劳务分包模式探索------班组分包管理模式浅谈最早得初衷:项目部2006年成立以来,一直就是直面市场,走自主营销得道路。一直就是与台资、中外合资企业打交道,拿到手得项目,也都就是最低价得标。现实要求我们必须控制成本,必须有较好利润,才能对公司有交代。我们项目部承接得所有项目,毛利润均保持10%以上。在控制成本方面,其中劳务分包管理就就是重要一环。
我们走过得路:劳务管理就是工程建设施工得关键,所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中得重要性。项目部以往工程都就是机电项目,项目部针对不同得项目基本就是采取专业分包或者清包工或者就是劳务点工三种做法。但即使就是长期合作得分包商,任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控得问题,导致合同工期、成本受影响。效果最好得就是:劳务点工模式(但这就是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理得情况下实现得)。
我们现在走得路:在建项目,由于这就是项目部承接得第一个土建项目,在考虑采取何种劳务分包模式得时候,我们在施工早期,首先沿用了劳务点工得模式。这种模式下,对项目部得要求就是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到:①在施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划,根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划,并以此计算人工费。
②在工程开工后,严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等
问题;及时发现与解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。提高人员工作效率,在指定环境下超额完成工程总量。
劳务点工有很多优点:
1、工作中避免了窝工,各工种相互配合,上道工序完成得人员,可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。
2、项目部可以直接掌握工程进度,依照工期节点,按实际及时增减人员。
3、在实际工作中省略了很多签证(在工作中难免有设计缺陷等,但就是项目部不一定能拿到业主签证得),从而避免了因没有施工子项目而没人施工得情况。
4、在施工实践中,项目部掌握了解每个人得工作能力、不良嗜好,有针对性得去安排工作与安全教育,最大限度地发挥个人能力,也避免一些不适应人员去做有危险得工作。
5、工资发放及时,现场劳务工有工作积极性,避免了拖欠农民工工资问题。
对比包清工得分包单位报价,劳务点工可节约20%左右得成本。
但就是也有几个方面缺点:1、劳务点工模式,作业班组都就是项目部统一调遣,班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价,或者消极怠工得现象,出工不出力,项目管理人员稍不注意,就有人会上班晚到,下班提前,每天得施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力,项目管理人员很难确保每个工人得劳作及安全。3、直接对
小班组管理,对项目部管理人员得基层操作经验要求高,现场管理、配套工种协调量大。
施工进度管理就是让项目部头痛得一个问题。究其原因,根本在于没有与自身效益挂钩,干多干少,获得得报酬差不多,作业人员没有尽到自己得最大努力。
所以我们施工中后期采取了班组承包管理。把工作重心移到班组管理上来。这种模式下,要求项目部建立切实可行得班组质量、安全管理体系,公司保证班组劳务资金得支付。
班组承包有得优点:进行班组承包后,作业人员得报酬同自己得付出挂钩。首先,作业人员要进入项目部施工,必须经过班组长得同意,作业人员每天得报酬由班组长考核,如果不能满足班组施工得要求,随时都会被班组长退工,这样大大地提高了作业人员得施工积极性,施工进度也大大得提高。在研发楼得施工当中,您会发现,班组得作业人员都就是提前到现场,到了现场后都就是马上投入到施工状态,中途几乎没有偷懒休息得情况,根本不需要项目管理人员在现场监督施工进度。下班得时候都就是准点下班,最多提前10分钟收工具。
实际效果:
1、对比劳务点工,研发楼一层楼面得模板、钢筋、混凝土浇筑劳务用工费用在7万元左右,班组承包仅需5、6万元,节约大约20%成本。
2、材料消耗:以2#研发楼为例,安全网、竹笆节省15%, 橡胶止水带节省5%,混凝土、钢筋分别节省1、8%、9%。
3、工期:以2#研发楼为例,2层结构比计划工期提前3天。
但就是班组承包也有它得缺点:1、个别班组人员不遵守劳动纪律被项目部开除,会带走一帮工人,因为她们就是老乡或就是亲戚。2、在实际招工中,班组工人年龄偏大,且班组数量有限,难以满足施工进度要求。
所以又带给我们一个思考,到底怎样得班组管理才就是最有效得分包管理模式呢？经过本次土建项目施工作业,结合几年劳务班组施工经历,我们得想法就是,可以尝试进一步改善目前得劳务分包模式下得班组管理。这里与大家分享:
推行扩大劳务分包模式下得班组管理模式,其目得就是加强分包管控,通过项目部对分包班组得直接管理,充分发挥项目部与分包管理资源得互补优势,充分发挥项目部与分包管理资源得互补优势。同时,对分包成本能做到分析合理、利益分配清晰,将班组成本与分包管理费用分开,从而能切实做到项目成本可控。
大概模式
扩大劳务分包模式下得班组管理模式要求在选择分包时采用扩大劳务分包模式,具体与成建制分包签订分包合同;同时,要求项目部对分包得管理落实到班组层面。
在分包招标阶段:在招标文件中介绍清楚班组管理模式,明晰列出对分包在回标标书中得具体要求,包括:对报价形式得要求、对分包界面得描述、对与总包共同管理班组得承诺、派驻项目得管理人员岗位姓名数量等,以便合理选择分包及过程管控。
选择分包时总包考察确定到班组,具体到班组长姓名与班组主要
劳务员工花名册,考察认可后在招标文件及合同中固定。总包对分包得管理延伸到班组。分包认可总包对班组得管理,在合同中明确描述经总包认可得分包管理人员姓名、岗位、职责、数量及班组名称。要求分包与工人要签署规范化得标准劳动合同,合同符合国家法规要求,劳务报酬得计价方式明确,总包应见证及留底。
在施工阶段:分包商做好成建制班组得引进,分包管理人员与总包管理人员组成团队共同管理班组,包括工作分配、核量、核价、工人分配等。班组对工人得分配应由总包见证下才能发放,工人薪资发放记录总包要审核留底。项目部在与管理人员及班组签订分阶段责任状,责任、义务及奖罚清晰并落实到人,对影响成本得重要因素如模板周转次数及数量、钢筋与砼得损耗等设定考核值及奖罚。利益界定清晰:分包商得利益不因总包实行班组管理而改变,其合同价格仍按其投标价格不变,以保护分包商得合理利益。分包商得责、权、利及工作界面界定清晰。在分包充分履行合同义务、工人合法权益得到保障得前提下,分包管理层利益不受影响。总包充分维护分包应得收益,分包全力配合总包组织、调配好劳务资源。充分发挥班组得作业效率,因劳动效率提高而产生得收益制订具体措施分享。
项目实施措施及效果
扩大劳务分包模式下得班组管理模式得具体实施做法就是:
1、分包选择
根据项目整体施工部署、塔吊布置、流水顺序划分出若干个面积基本相当得区域,然后选择劳务分包。除关注价格,分包得施工经验、业绩、
管理人员素质与管理能力之外,重点关注其劳务班组得劳动力与施工能力。项目部可通过考察、考核按上述要求选择几家主劳务。
2、严格分包班组进出场管理
进出场管理流程如下图示:
3、现场进度管理
工期进度按总进度计划进行分解,并签订责任书。各区域每周施工计划由区域经理组织分包管理人员与各班组一起召开每周班组会议,形成周施工计划与奖罚措施,并会签,对上周完成情况落实考核。
针对少数班组劳动力不能及时跟进得情况,项目部在与分包及班组三次沟通无明显改观后,可以引进其它班组劳务,相关费用由总包协调分包及班组做好过程结算与最终结算。
计划控制层级如下图示:
4、班组成本管理
在招标阶段就要掌握班组成本,尽量做到各劳务分包班组价格得均衡,以利于项目整体各个班组与工人得稳定,以及对班组与工人得过程付款与结算。在班组结算、工人退场时,总包要限定条件,签订班组结算协议与工人退场协议。如木工班组价格组成如下:
大工工资小工工资班组长工资辅材费用小型机械费用
班组劳务成本过程中,主任工程师要深入班组,做好成本管控,每月统计与监控各项指令单成本、主材与辅材得消耗以及制订次月材料计划,并与计划对比分析。
5、可以带来得变化
团队培养:通过班组化管理,可培养一批现场管理骨干,青年员工得到了很好得锻炼。
总包管理:减少了总包管理思路贯彻不畅、分包不听指挥得情况,同时,保证了班组利益,基本消除恶性劳务纠纷。
相关配套:材料、机械台班等方面施工策划要跟上,使用管理上要与班组管理有机结合。
相关附表:
劳务人员每周评价记录