酒店全面预算管理
★ 要点
一、全面预算管理体系与特征
（一）预算体系
（二）预算特征
（三）预算管理观念转变
二、全面预算管理程序
三、全面预算编制程序
四、全面预算利弊分析
一、全面预算管理体系与特征
（一）预算体系
1、预算编制
2、预算执行
3、预算监控
4、预算分析与评估
（二）预算特征
1、预算一定是涉及未来的
2、预算一定涉及行动的
3、涉及个人和团队的行为因素
4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理
（三）预算管理观念转变
1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门
预算，财务部汇总酒店预算。
2、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟
通与协调，最终达成一致目标。
3、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案；
下年1月份开始预算考核。
4、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店
的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。
举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。
5、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确：
一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。
二、全面预算管理程序
1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。
2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总
盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。总经理审核确认后，报管理公司或业主方。由管理公司或业主方下达正式预算。
3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核
4、预算的考核：
营业部门：部门收入、部门成本费用、部门利润考核
管理部门：费用考核
三、全面预算编制程序
1．投资预算
酒店的投资预算是根据管理公司的投资决议，由总经理牵头，会同工程部、财务部及有关人员制定投资预算项目，由财务部汇总制定包括目的、项目、详细内容、概要、效果、工期、金额等内容的预算开支。投资预算包含（但不限于）：
--投资酒店（新投资、旧收购/入股）
--投资酒店装修改造
--投资酒店固定资产
2．经营预算
经营预算是通过部门预算的编制，经财务总监汇总后，成为酒店的年度预算。
经营预算表包含（但不限于）：
－房务部经营情况预算（含前厅部+管家部+安全部）
－餐饮部经营情况预算（含中西餐厅+大堂吧+酒吧+宴会厅）
－其他部门经营情况预算（客房迷你吧+小卖部+洗衣+商务中心+电话服务+停车/租车+服务
费/其他）
－能源及维修费预算（工程部）
－市场推广费预算（营销部）
－行政费用预算（含行政办+人力资源部+财务部）
--非经营费用预算（业主费用）
3．现金流量预算（经营活动、投资活动、筹资活动）
4. 部门预算的责任人及预算要求：
5. 预算委员会应对部门自编的预算进行审核、更改和修订，然后由财务总监根据预算委员
会审定的部门预算，汇总和编制酒店年、季、月度总预算。
6. 预算完成时间：下年度预算的编制，应在每年12月底之前完成。
7．预算报批时间：年底前报管理公司或业主，由管理公司或业主在2月底批准后下达。8．预算表的内容应尽可能同集团公司要求统一上报的合并预算及年终决算的会计报表的有关格式、内容口径一致，以便于对比、分析。
9. 预算编制情况说明，包括（但不限于）：
－行业竞争情况
－国家政策影响
－经营方针确定
－员工人数/用工性质/结构及分布情况
－设备维修、更新改造内容
－成本率、费用率
－资金状况
四、经营分析及预算会议
1. 根据已经批准的年度预算，预算委员会应于每季度召开一次本季度预算执行情况检查和下季度预算的修订会议（一般与经营会议同步召开）。季度预算的修订必须能保证年度预算的完成，影响年度预算的，须提请酒店管理当局更改年度预算指标，并报管理公司批准。
酒店预算委员会应定期（每季、每年）进行预算检查，分析实绩与预算的差异并提出差异分析报告，差异分析报告的内容应有：
1．差异原因：
－外部条件的变化（如客源、供应、价格等客观原因变化造成的差异；
－费用的失控（如定员、定额费用等无控制或控制无力）；
－失误（如预测、经营方针、策略等主观上造成的失误）；
2. 提出纠正差异或修订预算的建议和措施。
五、全面预算利弊分析
利：
有计划性
有协调性
便于业务管理，有控制实质性目标和数据
有激励性
弊：
增加文字工作量
花费时间
缺乏灵活性
执行有阻力
预算系统的完善过程缓慢
（详见全面预算报表）
酒店全面预算管理制度（修订试行草案） 目录
1. 总则 1.1目的 为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，现就《集团财务管理手册-预算管理》部分进行进一步补充修订，特制定本《酒店全面预算管理实施细则》。 1.2原则 1.2.1以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施。 1.2.2以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制 1.2.3全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制 1.2.4统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡 1.2.5量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效 1.2.6细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重 2. 全面预算管控在企业战略实施中的作用（战略着陆） 3. 组织与职能 3.1组织结构 3.2主要职责 3.2.1 董事会 3.2.1.1人员构成 董事
3.2.1.2主要职责 3.2.2 预算管理委员会 3.2.2.1人员构成 集团总裁，财务中心总监、发展中心总监、人事行政中心总监、各部门经理。 总裁任主任，财务中心总监、发展中心总监及人事行政中心总监任副主任。 3.2.2.2主要职责
3.2.3 预算监控机构 3.2.3.1人员构成 集团财务中心、各分子公司财务部，及董事会领导下的审计部 3.2.3.2主要职责 3.2.4 预算组织机构 3.2. 4.1部门构成 财务中心及下属各公司财务部为主要组织协调部门，是在预算管理委员会授权下处理全面预算管理的组织实施工作的机构。
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
五星级酒店筹建总体方 案 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
五星级酒店筹建工作总体方案（纲要草案） 筹建工作就是充分考虑到项目整体及项目各个环节的所有细节，并将这些细节做好；筹建统筹就是将项目时间进度和方案最优化组合，合理利用资金。 现代五星级酒店筹建可划分五大阶段：规划阶段、设计阶段、建造阶段、开业筹备阶段和酒店营运阶段。按其工作性质区分，主要是如下几个阶段的工作：规划设计阶段（前期）、基建装修阶段（建造）、开业筹备阶段（筹备）。 （一）、酒店筹建各阶段总体工作任务： 1、规划设计阶段： （1）主要筹建筹备内容：建造标准、酒店各种定位以及酒店项目的设计论证、市场调研、可行性分析、功能布局、设施设备配置、制定经营思路及方案、酒店设计与方案审定、图纸修改； （2）参与团队组成：投资者、市场调研员、规划设计师、酒店筹建及未来经营者、设计人员、监理人员； （3）项目管理内容：专案背景描述、目标确定、范围规划及定义、工作分解后排序及延续时间估计、进度计划、资源计划、费用估算和预算、质量保证及计划； （4）重点问题：先调研后规划设计。必须重点解决如下问题： （a）、建设什么样的酒店？ （b）、什么样的酒店适合当地消费环境？ （c）、投资要多少回报期时间多长 （d）、怎样的设计规划可避免经营面积的浪费？ （e）、怎样的设计可避免人力、物力的浪费？ （f）、如何合理组建配置筹建团队？
（g）、如何降低日后的营运成本及维修成本？ 2、基建装修阶段： （1）主要筹建筹备内容：施工要求、土建、设备安装督导、室内外装修装饰、道路管网工程、环保工程、基建数据归档等； （2）参与团队组成：酒店建设者、监理、内外装修装饰设计及施工人员、酒店筹建人员； （3）项目管理内容：采购计划和招标及实施，合同签订和执行及监督，各种实施计划，安全计划，项目进展报告，进度、费用、质量、安全的控制，范围变更控制，生产管理，现场管理及环境控制。漏水问题是日后维保最头痛的问题，必须严格把控质量关。 （4）重点问题：严格把控质量关，杜绝日后的工程质量问题及漏水现象。必须重点解决如下问题： （a）、酒店工程设备设施的选型如何进行？ （b）、强电弱电的工程规划如何进行？ （c）、工程筹建成本控制如何进行？ （d）、各种计划的制定及可操作性如何控制？ （e）、需重点处理的问题： ①检查防水处理是否严实、天面管道井与消防管连通接口是否有问题，伸缩缝隔音处理是否完成，卫生间防水处理是否严密，水渍净化处理系统是否符合客房和餐饮部客用； ②电量测算是否够负荷、发电机变压器及高低压配电房安装及防鼠、防水、防潮是否存在问题； ③中央空调系统的机房和水塔节能问题； ④电梯开关位和盘机位是否操作方便，高层建筑不能长期占用电梯，是否需要配备圆筒布草槽；
酒店财务管理 财务管理是酒店管理工作中的重要组成部分,搞好财务管理,充分发挥财务管理的作用,对于改善酒店经营管理,提高经济效益有重大意义。现根据《中华人民共和国企业会计制度》，制定以下财务管理计划： 一. 酒店财务管理组织，主要包括财务机构的设置和财务制度两方面 财务部是直接接受总经理领导的一个具有独特地位的重要部门。财务部下设帐务组、成本控制组、电脑房、采购部等四个小部门。 宾馆财务部的主要职责包括：建立各种会计科目；处理宾馆日常的财务工作；稽核宾馆的各类营业收入和支出；制定宾馆对往来客户和客人的信贷政策并负责执行；负责宾馆成本控制和定价事宜；负责仓库物品的保管和盘点工作；负责处理各项应收、应付事宜；办理发薪事宜；负责电脑系统和资产的管理；负责编制财务预算；代表宾馆对外处理银行、税务、统计等事宜；定期向宾馆管理层提供各种财务报告及经营统计资料；对各部门提出的采购申请进行财务审核；负责召集客房和餐饮两大营业部门的月度财务分析会议。 二 .酒店的财务管理 1. 货币资产的管理 宾馆的货币资产是以现金的形式存在的，包括银行存款等。现金是唯一能够转化成任何类型的资产，因此必须加强管理。 ? 建立健全现金的内控制度。将现金收支业务的职责分离，即总出纳负责汇集营业收入的现金并将其缴存银行，收入审计负责核对并记账；现金支出时由总出纳支付，由总帐会计记账。银行帐户由总经理、副总经理、财务经理联合签名管理。 ? 实行库存现金限额管理。宾馆拟采用足额备用金补足制，限额确定后必须严格遵守。在经营业务中取得的现金收入必须按时送存银行，严禁坐支现金，严禁白条抵库，严禁套取现金。 ? 严格遵守现金使用范围和现金管理制度。除按照规定可用现金支付的项目外，宾馆与其他单位之间的经济往来多数必须通过银行办理转帐结算事宜。 ? 定期与银行核对账单，发现问题，及时纠正。 2.存货资产管理
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
（管理制度）五星级酒店财务管理制度的功能和作用
五星级酒店财务管理制度 第一节概述 财务部由查核部、会计部、成本控制部、电脑房和采购部组成，是酒店的核算和监督机构，负责日常收支管理和成本控制工作。根据《会计法》的规定，结合酒店的实际情况，设置会计科目和会计报表，组织会计核算，包括资产核算、负债核算、所有者权益核算、营业收入核算、成本核算、费用和税金核算以及利润和利润分配核算。 查核部通过设在前厅和餐饮部门的各个收银点收集并统计每天的营业收入。为了确保营业收入的准确性，查核部设有专人进行日审和夜审。为了尽快收回旅行社或相关单位在酒店消费后未能及时支付的欠款，查核部还设立有应收信贷部，定期对欠款单位进行信誉审查并催收欠款，对那些长期欠款的单位要向销售部提出停止信贷挂帐权利的建议，因为酒店依靠收回所有营业收入用以支付日常的开支和员工的工资以及偿还银行的贷款和业主的利润分配，因此，应收账款的及时回笼对于酒店资金周转意义重大。 会计部根据审计所提供的收入日报作为核算收入的依据，编制酒店月度、季度、年度财务报表，正确、及时地核算和监管酒店的财务状况、经济活动和经营成果，为管理当局提供准确可靠的会计信息。为了加强计划管理，会计部尚须编制财务预算，做好控制工作，节约费用，降低成本，多创利润。通过对酒店应付帐款的控制，合理分配、运用资金，争取较大的经济效益。会计部人员应坚持会计监督，贯彻执行各项财务制度，维护财经纪律，保护酒
店的财产和利益。 成本控制部门负责对日常酒店申购用品价格的审核，仓库存货领用的控制，尤其是针对餐饮部门食品酒水的控制，尽量避免造成浪费和流失。 电脑房主要负责酒店电脑系统及外设的维护、巡视及检修，办公应用电脑软硬件的维护，酒店电脑耗材的管理，保障整个酒店电脑系统安全正常运行。并不断改进系统，使酒店的信息管理系统完善、先进、畅通。 采购部是负责酒店采购工作的职能部门。采购部在酒店统一管理下，根据实际工作要求，适时、适量、适价、经济合理地采购各部门所需要的物品，确保酒店经营活动的正常进行。采购部的采购工作，必须严格执行酒店的采购制度，严格按照采购程序办理，确保所采购物品的数量、质量、价格和交货时间符合要求，并严格控制采购成本。 部门的重要性 任何企业都离不开财务工作，无论是经营性企业还是非经营性企业。因为每个企业都是社会经济活动的细胞，没有资金，组织就不能存在，而有了资金，就有了财务工作。酒店作为一个实行独立核算的经济实体，其财务工作就尤为重要。在对外开放，从计划经济向市场经济的过渡时期，企业会更重视经济效益，加强经济核算。企业经营的最终目的是以最少的投入，获取最大的经济效益，要达到这个目的均离不开财会工作。
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
酒店预算编制管理
酒店预算编制管理 酒店的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。 (1)预算的种类、内容及编制分工按照预算的不同内容，预算分为运营预算、非运营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，运营预算即GOP前的运营利润预算，酒店业主批准后执行。 A、运营预算。是指酒店日常发生的各项基本运营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分别编制。预算主要内容及编制分工如下：a、销售收入预算。由销售部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。 b、营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食品、成本、商品成本。 c、营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在运营中发生的各项费用。 d、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费用。 e、教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训费用。 f、销售费用预算。由销售部会同各营业部门编制，主要是销售策划费用，广告宣传费用、促销费用等。 g、管理费用预算。由部门编制，主要是各部门为组织和管理运营活动而发生的各项费用。 h、能源消耗预算。由工程部编制，主要是水、电、煤气、燃油、汽油等费用。 i、采购预算。由财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。 j、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
B、非运营性费用预算。由财务部在总经理的指导下编制，它主要包括固定资产折旧、房产税、财产保险、无形资产、大修准备摊销、货款利息支出等各项支出预算。 C、投资预算。是固定资产的购置、扩建、改造、更新及其他投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。 D、财务预算。是指酒店在计划期内反映的有关预计现金收支、运营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。 (2)预算编制的程序 A、总经理召集酒店预算管理委员会会议，根据酒店的运营方针、计划及设计思想，提出预算大纲及指导思想。 B、酒店预算工作小组根据预算管理委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解下达给各有关部门。 C、销售部根据市场预测及运营目标会同各营业部门编制酒店销售收入预算;财务部根据运营业务情况编制其他业务收入预算;分别报酒店预算工作小组。 D、各有关部门根据销售预算编制专业预算和部门预算报酒店预算工作小组。 a、人力资源部会同各有关部门根据销售预算和人工成本控制目标编制酒店各部门人工成本和员工福利费用预算报酒店预算工作小组。 b、工程部会同各营业部门根据销售预算和能源，维修类控制目标编制能源消耗和维修费，预算报酒店预算工作小组。 c、各营业部门根据销售预算和部门成本费用控制目标编制营业成本，部门费用和部门运营利润预算报酒店预算工作小组。
酒店管理预算加强酒店全面预算管理及预算管理制度 第一条为了加强酒店全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合酒 店实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标 联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现 的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的 编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1.根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2.明确酒店各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和 预算责任单位的职能作用； 3.合理配置企业各项资源； 4.对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5.为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经 营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、客户需
求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分客房销售业务量、业务收 入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承 受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现 金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业 务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预 算等。 第八条成立酒店预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人共同组成，主 要职责如下： 1.负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头 部门，制定各部门在预算管理中的职责等； 2.根据集团酒店预算指导思想和本酒店的年度发展规划确定年度预算 指导思想和关键指标； 3.审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； 4.监督、检查预算执行情况； 5.协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第九条成立预算管理办公室，由市场、计划、财务等部门人员组成，财务部是
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
五星级酒店筹建工作总体方案（纲要草案） 筹建工作就是充分考虑到项目整体及项目各个环节的所有细节，并将这些细节做好；筹建统筹就是将项目时间进度和方案最优化组合，合理利用资金。 现代五星级酒店筹建可划分五大阶段：规划阶段、设计阶段、建造阶段、开业筹备阶段和酒店营运阶段。按其工作性质区分，主要是如下几个阶段的工作：规划设计阶段（前期）、基建装修阶段（建造）、开业筹备阶段（筹备）。 （一）、酒店筹建各阶段总体工作任务： 1、规划设计阶段： （1）主要筹建筹备内容：建造标准、酒店各种定位以及酒店项目的设计论证、市场调研、可行性分析、功能布局、设施设备配置、制定经营思路及方案、酒店设计与方案审定、图纸修改； （2）参与团队组成：投资者、市场调研员、规划设计师、酒店筹建及未来经营者、设计人员、监理人员； （3）项目管理内容：专案背景描述、目标确定、范围规划及定义、工作分解后排序及延续时间估计、进度计划、资源计划、费用估算和预算、质量保证及计划； （4）重点问题：先调研后规划设计。必须重点解决如下问题： （a）、建设什么样的酒店？ （b）、什么样的酒店适合当地消费环境？ （c）、投资要多少？回报期时间多长？ （d）、怎样的设计规划可避免经营面积的浪费？ （e）、怎样的设计可避免人力、物力的浪费？ （f）、如何合理组建配置筹建团队？ （g）、如何降低日后的营运成本及维修成本？ 2、基建装修阶段： （1）主要筹建筹备内容：施工要求、土建、设备安装督导、室内外装修装饰、道路管网工程、环保工程、基建数据归档等； （2）参与团队组成：酒店建设者、监理、内外装修装饰设计及施工人员、酒店筹建人员； （3）项目管理内容：采购计划和招标及实施，合同签订和执行及监督，各种实施计划，安全计划，项目进展报告，进度、费用、质量、安全的控制，范围变更控制，生产管理，现场管理及环境控制。 漏水问题是日后维保最头痛的问题，必须严格把控质量关。 （4）重点问题：严格把控质量关，杜绝日后的工程质量问题及漏水现象。必须重点解决如下问题：（a）、酒店工程设备设施的选型如何进行？ （b）、强电弱电的工程规划如何进行？ （c）、工程筹建成本控制如何进行？ （d）、各种计划的制定及可操作性如何控制？ （e）、需重点处理的问题： ①检查防水处理是否严实、天面管道井与消防管连通接口是否有问题，伸缩缝隔音处理是否完成，卫生间防水处理是否严密，水渍净化处理系统是否符合客房和餐饮部客用； ②电量测算是否够负荷、发电机变压器及高低压配电房安装及防鼠、防水、防潮是否存在问题； ③中央空调系统的机房和水塔节能问题； ④电梯开关位和盘机位是否操作方便，高层建筑不能长期占用电梯，是否需要配备圆筒布草槽； ⑤消防管道是否渗漏，监控设备是否清晰，报警系统可否复位，烟感灵敏度不可太高，喷淋嘴是否被施工损坏，水带、水枪、灭火器及箱标记是否明确。消防试水建议在没铺地毯没贴墙纸没进家私之前进行，走火通道的防火门及隔离墙是否灵活，指示牌箭头及灯的插座位是否按标准安装； ⑥灯光音响系统调试后是否做好防尘措施，地下电缆、电脑系统（点歌点菜系统、客房软件系统、财务管理系统、考勤系统）、交换机、广播系统、会议系统、有线电视线路、手机信号测试、电话线路、宽带网络与超长放大器、内网连通是否正常； ⑦地下油库、管道煤气、热水锅炉房、电房安装后，是否已经确定安全措施和巡查制度……泳池设备设施和水循环系统及清洁池是否能正常使用；
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
酒店全面预算管理 ★ 要点 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 （二）预算特征 （三）预算管理观念转变 二、全面预算管理程序 三、全面预算编制程序 四、全面预算利弊分析 一、全面预算管理体系与特征 （一）预算体系 1、预算编制 2、预算执行 3、预算监控 4、预算分析与评估 （二）预算特征 1、预算一定是涉及未来的 2、预算一定涉及行动的 3、涉及个人和团队的行为因素 4、预算是始终贯穿着价值和行为的双重管理 （三）预算管理观念转变 1、预算不再只是编制财务预测表，而是根据酒店战略规划和历史数据，由各部门编制部门 预算，财务部汇总酒店预算。 2、预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，需要与业主、管理者、各部门进行多项沟 通与协调，最终达成一致目标。 3、预算不再是年初的工作，应当始于上年10月份，至12月底完成一致通过的预算方案； 下年1月份开始预算考核。 4、预算编制是整个酒店战略规划执行的一部分，绝不应该仅限于财务部门，而应涉及酒店 的所有部门和部门负责人；全员考核的，还要涉及酒店全体员工。 举例：预算考核包含：财务指标、管理指标（服务质量/上星计划/更新改造等）、工资体系等。 5、预算不再是僵化的、一成不变的事物；酒店需要做滚动预算，并在预算管理制度上明确： 一年中可以在指定月份调整年度预算，即：可以就当初预算时未预见到的市场变化和酒店的内部环境变化，及时进行修正，以便大大提高预算的真实性和可靠性。当然，预算的调整如果涉及绩效考核的，需要报业主、董事会等审批。 二、全面预算管理程序 1、成立预算委员会，由委员会根据酒店战略规划制定短期经营目标或年度预算方案。 2、预算编制需二上二下。需要将年度盈亏目标进行收入、成本费用的分解；也可将酒店总 盈亏目标下达至各部门，由各部门将部门盈亏目标进行收入、成本费用的分解；最后由财务部汇总，报总经理确认。总经理审核确认后，报管理公司或业主方。由管理公司或业主方下达正式预算。 3、预算执行、分析和监控：各项收入指标审核、各项成本费用审核
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理
各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号