施工项目劳务分包成本管理
第一部分：施工项目成本的基本知识
一、施工项目成本的定义和内容。
（一）、施工项目成本定义
施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。
也就是某施工项目在施工中所发生的全部生产资料的总和，包括消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费和租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给施工人员的人工费以及项目经理部（或分公司）一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
（二）、施工项目成本的主要形式。
施工项目成本按不同的标准划分有其不同的表现形式：
1、按项目成本管理要求来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本三种形式。
①、预算成本，是指按建筑安装工程实物量和国家或地方制定的预算定额及取费标准计算的社会平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的成本。根据“上海市建筑和装饰工程预算定额（2000）版”规定，建筑工程施工费用，即建筑施工图阶段的工程造价，是指单位工程建筑施工过程中直接耗用于工程实体和有助于工程形成的各项费用，以及建筑施工企业为组织管理整个工程过程中间接发生的各项费用、利润和国家规定的其他费用、税金的总和。包括直接费、综合费用、施工措施费、其他费用和税金等五部分。施工项目作为企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定以后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分记入项目的预算成本。
预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。
②、计划成本，是指在预算成本的基础上，根据企业自身的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特征、劳动力素质、设备情况以及市场材料和劳动力价格等等因素确定的标准成本。
计划成本编制的依据：
a、施工图纸（包括修改图纸和技术核定单）；
b、工程承发包合同及合同中约定的其他有效文件；
c、国家、地方先行有效版本的预算定额；
d、经审定的施工组织设计及施工方案；
e、公司内部人工、材料、周转设备、施工机械的现行指导价。
计划成本是控制施工项目成本支出的标准，也是施工项目成本管理的目标。③、实际成本，是指施工项目在整个施工过程中实际发生的可以列入成本支出的各项生产费用总和。
实际成本是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。（2）、相互关系
实际成本与预算成本比较，可以反映对社会平均成本的节超程度，综合体现了施工项目的经济效益。
实际成本与计划成本比较，可以反映施工项目成本计划的完成情况，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。
2、按生产费用计入成本的方法来划分，可分为直接成本和间接成本两种形式。（1）、直接成本，是指直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。由人工费、材料费、施工机械使用费，也就预算定额规定的直接费。根据现行定额规定，人工单价已包括了生产工人工资、职工福利费、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、社会保险费、危险作业意外伤害保险费、住房公积金等费用。
（2）、间接成本，是指项目经理部为施工准备、组织施工生产管理所发生的全部支出。由工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费及其他费用组成。
3、按生产费用和工程量关系来划分，可分为固定成本和变动成本两部分。（1）、固定成本，是指在一定期间和一定工程量范围内，其发生的成本额受工程量增减变动的影响程度较小，成本相对固定。如折旧费、大修理费、管理人员工资、办公费、照明费等。
（2）、变动成本，是指发生总量随着工程量变动而成正比例变动的费用。如直接用于工程的材料费、人工费等等。
二、施工项目成本管理
施工项目成本管理，是指项目经理部在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，在项目成本的形成过程中，按一定控制标准对项目实际发生的各种费用支出进行事前成本预测计划，实施过程管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常损耗，纠正各种脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围以内，达到预期成本目标的管理活动。
（一）、施工项目成本管理的重要地位
1、施工项目成本管理体现施工项目管理的本质特征；
2、施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容；
3、施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观尺度。
（二）、施工项目成本管理的基本原则1、成本最低化原则；2、全面成本管理原则；（1）、全员控制（2）、全过程控制（项目成本控制的重点在于全员控制和全过程控制，后面细讲）
3、成本责任制原则；
4、成本管理有效化原则；
5、成本管理科学化原则。
（三）、施工项目成本管理的工作内容1、施工项目成本预测
3 施工项目成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用科学的方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测，可针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工项目成本预测是编制施工项目成本计划的依据。
2、施工项目成本计划
施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。施工项目成本计划是建立施工项目成本责任制，开展成本控制和核算的基础。
3、施工项目成本控制
施工项目成本控制是项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时解释并及时反馈，严格审核各项费用是否符合标准、计算和分析实际成本和计划成本之间的差异，消除施工中的损失浪费现象，不断发现和总结先进经验，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出施工项目的总成本和单位成本。
5、施工项目成本分析
施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于施工项目成本管理的全过程。
6、施工项目成本考核
施工项目成本考核是在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标
与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的管理业绩，并依此给以相对的奖励和处罚。
施工项目成本管理流程图
3 施工项目成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用科学的方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测，可针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工项目成本预测是编制施工项目成本计划的依据。
施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。施工项目成本计划是建立施工项目成本责任制，开展成本控制和核算的基础。
3、施工项目成本控制
施工项目成本控制是项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时解释并及时反馈，严格审核各项费用是否符合标准、计算和分析实际成本和计划成本之间的差异，消除施工中的损失浪费现象，不断发现和总结先进经验，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
4、施工项目成本核算
施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出施工项目的总成本和单位成本。
5、施工项目成本分析
施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于施工项目成本管理的全过程。
6、施工项目成本考核
施工项目成本考核是在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的管理业绩，并依此给以相对的奖励和处罚。
第二部分劳务分包成本管理
劳务分包成本是指劳务分包企业承接建设工程项目中的劳务作业所发生的人工成本总额。劳务分包成本管理是指施工项目在劳务分包合同订立、履行和结算全过程中对其人工费支用情况进行策划、预测、控制、核算、考核、分析改进的全部管理活动。其中：策划、预测具体表现为劳务分包管理中的分包形式确定及项目人工费目标成本编制；过程控制具体表现为劳务分包管理中的任务单管理及成本“三同步”管理；核算、考核具体表现为劳务分包管理中的合同结算及统计汇总；分析改进贯串于整个劳务分包管理过程的各个关节，是劳务分包管理的重要环节之一。劳务分包成本管理是施工项目成本管理的重要组成部分。
一、劳务分包的计价形式和包干内容。
（一）、劳务分包的计价形式。
目前集团内实行劳务分包主要有以下几种形式：
1、定额人工单价分包形式。
即以现行预算定额计算人工数量乘合同中明确的分项人工单价计算劳务分包人工费。
2、分项实物量单价包干形式。
即以各分项实际完成单位实物量数乘合同中明确的分项实物量单价计算劳务分包人工费。
3、平方米单价包干形式。
即按单位工程建筑面积测算每平方米人工单价计算劳务分包人工费。
4、单位工程人工费总价包干形式。
即在明确单位工程施工分项内容的基础上，测算确定单位工程人工费总价一次包死。
目前在实际操作中实行分项实物量单价包干形式的较多，但由于施工现场的情况是千变万化的，所以有相当一部分的项目为了更好地实行实物量单价包干的方式，在实物量单价的基础上实行 2.5%—5%的不可预计用工包干，有利于估工的控制，特别有利于项目管理不成熟的情况下的人工费成本的控制，起着一定的作用。如果项目管理相当成熟，在签订合同时把所有内容都包含了，即使发生及少部分人工也不难控制。目前我们在实际操作中往往会碰到项目管理不成熟，但项目在签订分包合同时的出发点为了控制实物量以外的人工费，实行不可预计人工费包干，而在实际操作中又签发了其他估工人工，使项目增加了不应发生的成本。所以项目在实行不可预计包干时一定要注意，即要看工程实际情况，又要看项目管理的实际情况而定。
（二）、劳务分包的包干内容。
1、纯定额包干形式。即完全按照现行预算定额规定的工作内容、工程量计算规则及分部分项定额套用规定，确定人工耗用数量，计算人工费用。
2、定额人工加易耗品包干。即在按现行预算定额规定的工作内容、工程量计算规则及分部分项定额套用规定包干的基础上，对一些因完成分部分项工程中所使用的辅助材料、低植易耗品、小型机器具等进行测算包干。也可将一些定额规定的建筑物超高人工降效，定额外不可预计人工等捆在一起包干。
3.实物量人工单价加周转设备材料等其他内容包干。即实物量人工单价加周转设备材料、辅助材料、低植易耗品、小型机器具等进行测算包干。同时也将一些定额规定的建筑物超高人工降效，定额外不可预计人工等捆在一起包干。目前在集团范围内有相当部分的项目在一结构工程中实行该承包方式。
它的长处即优点在于有利于材料的成本管理，把材料管理上损耗的风险转移该下家即分包单位。
4、包工、包材料消耗的包干形式。也就是“大清包”的分包管理
模式。这种分包模式是在人工包干的基础上实际用量及施工预算的混凝土方量及其他主材量包损耗，主材超用由乙方负责，节约由甲乙双方按比例分层。周转材料测算定量、自行采购、自行租赁：即通过对项目结构类型、工期要求、材料的周转次数及损耗比例等分析测算，将夹板、木料、管子扣件等周转材料由乙方定量包干、自行采购、自行租赁、节超全部归乙方。其他辅助材料、机具器具全部实行定量定额包干，由乙方自行采购和管理。这就是界与清包和双包之间的一种“大清包”管理模式。
目前在集团范围内第3.第4.的承包方式较多
5.二结构的承包方式，目前在对外的方面碰到一些问题，由大家自己去理解。
二、项目人工费目标成本管理。
目标成本是项目对未来其产品成本所规定的奋斗目标，是根据中标项目的合同价格，按规定扣除各类上交税费后，以生产要素的市场配臵价格为前提，以项目增收节支为目的，考虑“堵漏、降耗、挖潜、增效”等因素，运用“正算法”和“倒算法”相结合的方法，按以收定支、先算后做、量价双控、消化让利的要求，确定的施工项目成本的控制目标。它是加强经济核算，把成本核算变事后控制为事先、事中控制，提高经济效益的有效手段。
目标成本管理是现代企业经营管理的重要组成部分，它是市场竞争的需要，是企业挖掘内部潜力，不断降低产品成本，提高企业整体工作质量的需要，是衡量企业实际成本节约或超支，考核企业在一定时期内成本管理水平高低的依据。
目标成本的计算公式：
项目目标成本＝预计结算收入―税金―项目目标利润目标成本降低额＝项目的预算成本－项目的目标成本目标成本降低率＝目标成本降低额÷项目的预算成本
项目的目标成本编制由项目会计师牵头，涉及到参与项目经济核算管
理的各个职能条线，劳务分包目标成本是施工项目目标成本的重要组成部分。
（一）劳务分包目标成本的编制依据：
1、设计预算或国际招标闭口合同报价及施工预算；
2、施工组织设计和施工方案；
3、市场劳务人工单价、企业内部劳务分包分项指导价或已签订的劳务分包合同规定的分项人工单价
（二）劳务分包目标成本的编制原则。
为了充分发挥目标成本计划的功能和作用，便于实施过程和成本分析，在人工费目标成本编制时应遵循以下原则：
1、事先编制原则。
人工费目标成本也可称为人工费计划成本，是对项目整个施工过程中人工费耗用的预测，它即是项目人工费过程控制的依据和尺度，又是分析项目人工费成本控制要点和改进管理手段的参照依据，在劳务分包成本管理中起着及其重要的作用，因此、必须事先编制，做到计划在前，否则就失去了计划编制的作用。我们编制人工费目标成本的目的在于在过程中按照目标成本去运行，去操作。能使我们在过程中按照目标成本不断地去分析去发现问题。项目控制成本的重点必须放在过程中，待工程结束了只能去分析问题和总结经验，无法去改变已经发生的事实和状态。项目成本管理的重点在于过程中，所以人工费目标成本必须事先编制。
2、单体分列原则。
同一工程项目的各个单体工程要分开编制，然后汇总，同时、根据项目实际情况，可以采取分部位或分阶段编制方法，以便于在过程控制中一一对应，有利于分析对照。，采取主材甲供包损耗：即钢筋混凝土等主要材料由我方甲供，乙方按钢筋反样提供的行过程中，如实际完成实物工程量与预算实物工程量有差异或预算缺项的，应及时与预
算部门联系，并办理增减帐手续，以确保任务单签发的分项和数量与实际施工一致正确。
3、完整性原则：要求任务单签发的内容必须齐全，其中包括，工程项目、合同编号、队伍名称、施工日期、分项工程名称、计量单位、定额编号、定额标准、计划用工、签发人及签发日期等。
4、全过程原则：主要体现两个方面，一是任务单的签发必须贯串施工生产的全过程，不得出现无任务单的施工内容；二是全面体现对各分项工程的工期、质量、安全、场容标化等的过程控制和最终考核。
（三）、施工任务单的签发和管理要求
1、施工任务单必须由专人签发，一式三联，签发后经预算员或者项目经济师、或者劳务专管员审核。审核后留存一份作为用底人工费预提的依据。其中“执行联”交分包施工队伍，作为组织施工生产的依据，工程完成后”经有关条线部门流转考核后作为合同结算的依据。“留存联”由签发任务单人留底。
2、施工任务单签发统计的周期为一个月一周期，截止日期可根据各公司具体规定执行，如公司规定截止日期为每月25日的，即从上一个月26日至本月的25日为一个统计月。在一个统计月内，正常施工项目必须事先签发，零星施工项目边施工边签发，做到签发及时，签发的任务单在当月25日前完成，跨月项目要根据“三同步”管理要求合理划分。
3、各项交底记录必须齐全，其中“质量”由项目质量员交底，“技术”由项目技术员交底，“安全”由项目安全员交底，进度及标准化管理由项目施工负责人或委派有关人员交底，所有交底必须留有书面记录。
4、分项工程施工完毕后，由项目施工负责人审核实际完成实物量及考核施工工期，项目质量员考核验收分项施工质量，项目安全员考核施工安全违章及文明施工情况，项目材料员考核落手清。项目经济师审核分项实物量及定额套用和单价。（具体流转审核程序按各单位规
定）。
5、估点工签发时，应反映工作内容和工作数量，尽可能套用劳动定额和企业补充定额，以确定人工数量和费用，如无法套用的，可采取“三结合”估算办法确定。估点工任务单必须当月签发，不得跨入下月，分项施工内容结束后，应及时进行流转验收。有条件的施工项目可实施系数包干。四、月度人工费统计台帐及“三同步”管理
“三同步”是项目成本核算的基本原则。所谓“三同步”是指工程项目的实际施工进度、已完施工产值的统计和各类实际成本的报耗三者之间在月度时点上保持同步关系。这三者中工程项目的施工进度处于绝对地位。产值统计以月度工程实际已完施工部位的预算收入为依据，各类实际成本的报耗以月度实际耗用为依据，不允许背离实际施工进度进行月度预算收入和实际成本的人为调节。
这种规律性的同步关系，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者必然同步，不然，项目成本就会出现盈亏异常的情况。
劳务分包管理中的人工费成本“三同步”是项目成本“三同步”的重要组成部分，也是我们搞劳务分包管理人员要重点研究和必须做好的一项基本工作。人工费成本“三同步”是指月度“验工月报”的分项实物量与施工任务单汇总实物量同步；月度施工任务单汇总人工费与财务进成本人工费同步。
“三同步”工作的管理要求有以下几点：1、正确统计劳务分包实物量和人工费。
按照“三同步”的核算要求，当月劳务分包成本发生额应按实计入当月项目成本，劳务分包成本发生额，以当月完成验收的实物工程量和合同约定的劳务单价确定。但在月度截止时点具体各分项的划分上，必须与统计工作量保持一致。其基本做法有以下几点：
（1）、根据各公司规定的项目收支统计截止日期，在项目“三同步”
工作会议统一确定的各单体工程分部分项统计口径下，确定施工任务单截止日期和分项实物量截止数量。
（2）、以劳务分包合同为单位，分单位工程、分施工队伍统计外包人工费预提成本。其中：
A、当月完成当月结算的，按结算价计算当月成本款；
B、当月完成非当月结算的、按合同价计算当月预提成本款；
C、当月任务单已签发但未完成，需跨入下月继续施工的，根据“三同步”统计划分口径，以当月经验收完成的实际实物工程量和合同单价计算当月成本款；
d、估点工费用发生额，以当月实际发生的估点工工日数计算成本款，计入当月项目成本。
（3）、以前施工本月结算的，可通过劳务分包结算表在当月抵冲预提成本。（4）、根据成本谨慎原则，尚未结算的分项工程人工费预提成本，必须按分包合同确定的综合单价（包括各类奖励）全额预提，并按集团要求增提10%。
2、遵循分类统计分项对应的统计原则。
项目月度预提人工费成本、必须按照收入对应的原则进行分类统计，具体的讲：就是根据合同规定的包干范围，将用于直接费中属材料费、构件费、机械费部分；用于综合费中属施工管理费、临时设施费部分；用于施工措施费中属现场安全文明措施费、创部、市优质工程施工措施费、场内二次驳运费、建设单位另行专业分包的配合费等所耗用的人工费分别统计，并与财务进成本口径相统一。
3、强化管理制度、做好基础台帐。（1）、建立每月在项目召开的经济活动分析会上与预算、统计及财务条线的用工、实物量和人工费成本核对制度。
（2）、定期开展“三同步”检查，发现有不同步情况要查明原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差，确保成本的真实性。（3）、
任务单按月流转回收后，项目分包管理人员要进行分月分队伍的装订，并统计汇总各支外包队伍、各单体工程月度完成的定额人工数、点工数、人工费、分项实物量，编制月度单位工程外包预提成本表及单位工程用工、费用及实物量台账。
五、加强劳务分包招投标管理
在进行劳务分包，选择劳务作业队伍时，按照贯标工作要求，在企业合格分供方名录中推荐投标单位，以“货比三家，市场导向，招标竞价，择优录用”为原则，实施劳务分包招投标制度。
实施劳务分包招投标制度有利于分解风险，传递压力，促进管理，实现降本。要做好劳务分包招投标工作，应配套做好下列工作：1、组织机构明确
建立和健全劳务分包招投标工作小组，实施劳务分包招投标全过程的组织管理工作。
2、工作程序明确
以“公开，公平，公正”的原则，制定招标、投标、评标的工作流程和评标计分标准，做到规范化，科学化，合理化。
3、实施范围明确
根据施工项目和分项工程类别确定实行劳务分包招投标制度的范围，严格实施。
六、劳务分包合同结算。
1、合同施工内容结束以后，一般应在合同施工内容结束后二个月内完成劳务分包合同的账单审核结算工作。
2、结算的依据是劳务分包合同，补充协议，已完成并经各部门流转考核确认的施工任务单，点工单。
3、在一般情况下，对劳务分包合同履行过程中的各个阶段，如具备结算条件的，可以进行预结，但必须预留一定数额的保证金，待合同
全部履行完毕后，进行总结算时一次结清。
4、结算账单由分包队伍编制，并根据各公司规定的结算流转程序，审核，签字，盖章后方能作为付款的依据。
七、加强劳务价格管理
以“定额为基础，市场为指导，降本为目标，增效为宗旨”的原则，参照由上海市建设工程标准定额管理总站主办的《上海建设工程标准与造价信息》中提供“建设工程定额工日发承包劳务市场价格信息”和“建设工程实物量发承包劳务市场价格信息”，建立和健全较为先进、合理、科学、规范的价格体系，定期发布劳务分包指导价。指导价可有基本单价和最高限价两部分组成。基本单价是指劳务分包人员在法定工作时间内，完成定额规定的分部分项工程和达到劳务预分包合同约定条款要求的单位时间综合人工费用，包括定额费用标准中的各项费用、人工补贴、流动施工津贴等。最高限价包括基本单价和质量、工期、安全和文明施工等考核内容的奖励费用。
在建立和健全劳务分包价格体系的同时，应进一步完善劳务分包价格管理制度，这一制度应包括管理机构、工作职能，测算劳务价格水平的办法，控制人工费用总量的措施，劳务分包工作数量和工作质量的考核奖罚标准，劳务分包合同中劳务价格水平的审批权限和工作程序等。
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e411010945.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划
关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策 工程项目建设中，随着劳务分包模式成为一种普遍现象，企业在劳务分包管理过程中存在着很多问题和管理风险。在此，笔者从劳务分包的利弊及在劳务分包管理过程中存在的问题进行粗浅的分析与探讨。 一、劳务分包的利与弊 劳务分包作为现在组织劳务人员的首选方式，给项目经理部的生产带来了许多便利，这些便利着重体现在以下两个方面。 （一）可以减少企业的在职员工数量，从而降低企业的成本 企业的员工数量越大，意味着企业承受着越多的社会压力。社会压力主要体现在众多的员工依靠企业生存，如果企业的经营业绩不理想，达不到相应的盈利水平，就无法保证企业员工的福利待遇，甚至会导致大规模的员工待岗息工，大批的员工因待岗息工流入社会，会对社会的稳定性带来或多或少的负面影响，同时还会降低企业的社会影响力。 （二）企业可以优先选择实力更强，技术水平更高，更易于管理的劳务分包组织 目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生。随着社会的发展，招聘要求越来越高。同时企业中的会操作、懂操作的老一代具有实践经验的人员，逐步退休逐年减少。从而出现了员工技术水平、专业知识、组织观念等断层现象。虽然经过了培训，但各方面仍存在较大差异，给企业管理造成了一定困难。采用劳务分包模式是通过层层比选、重重考核后决定的劳务分包组织，企业掌握着主动权，
可以从容的选择最优秀的劳务分包组织，减少了企业的管理难度，弥补了企业技术人员的操作水平。 （三）劳务分包存在的问题 1、劳务分包也出现了一些问题，这些问题的发生和发展直接影响企业的社会信誉和经济效益，就目前而言，存在的问题突出表现在以下几个方面： 2、劳务分包队伍选择环节。对于劳务分包队伍的选择，很多施工单位的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。 3、缺乏完善的分包合同管理。劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工单位对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果，一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使企业损失严重却无法维权。 4、甲方分包现象普遍。所谓甲方分包，就是开发商将工程总承包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲方分包对于施工企业而言，最大的弊端在于工程结算权在开发商手里，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以控制。 5、对劳务分包再分包缺乏有效控制。虽然目前劳务二次分包为法律不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
工程项目成本管理的控制 要工程项目成本管理责任，以及两算对比经营管理，确定管理目标的程序及控制措施，实例分析。 关键词成本；控制 1.工程概况 某职工高层住宅楼工程，属于框剪结构，建筑面积17295m2；合同造价：2507万元，合同工期：2009年3月20日至2010年1月28日。 2.工程投标预算报价分析 本工程采用最高限价定额估价计价报价方式：1）预算价：2653.88万元；限价：2632万元；中标价：2519万元。2）投标预算价中价差合计为：134.88万元。3）投标预算中设备合计为：1760948.5元。 3.工程合同价款的约定 采用可调价格合同，合同价款调整方法：合同价+设计变更+经济签证，工程师确认的设计技术变更和经济签证；执行乌鲁木齐市有关部门当年颁布的同期调整文件；投标预算内的暂估价需由发包人、承包人、造价监控方、监理方共同核定可调整，材差只计税金；超出投标报价以外的材差部分，只计税金，不执行投标报价浮动率；投标范围内的调增调减部分执行投标报价浮动率；报价范围外的新增项目、设计变更、经济技术签证依据招标文件投标采用的定额、估价表、费用定额计价方式，并执行投标报价浮动率。 4.工程项目目标责任制的确定 4.1 项目目标管理责任人的确定
项目经理作为项目管理第一责任人，主任工程师、安全员、技术员及资料员作为第二责任人，建立以项目经理为中心的群体责任制。 4.1.1 第一责任人责任、管理权限及利益1）第一责任人向公司承担工程项目的施工管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并负责工程的进度款申报、回收工程款、工程回访维修工作等。享有工程目标成本节余分成的利益及承担目标成本超支等施工管理责任。第一责任人对工程项目管理范围主要包括目标成本管理、质量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工组织管理等；2）第一责任人的利益：基薪+目标成本结余分成。①基薪：按公司的工资管理办法执行；②目标成本结余分成：第一责任人享有目标成本节余的40%, 其中50%待工程决算定案后核发，50%作为风险基金留存公司转为后续工程风险抵押金使用。风险基金的兑现：经审计后，按收付实现制兑现。 4.1.2 第二责任人责任、管理权限及利益1）第二责任人责任、管理权限：第二责任人向项目部承担工程项目管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全（消防）、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并参与工程结算的编制审核，办理竣工手续等。2）第二责任人利益：基薪+绩效考核工资+团体协作报酬+目标成本节余奖励。①基薪工资：按月发放，基薪工资标准执行公司企业管理办法；②绩效工资：按季度考核发放，绩效工资核发标准执行公司管理办法；③团队协作报酬：核发标准为基薪工资年度总额的30%，按责任书中五项目标完成情况发放，待工程竣工决算定案及目标考核后分段发
浅谈如何控制工程项目施工成本 【摘要】文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 【关键词】成本控制；原则；系统；施工项目 在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。而在工程项目施工中,成本控制是一个工程项目管理的关键。成本控制必须贯穿于项目实施的全过程,管理措施则应包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。使用这些措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约是我们在项目成本管理中所应达到的目标。 一、项目成本控制存在的问题 (一)对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 (二)成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 (三)材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 (四)成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 二、施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 (一)技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (二)社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成
劳务分包模式探索班组分包管理模式浅谈 最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，
窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。 劳务点工有很多优点： 1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、
肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈
项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。 工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。 1、成本控制的基础 当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。 1.1牢固树立成本意识 在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。 1.2建立完善的组织机构 要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。 1.3完善的制度建设及相应的配套措施 要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。 2、施工项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 2.1节约的原则 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提
工程劳务分包\材料分供方\机械租赁方管理浅谈 摘要：为提高项目管理水平，增强项目创效能力，实现项目管理由“完成任务”型向“经营效益”型转变，施工总包企业对在工程分包管理、材料管理、机械租赁方中存在的问题进行了深入分析研讨，提出改进措施和方法。 关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理 Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project man agement to achieve the “ task” change to “ benefit “ type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods. Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management 一、劳务管理 在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。二、实行材料竞标采购管理机制 在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。三、严格分包合同管理
工程项目成本管理探讨 摘要：项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 关键词：工程项目；成本管理；成本预测； 前言 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
工程项目成本管理
河南广播电视大学土木工程专业毕业论文 中文论文题目 姓名：刘亚博 学号：1141001456025 分校：周口市川汇区分校
指导教师： 河南广播电视大学 二〇一〇年十一月十六日
摘要 项目的成本管理，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业能够生存、发展壮大的基础。随着我国国民经济持续稳定的发展以及人民生活水平的不断提高, 建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。 关键词：工程项目成本控制，成本管理，工程技术，工程安全 1
目录 摘要 (1) 第一章前言 (4) 1.1提出问题 (4) 1.2研究的意义 (4) 1.3研究思路和方法 (4) 第二章工程项目成本管理概述 (6) 2.1工程项目施工成本管理涵义 (6) 2.1.1工程项目施工成本、成本管理的定义 (6) 2.1.2实施成本管理的方法和意义 (6) 2.2施工项目成本的影响因素 (8) 第三章工程项目成本管理存在的问题及原因分析 (9) 3.1工程项目成本管理存在的问题及原因分析 (9) 3.2工程项目成本核算存在的问题及原因分析 (9) 3.3工程项目质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析 (10) 3.4工程项目施工材料成本管理存在的问题及原因分析 (10) 2
厦门大学网络教育2012-2013学年第一学期 《项目成本管理》课程复习题 一、不定项选择题 1.项目的基本特征是（） A．一次性 B．重复性C．约束性D．目标性 2.项目资源中属于软件资源的是（） A．人力B．资金C．技术D．时间 3.在受资源约束的项目中（） A．项目经理需要资源的时候，职能经理不分配所要求的资源数量 B．项目必须尽快完成，但资源使用不能超过某一特定的水平 C．项目必须使用尽可能少的资源在某一时间完成 D．分配到项目的资源执行能力有限 4.以下属于期间费用的是（） A. 折旧费 B. 管理费用 C. 销售费用 D. 财务费用 5.应对各种环境变化而进行的预算调整称作：（） A．初步调整B．综合调整C．提案调整D．收尾调整 6.通常用来计算决定项目的获利力的技术包括（） A. 净现值 (NPV) B. 风险评估模型(RAM) C. 投资回收期 D. 内含报酬率(IRR) 7.需要专家见面的方法是（） A．智暴法B．书写意见法 C．德尔菲法D．分合法 8.如果在一条75%的学习曲线上第1个单元需要600小时，前两个单元需要的平均时间 是（） A．400小时B．450小时C．525小时D．600小时 9.项目经理通过检查累计成本曲线可以调整（） A．挣值B．计划价值C．成本差异D．成本绩效指数 10.WBS分解的核心特点是（） A．功能或技术分解原则 B．组织结构原则C．责任人原则D．100%原则11.在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下（）是直 接成本。 A. 融资费用 B. 设备费用 C. 项目所用的材料 D. 项目经理的工资 12.根据学习曲线理论，当重复生产某样东西时（） A．生产设备操作员培训减少，从而降低单位成本。 B．单位成本随生产率的提高下
工程项目成本管理和成本控制 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。 一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 １．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 ２．忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。