预算管理在酒店经管管理中起侧重要作用，南京侨鸿皇冠假日酒店引进洲际国际酒店管理团体参与管理五年来，鉴戒其国际酒店先进的预算管理理念，将其科学性、周密性的预算管理应用到企业的经营活动中往，为企业带来了良好的效益。
酒店的经营活动采用预算管理，其作用在于明确了酒店及各部分的经营目标和职责，为企业的运行状态设计了标准，也为增加收进和控制开支，业绩考核提供了标准。预算管理不单单是限制用度开支的手段，更重要的是以进步酒店的经济效益为目的。预算管理不单单决定着财务管理水平，更关系到酒店科学化管理的有效程度。预算编制主要分为两大部份：第一部份是销售收进的猜测，这部份是由经营部分即销售部、餐饮部来完成的；第二部份本钱用度及利润的猜测，是由财务部和汇总各部分上报的猜测用度，经过审核分析后完成的。一. 销售收进的猜测：
在酒店的猜测中，销售收进的猜测最为关键，可以说是预算管理的重中之重，由于该预算的正确与否，是关系到酒店整体预算能否正常运行的重要环节。
1. 分析经营的历史数据：编制预算，必须有历史资料和经验积累，将上两个年度和当年的各种经营日报表、各类统计报表、客户资料全部排列出来，包括出租率、均匀房价、实际进住产量，进行分析和评价。在经营进程中有针对性的收集和统计与经营有关的大量基础数据，对编制预算起着非常重要的作用。
2. 分析竞争酒店的经营状态：竞争酒店的经营策略与价格政策，竞争酒店的市场占有份额，竞争酒店的主要经营指标情况，和整体行业的市场需求及变化情况，知己知彼，方能百战百胜。
3. 分析经济发展状态：国际国内的经济情势，国际商务市场和旅游市场的发展趋势和变化规律，通过对外部环境变化的分析，进行未来市场猜测。
4. 猜测主要经营指标及销售收进的增长比率。通过上述分析结果，猜测主要经济指标及增长比率，猜测月度年度预算，并制定出为完成预算目标任务的经营策略和措施。酒店客房预算依照天天进行猜测，它所参考的基础数据和历史统计资料也是天天实际发生的数据，且天天进行转动猜测，每个月下旬对下月的出租率、均匀房价、市场占有率进行猜测调剂，因此精确度非常高。
二. 本钱用度及利润的猜测：
酒店的预算利润分三个部份：第一个部份是部分预算利润，第二部份是酒店预算利润，第三部份是投资者利润。
部分预算利润，也就是各部分经营收进扣除经营用度包括：本钱、薪金福利费、其他(直接)用度后的利润，它是各部分经营业绩的反映。也是考核各部分（部分经理）预算完成情况及经营管理能力的重要指标。
关于经营用度的预算编制方法，酒店经常使用的是销售收进比例法，即根据未来各期猜测的销售收进，分析上两年财务报表中销售收进与各项用度之间的相互变动状态，同时参考行业和历史最好水平，设定出预算期收进与用度之间的比例关系，并计算各期相干用度，编制出部分预算损益表。
酒店预算利润(GOP)，它是根据汇总后的部分预算利润扣除管理用度包括：行政管理部分用度，市场推广部分用度、和工程维修及能源用度后的利润，它是酒店经营业绩的反映，也是考核酒店（总经理）预算完成情况及经营管理能力的重要指标。
管理用度的直接用度项目与经营用度的编制方法是一致的。对重大的经营用度，则需进一步分析勤俭的潜力，例如能源用度，06年预算计划勤俭10%，通过各部分充分发掘潜力，1-7月份获得了很好的效果，基本上到达了预期的目标。
投资者利润（净利润），它是酒店预算利润扣除贷款利息和固定资产用度(如折旧，财产保险用度等)开支后的利润，就是投资者所应得到的净利润。
预算管理在酒店的经营活动中起着举足轻重的作用，它侧重夸大三个方面：一是预算的事前猜测分析，二是预算的事中监视、控制，三是预算的事后分析评价，因此说预算管理贯串着酒店整个经营活动的全进程。酒店的预算执行和平常监控工作是由财务部分负责，财务部以销售日报、月报、年报和财务分析报告，向各部分通报预算执行情况，以便发现题目，及时予以纠正，真正发挥财务管理在预算管理中的监视和控制作用。目前科学化的预算管理已深进人心，成为酒店全体员工的奋斗目标和行动准则。它势必为酒店的发展创造更大的价值。
一、全面预算管理概述 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成 全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 二、全面预算的作用 全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工
2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极
预算管理细则 第一章总则 第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发挥资金的使用效益，促进我院教育事业稳步发展，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》（财政部[1997]第280号）等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。 第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分发挥资金的使用效益。 第三条预算每年编制一次，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。 第四条预算收入和支出以人民币元为计量单位。 第二章预算编制 第五条财务处负责我院的预算编制。在制定预算草案前先征求主管领导及各部门的意见，然后根据财力和事业发展计划，编制预算草案。 第六条预算编制原则：学院年度预算遵循“量入为出、收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则，首先确保人员经费，优先安排学院重点工作对资金的需求，并向教学、科研倾斜。 第七条预算编制方法步骤 第一步： (一)分析上年度预算执行情况，通过实际与预算对比分析，掌握收支规律，为新年度的预算编制打下可靠基础； （二）收集、整理、记录各用款单位的年度事业计划及经费预算申请； （三）归集各种资金并按照不同资金来源渠道和用途将全部收入和支出项目进行“预算收入”和“预算支出”测算。 第二步：综合运用定额法、因素分析法和零基预算法对预算项目进行具体测算和编制 (一)收入预算按新的高校会计制度所反映的资金来源渠道列示，具体组成： 1、上年结转：指上年结转“事业基金”和“专用基金”中可列入本年度预算的余额。 2、本期收入包括： （1）教育事业费拨款：按照教委核拨款项和数额列示； （2）教育事业收入：按照学费、住宿费等不同收入项目的当年收入数列示； （3）其他收入：按照利息收入、其他收入等明细项目的当年收入数列示。 (二)支出预算的组成： 1、弥补上年因超支挤占的专用经费和专项经费； 2、按总经费的2％预留当年预备费，用于学院当年预算执行中难以预见的特殊开支； 3、人员经费的测算：人员经费包括在职人员经费、离退人员经费、学生助学金。 对人员经费的安排正确体现和贯彻国家有关方针、政策和制度。按实际需要数充分考虑增资因素进行安排； 4、学院专用经费只安排当年党政工作要点已确定的、非办不可的项目。具体安排办法按第二章第五条的要求办理； 5、公用经费的测算分两部分即基本保障费和正常维持费。基本保障费按本年的事业计划采用零基法安排支出，正常维持费按一定比例分为教学经费和行政后勤经费包干使用。 第三章预算审批程序 第八条为使我院预算更科学、更合理、更切实际，具有较强的可操作性，我院预算审批程序为：
酒店预算控制管理 为保证预算的完成，实现预期的经营目标，各部门应认真研究，落实措施，并对预算执行进行检查、分析、考核，使各项预算指标经常处于受控状态。 (1)预算的执行控制 酒店的各层预算管理组织要严格执行预算管理制度，严格按各项预算的内容规划部门的工作，各部门应将预算目标作为部门日常经营活动的标准，通过计量、对比，及时揭示实际偏离预算的现象，分析原因，采取措施，保证预算目标的完成。 对预算内的各项成本费用开支，按酒店的成本费用控制权限标准执行，对超出预算范围的开支，要报总经理批准。工作经营性费用支出投资预算，财务预算的变动一概需总经理批准后方能执行。 (2)预算的考核控制 酒店应制定预算考核办法，把考核与目标经营责任制联系起来，与奖惩措施结合起来，将部门完成预算情况做好部门广度经用许聘的内容，以加强预算的执行力度。 酒店要将各项预算落实到各部门预算责任人，部门再将指标层层分解落实到各班组和个人，并对核算的执行结果进行考核。在考核中，应坚持考核结果与分配机制相联系，部门和个人利益与酒店整体利益挂起钩来。 (3)预算的分析控制 酒店应定期组织对各专业预算执行情况进行分析。每月召开一次经济活动分析会议，每季度做一次预算执行情况的分析小结，年终对全年预算的执行结果进行分析总结。 在每月的经济活动分析会议上，总经理、财务部经理听取并讲评各专业部门对月度的经营情况和预算执行情况进行分析，通过讲评，及时纠正预算执行中出现的偏差，及时调整经营策略，以保证预算执行的进度和力度。 各专业预算部门必须做好季度、年度的小结总结，一般应在季度终了十天和年度终了二十天内完成。内容包括各项预算的执行情况，实绩与目标的差异，分析原因以及改进的措施。通过对预算执行情况的总结分析，使各部门对各自的目标完成情况能有比较深入的认识。 酒店财务部必须做好酒店的月度、季度、年度的经济活动分析，并对各项预算执行中存在的问题进行分析，提出改进措施和建议，供酒店领导来决策。月度、季度、年度的经济活动分析报告需在月底终了7天，季度终了10天，年度终了15天内上报总经理。 1 / 2
浅谈如何发挥预算管理的作用 随着企业管理意识的不断增强，预算管理在企业管理工作中的作用日益突出。笔者认为要搞好预算管理工作，必须采取以下措施： 一、领导高度重视 领导高度重视是做好全面预算管理工作的前提，必须逐级成立“行政一把手”负责的预算管理议事机构，处理重大问题。厂长（经理）应亲自处理或组织以下事情：一是决定预算的总体水平；二是阅读反馈报告；三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。 二、成立完善的组织机构 （一）由行政领导班子主要成员、各主要业务处室负责人组成预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由局长（总经理）任主任。（二）设置预算管理办公室，一般设在财务处，由财务处处长兼任主任。（三）由分管企业领导班子考核的部门，负责业绩的考核，并制定和实施奖惩制度（一般为逐级考核）。（四）母公司设置价格委员会，负责制定供销价格政策。（五）充实内审机构，充分发挥内审作用，以确保反馈信息的真实、完整。（六）母公司成立资金管理中心，集中管理行业资金，控制行业资金的流量、流向。 三、规范会计核算口径，并通过计算机处理，集中数据 由于预算指标大多是以往年年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。另外，如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。所以，要做好全面预算管理工作，必须规范会计核算，并通过强大的计算机网络处理繁杂的数据。 四、全员参与 为顺利完成年度预算，必须将各项预算指标分解落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，并与其经济效益挂钩，使预算指标真正成为他们自愿努力完成的目标。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。 五、科学合理地编制预算 （一）预算管理的主要作用是预测并控制生产经营，因此必须具有时效性，一般每年的10月份企业应着手编制下年预算。
公司项目预结算管理规定及实施细则精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
XX公司 项目预结算管理办法及实施细则
1、 目录 总 则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2、组织机构与职 责 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3、项目预结算管理策 划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4、工程总包预结算管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 5、工程分包结算管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 6 6、工程签证（索赔）管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 1 7、奖 惩 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 8、附 则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 7
1 总则 1. 1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序， 维护企业 合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特 制定本办法及实施细则。 1. 2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目 预结算管 理。 1. 3 相关定义 1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。 2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认 可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。 3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。 4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件
建筑工程预算的管理措施 1概述 工程预算中是指工程项目实施过程中对收支情况的计划。工程预算不但需要对工程投资进行科学合理的数据分析，而且还需要确定工程建设过程中的各项预算额度，控制各子项目的造价科学性与合理性。因此，对于工程项目而言，工程预算是企业实施工程建设的基础性工作，同时也是一项非常重要的工作。工程预算直接关系到工程建设的询价、招标、投标、拟定合同以及工程结算是否能够顺利进行，并且为项目管理、财务核算、成本分析、标的报价、工程造价以及施工计划等提供依据。随着我国各项基础设施建设以及城市化进程的不断加快，建筑行业得到突飞猛进的发展，这也同时为加强建筑工程预算管理提出了更高的要求。建筑企业科学合理地制定工程预算不但能够显著降低工程项目的成本以及提高工程质量，还能使建筑企业顺利获取对工程项目的预期收益以及给社会带来极大的效益。反之，如果建筑企业不能在工程建设之初，做出科学合理的工程预算，就会在工程实施过程遇到各种各样的问题，不断的弥补工程预算的缺失和漏洞，不但直接影响了建筑企业的预期收益，还可能会降低工程项目的质量。可见，建筑工程预算的质量直接影响到建筑企业能否健康发展，加强建筑工程预算的管理是任何建筑企业管理工作中必不可少的环节。现代建筑企业要从多方
向、多角度着手，进一步加强企业的建筑工程预算管理。为此，本文首先阐述了建筑企业加强建筑工程预算的重要性，然后分析了当前建筑企业在制定工程预算时存在的突出问题，最后针对问题提出加强工程预算管理的几点措施。 2加强建筑工程预算的重要性 现阶段，我国建筑工程项目呈现出数量多、规模大、任务重、时间紧的特点，这就对建筑企业的工程预算提出了非常高的要求。目前，各个建筑企业也已经逐渐意识到强化工程预算管理的重要性。 2．1加强工程预算管理，能够控制工程建筑成本 加强工程预算管理，能够有效控制建筑成本。在建筑工程实施过程中，成本的控制是建筑企业能否从工程项目获取收益的关键，有效控制成本是每个建筑企业的追求目标。在工程项目的实施过程中，工程预算能够对工程项目实施全过程的资金进行科学合理统一的规划，是控制建筑成本的关键环节。因此，加强工程预算的管理工作，有效保证工程预算的科学合理性，是降低工程项目成本的必要措施。任何企业只要能够强化对工程预算的管理工作，就能有效控制建筑成本，实现项目收益最大化。 2．2加强工程预算管理，能够提升企业资金利用率 资金利用率是评价一个企业资金使用效果的重要指标。在工程项目实施过程中，如何有效提升资金的利用率，发挥工程资金应用
酒店全面预算管理制度（修订试行草案） 目录
1. 总则 1.1目的 为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，现就《集团财务管理手册-预算管理》部分进行进一步补充修订，特制定本《酒店全面预算管理实施细则》。 1.2原则 1.2.1以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。 1.2.2以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制 1.2.3全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制 1.2.4统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡 1.2.5量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效 1.2.6细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重 2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆） 3. 组织与职能 3.1组织结构 3.2主要职责 3.2.1 董事会 3.2.1.1人员构成 董事
3.2.1.2主要职责 3.2.2 预算管理委员会 3.2.2.1人员构成 集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。 总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。 3.2.2.2主要职责
3.2.3 预算监控机构 3.2.3.1人员构成 集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部 3.2.3.2主要职责 3.2.4 预算组织机构 3.2. 4.1部门构成 财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。
企业全面预算的目的和作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下，博科资讯全面预算管理顾问中心概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、
实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用(续致信网上一页内容)水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
关于进一步加快预算执行管理的具体意见（征求意见稿） 部直属各单位： 水利预算执行是贯彻落实中央水利工作会议精神和中央一号文件的基础和前提，是落实中央政策的有关具体文件能否制订和出台的基础，事关中央水利工作会议精神和中央一号文件的贯彻落实，事关水利发展改革大业。为进一步优化程序，压缩各环节时间，加快节奏，提高效率，切实加快预算执行管理，结合我部工作实际，提出具体意见如下： 一、切实加强基本建设投资计划下达管理 1、加快基建项目前期工作。列入下一年度的基建项目要完善前期工作，为计划下达和预算执行创造条件。各单位对列入下一年度的部属小基建项目，可行性研究报告的编报工作要在当年6月底完成，8月底完成可行性研究报告审查，年底前完成初步设计审批；列入下一年度的水利前期项目，要在当年年底前完成任务书审批。 2、提前明确建设任务。对已与国家发展改革委基本达成一致意见的下一年度部属小基建项目和水利前期项目，财务部门要争取列入“二上”预算，部规划计划司要在上年度的12月31日前正式行文将初步安排意见通知相关单位，并对各单位做好相关
建设准备工作提出具体要求。 3、压缩投资计划下达周期。部规划计划司收到国家发展改革委投资计划文件7个工作日内，将计划转下达至部属二级预算单位，同时通过内网将计划文件第一时间传至部属二级预算单位。 部属二级预算单位在收到部计划文件7个工作日内，将计划转下达到预算单位，同时通过内网将计划下达文件第一时间反馈到部规划计划司。 部属二级预算单位应将投资计划落实到可行性研究报告或任务书批复时明确的项目法人，不得再随意分解项目，增加预算层级。 二、进一步加强预算编报及批复管理 1、压缩预算下达时间。部财务司收到财政部批复预算文件7个工作日内，将预算下达至部属二级预算单位，同时通过内网将预算文件第一时间传至部属二级预算单位。 部属二级预算单位收到部预算文件7个工作日内，将预算下达到各级预算单位，同时通过内网将预算下达文件第一时间反馈到部财务司。 2、加强行政事业类项目追加预算的细化编制工作。凡是年中申请追加的预算，除特大防汛、抗旱、水污染应急处臵等经费外，部属二级预算单位必须按照预算管理要求，将追加预算申请细化到基层预算单位，并在申请追加预算文件中将项目申报文
预算管理办法实施细则 为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。 一、预算编制的范围 公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。 二、预算内容 1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算； 工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。 销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。 固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。 三、预算的执行和控制 预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下： 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超
酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 3、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 4、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 5、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总 盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。总经理审核确认后，报管理公司或业主方。由管理公司或业主方下达正式预算。 3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核
一、政府预算的含义与基本内容 政府预算又称国家预算、财政预算，是政府根据国家法定程序和施政方针所编制的某 一年度内政府的财政收支计划，一旦立法机关通过后，即成为该财政年度内政府经费支配 的依据。预算不仅是各级政府进行事前管理、控制政府收支的有效工具，而且反映了该财 政年度内，政府的财政收支活动应该达到的各项目标和政府公共活动的需要。预算是财 务管理工作的指南，是会计制度的基础和处理财政问题的依据。 根据不同的标准，可以对政府预算作不同的分类。以形式差别为依据，政府预算可分 为单式预算与复式预算。单式预算指财政收支计划通过一个统一的表格来反映；复式预 算则指国家财政收支计划通过两个以上的表格来反映，一般分为经费预算和资本预算两 个独立的预算，并分别编为两个表格，单式预算则不作这种区分。以内容上的差别为依 据，预算可分为增量预算和零基预算。增量预算指新的财政年度的收支计划指标以上年 度指标执行数为基础，并考虑本年度的实际情况之后调整确定；零基预算则指财政收支计 划指标的确定，只以当时社会经济发展的实际为依据，不考虑以前的财政收支状况。世界 各国一般以增量预算为主，零基预算通常只用于具体的收支项目。 预算由预算收入和预算支出两部分组成。预算收入包括：税收收入；依照规定应当上 缴的国有资产收益；专项收入和其他收入。预算收入可划分为中央预算收入、地方预算收 入、中央和地方预算共享收入。预算支出包括：经济建设支出；教育、科学、文化、卫生、体育等事业发展支出；国家管理费用支出；国防支出；各项补贴支出和其他支出。预算支出 可划分为中央预算支出和地方预算支出。 我国实行的是多级预算制，即实行一级政府一级预算，设立中央，省、自治区、直辖市， 设区的市、自治州，县、自治县、不设区的市、市辖区，乡、民族乡、镇五级预算。中央政府预算（以下简称中央预算）由中央各部门（含直属单位，下同）的预算组成。中央预算包括地 方向中央上缴的收入数额和中央对地方返还或者给予补助的数额。地方预算由各省、自 治区、直辖市总预算组成。地方各级总预算由本级政府预算（以下简称本级预算）和汇总 的下一级总预算组成；下一级只有本级预算的，下一级总预算即指下一级的本级预算。没 有下一级预算的，总预算即指本级预算。地方各级政府预算，由本级各部门（含直属单位， 下同）的预算组成，包括下级政府向上级政府上缴的收入数额和上级政府对下级政府返还 或者给予补助的数额。 此外，我国《预算法》还规定：各部门预算由本部门所属各单位预算组成，单位预算是 指列入部门预算的国家机关、社会团体和其他单位的收支预算，国家实行中央和地方分税 制，预算年度自公历!月!日起，至!月!日止。 二、预算管理职权 加强预算管理工作，是廉政、勤政和优政的根本性措施之一。我国公共财政建设的首 要任务是推行部门预算，将部门所有收支均纳入财政预算管理。当务之急是进一步明确 预算管理职权，切实做好预算管理。根据法律规定，我国预算管理的职权划分如下： （一）人民代表大会及其常务委员会的预算管理职权 各级人民代表大会的预算管理职权主要有：预算、决算的审批权；预算、决算的监督 权；对有关预算、决算不适当决定的撤销权，各级人民代表大会有权改变或者撤销本级人 民代表大会常务委员会关于预算、决算的不适当决定。 各级人民代表大会常务委员会的预算管理职权主要有：预算执行的监督权；预算调整 方案的审批权；根据授权，对决算进行审批；对预算、决算方面不适当决定的撤销权，各级 人民代表大会常务委员会有权撤销本级政府和下一级人民代表大会关于预算、决算的不 适当的决定、命令和决议。 （二）各级政府的预算管理职权 各级政府的预算管理职权主要有：预算、决算草案的编制权；预算预备费动用的决定
云南省乡镇财政预算管理方式改革实施细则 发文单位：云南省财政厅 发布日期：2008-7-1 执行日期：2008-7-1 第一条为确保全省乡镇财政预算管理方式改革全面推进，根据《云南省人民政府关于深化乡镇财政预算管理方式改革的意见》（云政发（2008）69号），特制定本细则。 第二条实行乡镇财政预算管理方式改革，坚持乡镇资金所有权、使用权和财务审批权不变，债权债务主体不变，独立核算责任主体不变的原则。 第三条本实施细则适用于全省129个县（市、区）（下同）所辖乡（镇）所属的行政、事业单位。乡镇站所已上划县级管理，其工作经费原委托乡镇财政所代管的，维持原管理方式不变。 第四条乡镇财政预算管理方式改革实行“预算县编、账户统设、集中收付、采购统办、票据统管”的预算管理方式，在资金所有权和使用权不变的前提下，由县财政局直接管理乡镇财政收支。 第二章岗位职责 第五条乡镇财政所作为县财政局的派出机构，代行县财政的相关职能。主要职能：
（一）承担乡镇财务收支计划、决算编制和预算执行、预算调整、预算内外资金收支管理的具体工作； （二）负责乡镇所属预算单位财务核算和监督； （三）负责乡镇财政票据的申购、领发、缴销以及资金的解缴； （四）负责财政支农资金的监管，各项农民补贴的核定兑付； （五）负责农村社会保障资金的管理； （六）负责村级资金的专户存储、核拨和监督管理； （七）负责乡镇国有资产管理； （八）负责乡镇政府性债权债务的管理； （九）负责财经法律法规及相关政策的执行。 第六条县财政局预算股和国库股的主要职责： （一）预算股的主要职责：1.负责指导乡镇编制年度财务综合收支计划，审核乡镇财务收支计划，统编县乡财政收支预算；2.管理乡镇项目支出预算项目库；3.制定乡镇人员经费、公用经费、会议费、业务费等支出的标准和定额；4.审查和批复乡镇部门预算及政府采购预算；5.提出乡镇发展经济、节约支出和化解债务的政策措施和建议；6.统一办理乡镇预算调整事宜；7.审核乡镇用款计划（含政府采购）及工资统发数据；8.监督检查乡镇财务收支执行情况。 （二）国库股的主要职责：1.负责根据审核后的用款计划及时拨付资金；2.指导乡镇财政所会计业务；3.统一管理乡镇各类资金的
部门预算管理办法 为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化。 一、预算编制原则 （1）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。 （2）必须以本地区国民经济和社会发展计划为基础。 （3）必须以收支平衡、略有结余为准则。 （4）必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。 （5）必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。 （6）统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。 （7）年度性原则。要求各事业单位的预算必须按财政年度进行编制。 （8）讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。 二、部门预算编制方法和程序 单位预算的编制采用零基预算法。 1、摸清家底，对本部门、本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本年度的收入和可供使用的资源预算。 2、对部门和单位的本年度人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本年度本部门本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果， 3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。 单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由部门（或单位）按照财政部门的布置，根据本地区财力状况、宏观经济发展目标和本部门的工作需要，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对部门的预算建议数审核后下达预算控制数；二上部门根据预算控制数编制本部门预算报送财政部门；二下财政部门根据人代会批准的预算下达部门预算。 三、部门预算编制的具体步骤 第一步：建立预算编审班子。建立以法人代表为主、由财会部门参加的预算编审班子。预算编审班子要明确分工、严格规定各自的工作职责，以保证预算编制任务的完成。 预算编审班子根据上年度的预算执行情况和本年度经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门本单位本年度的总体目标。 第二步：做好编制前的准备工作。 1、对各预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。 2、摸清各预算单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。
。 酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 · 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、： 5、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、| 3、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 4、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 5、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 6、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。 一、企业财务预算管理的特征 (一)战略性 财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。 (二)系统性 具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。 (三)全面性 具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。 二、财务预算管理在企业中的作用 (一)有利于各职能部门的协调一致 企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。 (二)有利于加强企业内部控制 企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
中国建筑第六工程局有限公司 项目预结算管理办法及实施细则 (2012) 中国建筑第六工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION SIXTH ENGINEERING DIVISION CORP LTD
目 录 1、 总 则 (1) 2、 组织机构与职责 (2) 3、 项目预结算策划管理 (5) 4、 工程总包预结算管理 (11) 5、 工程分包结算管理 (16) 6、 工程签证（索赔）管理 (21) 7、 奖惩 (24) 8、 附 则 (27)
1 总 则 1.1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序，维护企业合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特制定本办法及实施细则。 1.2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目预结算管理。 1.3 相关定义 1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。 2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。 3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。 4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。 5）工程签证：是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。 6）工程索赔：是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受
浅析预算管理存在的问题及改进措施 摘要本文分析了预算管理中存在的问题，并提出了相应的改进管理建议，仅供参考。 关键词预算管理存在为难题改进 一、预算管理的现状及存在问题 1.1预算管理的现状目前预算管理一般由负责财务的副总裁负责，由财务总监具体组织实施，财务部安排专门会计人员落实日常预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人是预算的直接责任人，对本部门的预算执行情况负责，并对其差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构为三层，就是总裁—>副总裁—>部门经理。而财务部只在这三层中间在做组织、安排及预算汇总工作。 预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。企业一般预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。1.2预算管理存在的问题1.2.1预算管理组织架构体系不建全。 现有的预算管理组织架构存在下面几个问题，（1）错误认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大；（2）财务部只有几个专门的预算管理员，并没有足够的权力来协调统一预算编制过程中的出现的各种问题。而财务副总与各部门之间的协调沟通又无法做到经常性和有效率性，因为具体做事的常常是下面的部门经理或一些文员。所以中间缺少一个有权力的机构来协调处理好各部门之间的利益关系，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行；（3）各预算管理组织架构中的人员职责不清，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。1.2.2预算参与人员没有经过较系统培训。预算参与人员除了部门负责人外，有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。比如：用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。1.2.3编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不重要的细节。（1）现有的预算基本是定期预算，即一开始就编制全年的预算，这