酒店预算管理制度（五）
酒店预算管理制度(五)
1.财务预算是经营计划的核心。的所有支出和收入都必须纳入财务预算，的一切财务活动都必须按财务预算进行，和各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。
2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排;实事求是、综合平衡;先进合理、措施充分;指标分解、责任落实等原则。
3.财务预算、各部门二级管理。一级为预算委员会，二级为各部门预算组。
4.预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照经营思想和经营方针，制定财务目标，编制财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。
5.各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。
6.预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。
7.第一年预算指标，和部门应分解到月;有营业收入的部门，收入指标必须分解到周;重要的管理部门(采购部)的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日;重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。
8.预算工作分阶段进行：
①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解，编制出概算报董事长审核;
②概算经董事长审核后，由预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算;
③各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市场因素和内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的预算报告报预算委员会;
④预算委员会汇总、平衡的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改;
⑤董事长对的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算;审改后的年度财务预算批回，重新完善后定稿;
⑥落实执行，考核分析评价。
9.各部门要做好经济核算工作，对预算的执行情况进行每周检查监督，每月考核，并向预算委员会报送分析报告。
10.及各部门的财务预算的完成情况考核，以财务部门会计核算资料为准，财务部以月、季、年为时间单位编制《预算考核分析报告》，经总经理(预算委员会负责人)签批后，报送董事长。
11.《预算考核分析报告》要求数字准确、原因具体明确、工作分配到人、措施切实可行。
注：财务预算的具体形式详见《财务预算规程》
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酒店预算控制管理 为保证预算的完成，实现预期的经营目标，各部门应认真研究，落实措施，并对预算执行进行检查、分析、考核，使各项预算指标经常处于受控状态。 (1)预算的执行控制 酒店的各层预算管理组织要严格执行预算管理制度，严格按各项预算的内容规划部门的工作，各部门应将预算目标作为部门日常经营活动的标准，通过计量、对比，及时揭示实际偏离预算的现象，分析原因，采取措施，保证预算目标的完成。 对预算内的各项成本费用开支，按酒店的成本费用控制权限标准执行，对超出预算范围的开支，要报总经理批准。工作经营性费用支出投资预算，财务预算的变动一概需总经理批准后方能执行。 (2)预算的考核控制 酒店应制定预算考核办法，把考核与目标经营责任制联系起来，与奖惩措施结合起来，将部门完成预算情况做好部门广度经用许聘的内容，以加强预算的执行力度。 酒店要将各项预算落实到各部门预算责任人，部门再将指标层层分解落实到各班组和个人，并对核算的执行结果进行考核。在考核中，应坚持考核结果与分配机制相联系，部门和个人利益与酒店整体利益挂起钩来。 (3)预算的分析控制 酒店应定期组织对各专业预算执行情况进行分析。每月召开一次经济活动分析会议，每季度做一次预算执行情况的分析小结，年终对全年预算的执行结果进行分析总结。 在每月的经济活动分析会议上，总经理、财务部经理听取并讲评各专业部门对月度的经营情况和预算执行情况进行分析，通过讲评，及时纠正预算执行中出现的偏差，及时调整经营策略，以保证预算执行的进度和力度。 各专业预算部门必须做好季度、年度的小结总结，一般应在季度终了十天和年度终了二十天内完成。内容包括各项预算的执行情况，实绩与目标的差异，分析原因以及改进的措施。通过对预算执行情况的总结分析，使各部门对各自的目标完成情况能有比较深入的认识。 酒店财务部必须做好酒店的月度、季度、年度的经济活动分析，并对各项预算执行中存在的问题进行分析，提出改进措施和建议，供酒店领导来决策。月度、季度、年度的经济活动分析报告需在月底终了7天，季度终了10天，年度终了15天内上报总经理。 1 / 2
酒店全面预算管理制度（修订试行草案） 目录
1. 总则 1.1目的 为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，现就《集团财务管理手册-预算管理》部分进行进一步补充修订，特制定本《酒店全面预算管理实施细则》。 1.2原则 1.2.1以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。 1.2.2以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制 1.2.3全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制 1.2.4统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡 1.2.5量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效 1.2.6细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重 2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆） 3. 组织与职能 3.1组织结构 3.2主要职责 3.2.1 董事会 3.2.1.1人员构成 董事
3.2.1.2主要职责 3.2.2 预算管理委员会 3.2.2.1人员构成 集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。 总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。 3.2.2.2主要职责
3.2.3 预算监控机构 3.2.3.1人员构成 集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部 3.2.3.2主要职责 3.2.4 预算组织机构 3.2. 4.1部门构成 财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。
酒店管理预算加强酒店全面预算管理及预算管理制度 第一条为了加强酒店全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合酒 店实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标 联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现 的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的 编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1.根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2.明确酒店各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和 预算责任单位的职能作用； 3.合理配置企业各项资源； 4.对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5.为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经 营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、客户需
求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分客房销售业务量、业务收 入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承 受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现 金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业 务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预 算等。 第八条成立酒店预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人共同组成，主 要职责如下： 1.负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头 部门，制定各部门在预算管理中的职责等； 2.根据集团酒店预算指导思想和本酒店的年度发展规划确定年度预算 指导思想和关键指标； 3.审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； 4.监督、检查预算执行情况； 5.协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第九条成立预算管理办公室，由市场、计划、财务等部门人员组成，财务部是
---------------------------------------------------------精品 文 档 --------------------------------------------------------------------- 酒店管理架构（人员编制）与管理成本预算 一、 人员编制（薪酬） 人员架构：共28人 店长：1人（8000元/月）：全面负责宾馆的事务（包括：客房、前台、销售、推广、统计每天的营业额）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 1、店长助理：1人（3500—4000元/月）：全面负责客房的事务（包 店长 店长助理 客房主管/或领班 前台服务员 客房服务员 公共区服务员 秩序服务员 工程维修员 会计/出纳员 公司与酒店双重领导
括：客房业务培训和对客服务、查房、控制房态及时与前台沟通、各岗位工作质量检查、统计服务员提成）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 2、领班（主管）：2人（2500—3000元/月）：负责客房卫生的检查、仓库管理、布草的盘点、工作安排（包括总台公共区卫生）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 3、财务：1人（2500—3000元/月）负责计算工资、提成，一性用品申购。（8：00—12：00 14：30—17：30） 4、出纳：1人（2000—2500元/月）负责现金保管、存款、员工社保、工资发放。 5、总台服务员：4人（1800—2000元/月，另加提成）：负责接待办理客房的入住和退房，及时把情况通知客房服务员、同时可兼任客房服务员工作。早班1人：7：30—15：30 中班1人15：30—23：30 夜班：1人23:30—7:30 15：30—23：30 注：轮休岗位无休时值早班。 6、客房服务员：6人（1600—1800元/月，另加提成）：负责客房的清洁，执行计件的方法（每天固定清洁15—18间客房清洁任务，其余的按间数计算（退房：3—4元/间，住房：2—3元/间，空房维护：1.5—2元/月）；实行两个班制（早班：3—4人8：00—16：00，中班：2人15：30—23：30） 7、工程、保安：10人（2000—2500元/月）：负责宾馆的工程、安保、---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------
预算管理制度 预算管理制度是酒店整个经营管理的重要组成部分，是经营者对酒店经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是上级部门对酒店监费的有效措施。酒店要完成计划的经营目标，必须加强预算管理和控制。 1、预算的组织管理 酒店的预算管理由总经理负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。 （1）预算管理的组织机构 酒店的预算管理机构由三个层次人员组成。 A、预算管理委员会：由总经理、副总经理、部门经理等管理人员组成。 B、酒店预算工作小组：由财务部及各部门预算编制的专职或兼职人员组 成。 C、部门预算工作小组：由各部门有关人员组成。 （2）预算管理机构的职责 A、预算管理委员会：根据年度经营方针提出预算编制的方针和指导思想； 处理预算编制中出现的重大问题；审查并确定最后预算汇总的各项指 标，对年中出现重大变化需调整预算的，确定调整方案，定期或不定 期的听取检查和监督各项预算的执行和控制情况。 B、酒店预算工作小组：根据预算管理委员会确定的预算编制方针和指导 思想，将编制任务下达给有关部门；汇总各部门草拟的分部计划，测 算平衡反馈各部门，指导督促各部门的预算编制工作；汇总、编制总 预算、检查、控制各项预算的执行；分析考核预算的执行情况。 C、部门预算工作小组：根据预算编制的方针和指导思想，以及酒店预算 工作小组下达的任务，编制本部门的各项预算；对部门及专业预算的 执行进行跟踪控制；分析本部门及专业预算与实际的差异，提供完成 预算的有效措施。 2、预算的编制管理 酒店的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。 （1）预算的种类、内容及编制分工 按照预算的不同内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，经营预算即GOP前的经营利润预算，酒店业主批准后执行。 A、经营预算。是指酒店日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主 要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分 别编制。预算主要内容及编制分工如下： a、销售收入预算。由销售部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结 构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。 b、营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食 品、成本、商品成本。 c、营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在经营中发生的各项费用。 d、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费 用。 e、教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训
人力资源年度成本预算管理制度 第 1 章总则 第1条目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略 目标和人力资源战略规划目标的前提下，依据酒店预算制度，特制定此制度。 第2条预算职责分工 1.人力资源部是人力资源成本（以下简称HR 成本）预算的主要执行部门 及本制度 的制定部门。 2.酒店预算委员会负责审查、核准 HR 成本预算，并提出修正意见。 第3条范围 HR 成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。 第4条工作期间规定 人力资源部应于每月 28 日前编妥下个月的各项 HR 成本支出预计表，并于次月15 日前编妥上月份实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送财务部。 第5条制定依据 1.董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。 2.历年人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因 素。
第 2 章HR 成本预算的编制 第6条HR 成本所包含的内容具体如表（1）所示。 表（1）HR 成本构成一览表
第7条HR 成本预算编制流程如图 1-1 所示。 开 上一年度 HR 成本预算结算比较 当年 HR 成本预算与已发 生费用结算进行比较 分析HR成本的使用趋势 公司生产经营状况分析 HR 成本影响因素的分析预测 预测下一年度公司生产经营状况 编制HR成本各项目预算，并汇总 编写下一年度HR成本预算报告 第8条人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支出。 第9条人力资源部做好年度预算后，编制《年度预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行核准、审批。 第 3 章HR 成本预算的执行与控制 第10条HR 成本预算的执行 1.人力资源部在收到预算委员会批复的年度预算后，应按照计划实施。 2.人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项 3. 目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。 第11条HR 成本预算执行控制
酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 3、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 4、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 5、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总 盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。总经理审核确认后，报管理公司或业主方。由管理公司或业主方下达正式预算。 3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核
。 酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 · 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、： 5、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、| 3、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 4、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 5、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 6、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总
宾馆酒店内控制度 第一章总则2 第二章财务预算管理2 第三章会计政策管理4 第四章收银员/货币资金管理6 第五章采购工作管理14 第六章财产物资管理17 第七章营业收入管理22 第八章成本费用管理24 第九章销售折扣及款待管理26 第章往来账款管理28 第一章差旅及会务费管理31 第二章经济合同管理32 第三章会计档案管理33 第四章财务分析管理34 第一章总则为加强企业财务管理和经济核算，规范财务行为，提高经济效益和管理水平，维护投资者利益，保证企业资产的安全完整、保值增值，根据财政部《企业财务制度》、《企业会计准则》和《管理有限公司财务管理办法》的要求，结合本公司实际情况，特制定《****有限公司内控制度》。 第二章财务预算管理
（一）预算的编制程序：宾馆饭店预算的内容包括年度、季度、月度预算，反馈以及检查分析、考核制度。年、季、月度预算采用以管理公司下达的年度总经营目标为基础，宾馆饭店各部门围绕总目标编制部门预算，宾馆饭店预算委员会审核、修改和汇总，报管理公司批准后再下达给各部门，即采用以总目标为基础、自下而上、自上而下的预算编制程序。 （二）预算的管理机构和主要任务：宾馆饭店成立预算委员会。成员由总经理、财务经理、各部门经理及有关人员组成。总经理负责预算委员会的全面工作，财务经理负责预算控制并对预算的执行实施过程监督以及预算委员会的事务工作。预算委员会的主要任务是： 1、建立和完善适应本宾馆饭店的预算控制制度。 2、掌握尽可能多的信息和资料，根据管理公司的目标，结合宾馆饭店的实际情况起草预算方针、经营方针、经营策略、目标利润、资金利用、设备更新标准，最终编制年度预算。 3、指导各部门预算草案的编制及据此进行宾馆饭店预算草案的编制。 4、向管理公司提交预算报告，经批准后，负责预算的执行、检查和监督。 5、审议预算执行结果，进行差异分析，研究改进措施。 （三）预算的编制：
酒店预算管理 酒店预算管理是酒店整个经营管理的重要组成部分，是经营者对酒店经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是上级部门对酒店监费的有效措施。酒店要完成计划的经营目标，必须加强预算管理和控制。 一、预算的组织管理 酒店的预算管理由店长负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。 1、预算管理的组织机构 酒店的预算管理机构由三个层次人员组成。 ①预算管理委员会 由店长、店助、部门经理等管理人员组成。 ②酒店预算工作小组 由财务部及各部门预算编制的专职或兼职人员组成。 ③部门预算工作小组 由各部门有关人员组成。 2、预算管理机构的职责 ①预算管理委员会 根据年度经营方针提出预算编制的方针和指导思想；处理预算编制中出现的重大问题；审查并确定最后预算汇总的各项指标，对年中出现重大变化需调整预算的，确定调整方案，定期或不定期的听取检查和监督各项预算的执行和控制情况。 ②酒店预算工作小组 根据预算管理委员会确定的预算编制方针和指导思想，将编制任务下达给有关部门；
汇总各部门草拟的分部计划，测算平衡反馈各部门，指导督促各部门的预算编制工 作；汇总、编制总预算、检查、控制各项预算的执行；分析考核预算的执行情况。 ③部门预算工作小组 根据预算编制的方针和指导思想，以及酒店预算工作小组下达的任务，编制本部门的各项预算；对部门及专业预算的执行进行跟踪控制；分析本部门及专业预算与实际的差异，提供完成预算的有效措施。 3、预算的意义 ①作为酒店经营管理中的一个目标和方向 ②用经营量化的指标与日常工作紧密结合 ③比较容易找出酒店在经营过程中存在的差异和问题 ④在制定行动方案时的参考依据和被选方案 ⑤理性管理、提高管理人员的分析和执行能力 4、预算的依据 ①市场环境动态变化 ②竞争形势动态变化 ③酒店规模和服务设施项目 ④酒店同比/环比历史数据 ⑤投资者的期望和要求 二、预算的编制管理 酒店的预算编制在店长领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、 平衡、调整后产生。 1、预算的种类、内容及编制分工
酒店全面预算管理解决方案 酒店的全面预算是以统一的货币形态编制的、反映酒店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。预算管理是对酒店计划期内各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。预算管理内容涉及到酒店经营的各个方面。 预算管理在整个酒店经营活动中起重要作用。它从事前预测分析、事中控制到事后监督评价、管理酒店经营全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理科学化程度。我国酒店行业若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应是关键。 (一) 搭建完善的全面预算管理体系
酒店企业全面预算管理体系的搭建，要以酒店企业的长期战略目标挂钩。由战略制定计划，由计划制定预算，有预算指导经营，由经营推动战略的实现。预算在此循环中起到了具象化战略，并切实推动战略实现的巨大作用。 在明确的企业战略，并有相应的长期计划、短期计划作为承载的基础上，可以搭建出适合企业管理需要的预算管理体系。大体而言，根据酒店企业的管理重点，一般侧重于经营预算、资本预算和财务预算三块。在三大块中，根据企业的管理方式，设计出企业个性化的报表体系、数据流程、工作职责分工等子系统，从而使整个预算体系能够真正体现出酒店企业的管理重点和管理需求。 (二) 设计合理的全面预算编制流程 酒店企业全面预算编制，一般会经过经营目标确定、预算编制、预算调整、预算批准下
达四个步骤。首先由企业的决策分析部门，比如战略规划部，针对企业的内外部环境(如：政治经济因素、居民收入增长情况、市场环境变化、主要竞争对手动态、内部管理瓶颈等)进行定型或定量分析，得到财务分析报告和市场预测报告；然后由企业高层代理人(总经理、董事长)参照报告确定经营总目标，由股东大会审议通过；其后，通过预算会议的方式，在预算体系的框架下，将经营目标分解为可量化的预算指标数据；经过调整后，或是直接审核通过，以预算责任书的形式成为来年的经营指导方针，以此指引、激励、考核各部门的经营业绩。 由此可见，全面预算管理的过程，就是明确酒店企业总体任务或目标和部门的任务或目标、发现问题、协调努力、不断改进的过程。全面预算一方面通过目标的确定反映市场对企业的要求，使企业的管理与当前的市场机制相对接，另一方面将酒店内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的(各部门及利润中心和成本中心)确定、全年预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映酒店企业对市场要求的应变和措施，反映饭店在市场竞争中的位置。 (三) 选用合适的全面预算管理软件 随着酒店企业对预算管理的越来越重视，加上预算体系的日趋庞大、参与部门、人员的众多、预算流程的日趋复杂化，必不可少地需要预算管理信息化的支撑。选用一个适合酒店企业的预算管理软件，可以从以下几个方面考虑： 1) 能够在预算系统中整合其他业务系统或财务系统的数据，一方面是为了在预算编制时提供参考，一方面是便于将实际数据和预算数据做到对比和分析。
酒店预算管理制度（五） 1.财务预算是经营计划的核心。的所有支出和收入都必须纳入财务预算，的一切财务活动都必须按财务预算进行，和各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。 2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排；实事求是、综合平衡；先进合理、措施充分；指标分解、责任落实等原则。 3.财务预算、各部门二级管理。一级为预算委员会，二级为各部门预算组。 4.预算委员会由总经理、畐V总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照经营思想和经营方针，制定财务目标，编制财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。 5.各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。 6.预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。 7.第一年预算指标，和部门应分解到月；有营业收入的部门，收入指标必须分解到周；重要的管理部门（采购部）的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日；重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相 对粗略。 8.预算工作分阶段进行： ①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和 各部门的主指标分解，编制出概算报董事长审核； ②概算经董事长审核后，由预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算； ③各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市 场因素和内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的 预算报告报预算委员会； ④预算委员会汇总、平衡的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改； ⑤董事长对的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算；审改后的年度财务预算批回，重新完善后定稿； ⑥落实执行，考核分析评价。
预算的编制和管理 目录 绪论 预算之编制 预算管理 预算的制作 预算的监督和检查 结束语 绪论 预算为管理业务之工具,实施和落实政策管理之手段,现代企业的业务日趋繁杂,市场面和工作量日益蓬勃,故此在执行管理方面需要付出之时间日渐增多,为使业务循序发展,政策管理能顺利进行,编制预算可以帮助管理人员增强管理效率,随时明确指标,编制预算是为了安排,增进及管理业务的活动范围,发展方面,有地利用资金,安排和选择物料,同时可作为业务经营的指引,控制费用和成本的比重,提高资金回投率。 国际管理协会(I NT’L MANAGEMENTNT INSTITUTE)有以下的说法： “预算管理是一种合理化的方法,通过统计记录的考查,和各种分析研究,在各段不同的期间内,为全盘业务确立一项事先估计,并用数字加以展示,并与实际业绩进行比较,检讨及核对这些已设立的标准是否实现,即可修正偏差,又可以对不符预算的原因加以调查”。 简单来说,预算是对未来的一段期间内的业务,按可得的资料和可信的参数进行估计,但预算必需与管理相结合,使之成为一种管理工具,使之作为业务发展的指引,用以衡量业务成效,比较业绩的得失。 最重要的一点是不要使预算成为空谈的估计,预算应作为管理政策和财务监督的依据,作为一种指导计划,预算可以使各部门的工作有条不紊地进行,可以促进互相协调,预算要在制订后构成一个系统作业,使在该预算期内的业务管理指标。 预算的编制,一般有以下三个步骤： 1. 估计每一部门在预期内的业务,的矢量和机会,收益,并须测相应所需的成本, 费用等支出。 2. 按各部门的个体预算,相互协调,汇总全盘,使之融集为一项全盘性的完整预算。 3. 该时期的预算内容亦在该期间内按业绩和业务发展,收集,统计各项业务资料,分析和比较预算和实绩的结果,编制成记录,用作将来发展参考和编制以后时期的管制计划。预算的类别一般有：销售(SALES)
14 酒店全面预算管理制度 目录 1. 总则 3 1.1 目的 3 1.2 原则 3 2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆） 3. 全面预算管理推行手段（目标一致） 3 4. 全面预算的形式和内容 5 4.1 营销预算 5 4.2 费用预算 6 4.3 资本预算 6 4.4 财务预算 6 5. 组织与职能 6 5.1 预算管理组织结构 3 5.2 预算组织机构主要职责 3 6. 审批业务授权 5 7. 预算编制方法与程序 6 7.1 预算编制方法 6 7.1.1 固定预算法 6 7.1.2 弹性预算法 6 7.1.3 零基预算 7 7.1.4定期 +滚动预算 7 7.2 预算编制程序 8 7.2.1 经营目标确定下达 8 7.2.2 预算编制上报 8 7.2.3 审查平衡 8 7.2.4 审议批准和下达 9 7.3 预算表格编制责任单位划分 9 7.4 年度预算编制时效 9 8. 预算执行过程中的控制 11 8.1.1 预算管理监控体系 11 8.1.2 事中控制——审批控制 11 8.1.3 事后控制——预算执行分析及通告预警 9. 预算分析和反馈 14 9.1 预算分析方法 14 9.1.1 差异分析法 14 9.1.2 趋势分析法 14
9.1.3 对比分析法15 9.1.4 进度分析法15 14
9.1.5 结构分析法15 9.2 预算分析程序15 9.2.1 信息收集15 9.2.2 基础分析16 9.2.3 综合分析16 9.2.4 分析报告内容16 9.2.5 预算分析会议的组织和内容 16 10. 预算调整方法与程序17 11. 预算考核体系17
集团全面预算管理制度酒店试行版(可编辑) 精选资料酒店全面预算管理制度目录总则目的原则全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆）全面预算管理推行手段（目标一致）全面预算的形式和内容营销预算费用预算资本预算财务预算组织与职能预算管理组织结构预算组织机构主要职责审批业务授权预算编制方法与程序预算编制方法固定预算法弹性预算法零基预算定期滚动预算预算编制程序经营目标确定下达预算编制上报审查平衡审议批准和下达预算表格编制责任单位划分年度预算编制时效预算执行过程中的控制预算管理监控体系事中控制审批控制事后控制预算执行分析及通告预警预算分析和反馈预算分析方法差异分析法趋势分析法对比分析法进度分析法结构分析法预算分析程序信息收集基础分析综合分析分析报告内容预算分析会议的组织和内容预算调整方法与程序预算考核体系总则目的为实现公司战略规划和年度目标构建有效的管理体系公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。 为确保预算工作有效、有序地开展特制定本管理制度。 原则以集团公司发展战略为导向围绕经营目标实施。 以财务控制为基本手段力求积极稳健加强风险控制全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制统筹安排科学合理效益优先综合平衡量入为出量力而行精打细算挖潜增效细化考核有效监督权责对等激励约束并重全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆）组
织与职能预算管理组织结构预算组织机构主要职责预算机构机构名称性质构成主要职责决策机构董事会预算管理最高决策机构董事、批准年度预算管理的总经营目标和总方针、审议审批公司的年度预算和决算、预算分歧的的最终仲裁、其他预算管理重大事宜的决策预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜为非常设机构集团总裁、三大中心总监、各职能部门经理（总裁任主任、财务总监任副主任）、制定和完善公司预算管理制度、根据公司长远规划及公司内外部经济因素分析起草年度经营目标报董事会审批、下达董事会批准的年度经营总目标并审核平衡各分子公司上报的预算目标分解方案、审批各公司总预算内的指标调整申请事项、根据公司预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审核、组织召开集团预算执行分析会听取各公司预算执行情况协调制定下一步行动计划、预算考评意见的审核、预算冲突的综合协调、其他相关事宜的决策日常组织机构集团财务中心及各公司财务部门预算管理的日常组织、协调、牵头机构集团及各分子公司财务部门负责人及预算管理岗位、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作、公司预算的汇总编制和平衡、汇总各责任单位的预算执行情况形成公司预算执行分析报告报总经理、预算管理委员会、监控公司预算执行情况、配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核、其他预算委员会安排的工作执行机构总经办预算执行协调管理分子公司总经理、贯彻集团年度经营目标组织制定公司年度业务计划和预算目标分解方案报预算管理委员会审核、对超预算、预算外业务事项根据预算制度审批权
****酒店管理有限公司2016年财务预算 财务部 2015年12月
前言 自公司接管酒店后，公司首先筹借资金偿付了大部分债务并发放了拖欠的大部分职工工资，克服了外部对酒店信誉失去信心，内部职工人心涣散对公司后续经营失去希望等种种不利因素的影响后，开始在狠抓内部管理下功夫，优化了管理结构和人员，并引入了新的企业绩效考核制度，目前公司各项业务已步入良性发展轨道。2016年在面临着实体经济严重下滑的经济寒冬下，酒店行业的经营将更加举步维艰。只有引进现代化企业管理制度，制定更加切实可行的内部绩效考核方案，调动全员的主观积极性，才是2016年酒店经营的唯一出路。 财务预算作为绩效考核的标尺，是评价酒店及部门经营业绩的标准，是衡量利益是否公平、合理分配的度量衡，是酒店2016年经营计划任务的核心。 ****酒店管理有限公司2016年财务预算由总经理牵头，与各店店总和有关部门人员共同讨论的基础上，依据集团公司2016年整体经营计划，同时对比2015年经营业绩实际完成情况，分析了预测了当前酒店的行业经营形势，兼顾酒店的内在特点以及酒店所处的外部环境，制定本预算方案。
一、资金收支预算 若各酒店能如期圆满完成2016年经营预算目标，预计可偿还股东借款或者回报投资400万元。详见下表 二、2014、2015年主要经营指标完成情况 2015年受国家经济和酒店行业经营营形势影响，收入比2014年下降了17%，利润下降了40%。详见下表：
酒店基本状况 三、收入预算 因2015年9月份之前对影响收入的指标如客房出租率、平均房价以及餐饮上座率、平均消费等均无统计和分析，因此无法从构成收入的上述指标进行预测而拟定出2016年收入计划，本财务预算中收入的测算依据为2015年8月以来所统计的上述子项指标结合2015年收入实际完成情况而拟定。**店和**店本着“既要有压力、又有动力”的原则，因此两个店2016年财务预算参照2015年实际完成而拟定，**店因地域经济和所处的环境影响，本着遏制亏损略有盈利的原则而拟定。
{财务管理内部控制}宾馆酒店内控制度
《宾馆酒店内控制度》 第一章总则2 第二章财务预算管理2 第三章会计政策管理4 第四章收银员/货币资金管理6 第五章采购工作管理14 第六章财产物资管理17 第七章营业收入管理22 第八章成本费用管理24 第九章销售折扣及款待管理26 第十章往来账款管理28 第十一章差旅及会务费管理31 第十二章经济合同管理32 第十三章会计档案管理33 第十四章财务分析管理34 第一章总则 为加强企业财务管理和经济核算，规范财务行为，提高经济效益和管理水平，维护投资者利益，保证企业资产的安全完整、保值增值，根据财政部《企业财务制度》、《企业会计准则》和《管理有限公司财务管理办法》的要求，结合本公司实际情况，特制定《****有限公司内控制度》。 第二章财务预算管理 （一）预算的编制程序： 宾馆饭店预算的内容包括年度、季度、月度预算，反馈以及检查分析、考核制度。年、季、月度预算采用以管理公司下达的年度总经营目标为基础，宾馆饭店各部门围绕总目标编制部门预算，宾馆饭店预算委员会审核、修改和汇总，报管理公司批准后再下达给各部门，即采用以总目标为基础、自下而上、自上而下的预算编制程序。
（二）预算的管理机构和主要任务： 宾馆饭店成立预算委员会。成员由总经理、财务经理、各部门经理及有关人员组成。总经理负责预算委员会的全面工作，财务经理负责预算控制并对预算的执行实施过程监督以及预算委员会的事务工作。预算委员会的主要任务是：1．建立和完善适应本宾馆饭店的预算控制制度。 2．掌握尽可能多的信息和资料，根据管理公司的目标，结合宾馆饭店的实际情况起草预算方针、经营方针、经营策略、目标利润、资金利用、设备更新标准，最终编制年度预算。 3．指导各部门预算草案的编制及据此进行宾馆饭店预算草案的编制。 4．向管理公司提交预算报告，经批准后，负责预算的执行、检查和监督。5．审议预算执行结果，进行差异分析，研究改进措施。 （三）预算的编制： 1．资本预算： 宾馆饭店的资本预算是根据管理公司的投资决议，由总经理牵头，会同工程部、财务部及有关人员制定资本预算项目，由财务部汇总制定包括目的、项目、详细内容、概要、效果、工期、金额等内容的预算开支。 2．利润预算： 利润预算是通过部门预算的编制，经财务经理汇总后，成为宾馆饭店的年度预算。 3．部门预算的责任人及预算要求：
酒店预算管理制度（五） 酒店预算管理制度(五) 1.财务预算是经营计划的核心。的所有支出和收入都必须纳入财务预算，的一切财务活动都必须按财务预算进行，和各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。 2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排;实事求是、综合平衡;先进合理、措施充分;指标分解、责任落实等原则。 3.财务预算、各部门二级管理。一级为预算委员会，二级为各部门预算组。 4.预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照经营思想和经营方针，制定财务目标，编制财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。 5.各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。 6.预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。 7.第一年预算指标，和部门应分解到月;有营业收入的部门，收入指标必须分解到周;重要的管理部门(采购部)的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日;重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。 8.预算工作分阶段进行： ①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解，编制出概算报董事长审核; ②概算经董事长审核后，由预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算; ③各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市场因素和内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的预算报告报预算委员会; ④预算委员会汇总、平衡的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改; ⑤董事长对的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算;审改后的年度财务预算批回，重新完善后定稿;
酒店费用支出预算管理 1、酒店实行“费用支出按年度预算，分月调整预算执行计划”的管理办法，即各部门每年年末根据酒店年度工作计划，编制各部门下年度费用预算。每月月末，根据年度预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。预算一经确定，各单位须严格执行。 2、酒店各部门将编制好的费用预算报交财务部，由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修理意见。 3、财务部将初步审核后的年度预算提交总经理办公会、董事会审批通过；月度预算提交总经理或其委托负责人审批。审批后的费用预算由财务部及各部门予以招待。 4、根据可供安排使用的资金，量入为出，财务部有建设调整及修改已批准预算的责任与义务。财务部应将调整及修改的预算报总经理核批。 费用支出性借款管理 酒店各部门采购物品、费用支出与因公出差需借款时，都要在预算内可控资金中量力安排，即先安排资金后借款。具体如下： 1、需要借款的人员，须填写借款单或支票领取单。金额在（五千元）以上的借款需提前通知财务部门准备。 2、借款人将经部门负责人审核签字后的借款单或支票领取单交财务部审核。 3、预算内费用支出的借款财务部可直接审批办理，预算外费用支出借款报交总经理（财务负责人）审批。 4、财务部有权要求借款人将相关合同、报价等资料提交财务部审批。 5、各部门负责人借款、无论预算外预算内，均需总经理（财务负责人）批准。 6、借款人必须认真负责清理自己的各项借款与欠款，逾期不报账或偿还借款，财务部将停发其工资，直至与财务部清账完毕。 7、前账未清而需借款的人员，需经总经理（财务负责人）批准后方可借款，但在下次报销中一并报账。 费用报销 1、费用申请报销人根据不同费用类别，选择填写《支出证明单》、《报销审批单》或《差旅费报销单》。要求填写内容完整齐全，所附凭证有效佥。 2、填写完成的报销单据顺序由部门负责人、财务会计、财务经理、总经理（财务负责人）审批后，方可办理报销。 3、财务每周一至周四（参照）办理单据审核手续，每周三及周五（参照）办理报销业务。 4、预算批准内的费用支出，财务部可直接办理报销手续。 5、办公用品、书籍资料及礼品等物件购入所发生的费用支出，报销人除填写报销单外，还须由物品管理或使用部门填制签发《物品接收单》予以确认，否则财务不予办理手续。 6、先支出后报销，也需事先经主管领导批准，在预算内可供使用的资金中安排，未经批准，“先斩后奏”。 费用支出的汇总考核 1、每月末财务部收集汇总各部门实际费用发生数，并与各个部门的预算相对比结预算执行情，报总经理审阅。 2、预算与执行间发生重大差异，财务部应责成相关部门及人员进行解释。在预算进行期间如无合理理由而超预算严重，财务部有责任及时向总经理反映情况，同时暂停部门或人员费用开支。