构图示例； 2. 客户服务手册范例； 3. 内外勤工作流程图； 注释: - 行政总裁 (Chief Executive Officer) - 不良资产处置小组 (Non-performing Asset Disposal Team) - AML 反洗钱(Anti-Money Laundering)
金融行业的金融机构与组织结构金融行业是现代社会的重要组成部分，为经济活动提供资金媒介和 信用支持。其中，金融机构扮演着重要角色，它们在金融市场发挥着 重要的中介作用。本文将探讨金融机构的种类以及它们的组织结构。 一、商业银行 商业银行是金融体系中最常见的金融机构之一。它们的主要职责是 接受公众存款、发放贷款以及提供其他金融服务。商业银行通常是股 份制的，拥有一套严密的组织结构。一般而言，商业银行的组织结构 可以分为以下部分： 1. 高层管理：包括董事会、行长和高级管理层。董事会负责制定银 行的整体战略和政策，行长负责执行这些决策并管理银行的日常运营。高级管理层负责监督各个部门的运作。 2. 各业务部门：商业银行通常设立贷款部门、存款部门、风险管理 部门、市场部门等，以便有效地进行业务管理和运作。 3. 内部控制机构：包括审计部门和合规部门，负责对银行的各项业 务进行审核和监督，确保银行操作符合法律法规和内部规章制度。 二、证券公司 证券公司是进行证券交易的专业机构，其组织结构主要包括以下方面：
1. 经纪部门：负责为投资者提供证券交易服务，包括证券交易委托、买卖证券、研究和分析等。 2. 投资银行部门：主要从事投资银行业务，包括承销证券、并购重组、资产管理等。 3. 研究部门：负责对金融市场和上市公司进行研究，提供投资建议 和投资策略。 4. 内部监督协调机构：包括内部审计部门、合规与风险管理部门， 负责对公司业务进行监督和风险控制。 三、保险公司 保险公司是提供保险服务的金融机构，其组织结构可包括以下方面： 1. 保险销售部门：负责向客户销售各类保险产品，包括寿险、财产 险等。 2. 精算部门：负责进行保险风险的评估和计算，确保公司的保险产 品定价合理。 3. 理赔部门：处理客户的理赔请求，对保险事故进行核实和赔付。 4. 投资管理部门：负责管理公司的投资组合，将保险资金进行有效 的配置和运作。 四、非银行金融机构
商业银行内部组织机构 商业银行内部组织机构：探索金融机构的精密运作体系 概述： 要深入了解商业银行内部组织机构的运作机制，我们首先需要了解商业银行的本质及其在金融系统中的重要角色。商业银行作为金融体系的核心组成部分，对经济的发展和稳定至关重要。其内部组织机构的良好运作是银行能够提供高质量金融服务的关键。 1. 商业银行的定义与重要性 商业银行是一种为社会各界提供金融服务的金融机构。它承担存款、贷款、支付、结算、资金融通等一系列金融业务，为经济主体的发展和金融系统的稳定提供支持。 商业银行在经济运行中起到了重要的作用，其具体体现在以下几个方面： （1）储蓄与贷款功能：商业银行吸收公众存款，并将这些资金用于向个人和企业提供贷款，推动社会资金的流动与配置；
（2）支付与结算功能：商业银行提供支付和结算服务，为企业和个人间的交易提供安全、高效的资金流转通道； （3）风险管理功能：商业银行对资金风险进行评估和管理，并通过多样化的业务和风险规避策略来抵御各种风险； （4）货币政策工具：商业银行作为央行的执行机构，通过对货币政策的传导和执行，对经济运行发挥着重要的调控作用。 2. 商业银行内部组织结构 商业银行的内部组织结构主要包括行政层级、部门划分和职能设定。合理的内部组织结构可以提高银行的运作效率、明确各部门之间的职责和协作关系，并更好地满足客户需求。 （1）行政层级：商业银行的行政层级包括董事会、执行层、分行和营业网点等。董事会负责制定银行的发展战略和决策；执行层负责具体的执行工作和业务管理；分行和营业网点作为前线服务单位，负责具体的业务拓展和客户服务。 （2）部门划分：商业银行的部门划分通常包括业务部门和职能部门。业务部门根据金融产品和服务的不同进行划分，例如零售业务、对公业务、资产管理等；职能部门则提供行政、人力资源、风险管理、信息技术等支持性职能。
商业银行的组织结构 商业银行是一种以盈利为目的的金融机构，通过吸收存款、发放贷款、提供各种金融产品和服务等方式，为个人和企业提供资金的筹集、调度和 管理服务。商业银行的组织结构包括总行和分支机构，每个机构都有特定 的职能和责任。 商业银行的总行是指银行的总部，它是商业银行的最高决策机构，负 责制定银行的战略规划和目标，管理和监督分支机构的运营。总行通常由 董事会、高级管理层和各个部门组成。董事会是最高决策机构，由银行的 股东代表组成，负责决策重大事项和监督银行的运营。高级管理层由总行 的高级主管组成，负责制定和执行银行的经营策略和政策，对银行的运营 和业绩负责。各个部门包括行长办公室、人力资源部、财务部、风险管理部、市场部等。 商业银行的分支机构是指总行以外的各个地区或城市的分支机构，它 是总行的代表机构，负责总行的各项业务在当地的推广和执行。分支机构 通常由行长、分行长和各个部门组成。行长是分支机构的最高负责人，负 责管理分行的日常运营并执行总行的业务策略和政策。分行长是行长的副手，负责协助行长管理分行的各项业务。各个部门包括个人银行部、企业 银行部、信贷部、财富管理部、风险控制部等。 商业银行的组织结构是一个严密的层级结构，每个部门和岗位都有明 确的职责和责任。总行负责制定银行的整体战略和目标，管理和监督分行 的运营。分行负责推广和执行总行的业务，并向总行汇报和接受指导。各 个部门负责具体的业务和功能，如个人银行部负责个人客户的服务和产品，企业银行部负责中小微企业的服务和贷款，财富管理部负责高净值客户的 资产管理等。
总之，商业银行的组织结构是一个复杂而严密的体系，包括总行和分支机构，每个机构都有特定的职能和责任。合理的组织结构能够有效地提高银行的管理效率和竞争力，为客户提供更好的金融服务。
商业银行的组织结构认知 一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。 〔一〕决策机构 商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。 股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果局部股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。 〔二〕监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并催促限期改正。 〔三〕执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；效劳的客户对象包括群众客户、高端客户以及特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融效劳、鬼话银行业务、 银行业务 以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行效劳部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和效劳，从而可Web Site Contact Center Store Devices Partners Mobile Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization W eb 2.0W orks paces Security Reporting A/B T es ting Store Locator