BPM （企业绩效管理）作为一个概念提出来，正在造势和造市的阶段——软件企业如Oracal、SAP、金蝶、用友认为：BPM软件将取代ERP，成为下一个热点和盈利点。但这种造势未
必是有益的，原因是：如果没有成熟的BPM体系支持，BPM软件所能发挥的效用有限。本
文主要讨论BPM所取得的突破一一这种突破给我们提出了新的挑战。限于作者见识的局限，对不成熟的地方，欢迎探讨。
战略和执行脱节困扰着众多企业和企业家。BPM是将企业战略转化为行动的管理
系统，将组织和员工的绩效成果与企业战略目标保持一致，帮助管理者有效、及时地掌握
有价值的经营管理信息。BPM系统分为六个步骤：设立目标、业务建模、计划及预算、监
控、分析、报表报告，如图表一。
图表一*企业绩效管理BPM循环*
BPM的出现，突破，或者说发展了ERP、预算管理、绩效管理的方法。
一、BPM数据分析对经营管理的支持，甄别出ERP系统的数据的价值
长期以来，很多企业的ERP系统重点致力原始数据的搜集，但是，根据有关统计, 价值？有效利
用的前题是数据价值的甄别，如何甄别数据的价值呢？有关驱动企业短期与长期战略成功的要
素，是有价值的信息，这种信息通过KPI表达。这样，BPM应运而生。BPM 将过去深藏在ERP
等各种应用系统中的数据挖掘出来，并实时反馈到各个决策和管理环节，从而使企业的战略执行
得到有效的控制，及时协调。
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ERP系统所搜集的数据被企业有效利用的不足7%。如何及时、有效利用ERP海量数据的
2001 年下半年开始，美国爆发一系列财务虚假案，导致安然、世通等大公司破产，也导致具有90 多年历史的世界级会计师事务所安达信退出审计市场。美国为此颁布了《萨班斯－奥克斯利企业责任法》（或称《财会行业改革法》）。这一继上世纪30 年代大萧条以来，美国政府制定的范围最广、措施最为严厉的公司责任法律，促使上市公司更多的采用
BPM ，以便及时、系统、有效地"看"到公司的战略执行情况、业务健康状况。这种"看"，既
有预测性的"看"，如BPM 的业务建模功能，也有实时的事中的"看"，如BPM 的监控、分析功能，还有事后的"看" ，如报表功能；既有阶段性的"看" ，如设立目标、业务建模等各阶段的的可见性，也有通过战略、KPI、预算、管理会计的等各种管理手段综合运用的系统
性、一致性的"看"；既有个体的看，也有按KPI 或其他价值甄别形式的共享的"看"。
战略管理提出对数据利用的要求，ERP等管理系统的数据价值甄别提出了KPI管
理的要求。BPM 满足了这种要求，从而促使绩效管理发展到一个新的台阶。
二、在BPM 领域，绩效管理突破了人力资源管理范畴
我们发现，绩效管理在中国企业的实践中大致经历三个阶段（如图表二），第一个阶段，受认证的压力，企业做ISO9000 体系需要对流程表现进行监督，绩效管理职能由质量管理部主管。我们没有发现任何一家公司做ISO9000 体系认证时，会先行对战略梳理，规划公司流程体系。各部门为了完成项目要求快速通过认证，指定专人写流程，写规范，
至于流程对战略的支持、流程与流程的沟通协作、执行人的流程运作经验，基本没有在流程中体现。这一阶段的流程，从部门角度出发由专人编写，用作者服务过的一家客户的话讲，是" 切片流程"，所以，在图中加引号表示。基于"切片流程" 制订的KPI ，强调他人理解本部门的流程、目标和标准，忽视战略和客户的需求，容易使得部门间矛盾丛生、资源内耗。
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第二阶段，人力资源的重要性日益显现， 企业开始注重员工绩效管理， 其职能主要由人力资
源部或人事部主管。由于缺乏象 IS09000体系一类的标准化体系基 础，在这一阶段，绩效
管理的水平参差不齐，做得较好的，
从战略目标逐层分解经营目标到各部门、员工，建立了
战略、行动、结果的联系；做得不好的，还照 ”德能勤绩”的体系套用。总体来说，员工绩
效管理阶段强调通过对人的管理产生绩效， 如图表三将绩效管理过程集中于上级对下级的任
务下达、辅导、检查、沟通和激
励；图表四将绩效的原因主要地归因于 ”人”，这些理论的
产生与流行，都将这一阶段绩效管理的思想和方法打上 ”员工"的烙印。
2?技能
第三阶段，绩效管理关注战略、KPI 、预算、管理会计、业务管理等多种力
量参与绩效管理， 其职能主要由某个在企业范围内具有权威的 ”委员会”行使，日常事务委托人力资源部或企 管部执行。该委员会如绩效管理委员会、战略管理委员会，主要由高层领导、业务部门长、 关键职能部门长组成。对比第二阶
段的绩效管理过程、绩效诊断，
BPM 的绩效管理过程表
现为设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合（如 图表一）；BPM 倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点，如图表五所示，认为绩效的 归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的，当然，这里包括
”人”的因
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三、 在
BPM 领域，预算突破了财务管理范畴
预算管理认为：”预算是计划的货币化表述 ” 一一BPM 发展了这一观点。预算与计 划的关系，按
其成熟度，大致可以分为四种类型，四个阶段（如图表六）。当然，企业的预 算工作并不一定都是从第一阶段起步的。
预算是预算
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图表六、预算窗里的四牛阶段屛
第一阶段，”预算是预算，计划是计划”。这一阶段的预算从财务角度出发，为了预算而预
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算，预算缺乏对业务的支持。本阶段，预算的主要目的是完成财务部的预算工作；
第二阶段，"预算是计划值的货币化" 。只是根据公司主要目标的计划值，对应一个预算比率，制订预算。由于预算比较僵化，对业务的支持作用也很小。本阶段，预算的主要目的是粗放地预计财务" 三张表"。
第三阶段，"预算是计划的货币化" 。是比第二种方式更精细的预算方式，细化了计划值"的实施计划，并根据细化的计划做出预算。这种预算方式，已经能够较好地支持业务开展，指导财务管理工作如资金管理，其不足是不同区域、产品、客户、部门的计划缺少沟通和互动，借用"切片流程"的说法，这可以叫做"切片计划" 吧。本阶段，预算的主要目的是加强预算对业务的支持和指导作用。
第四阶段，"预算是战略的货币化" ，这是BPM 倡导的预算方式。实现一个目标可以有多种途径，" 业务建模" 要求企业将目标实现方式的多种可能性进行预测、论证、分析、
互动沟通及优化，选择一个最有利于战略成功的战术。"业务建模"（借用"流程优化" 的说法，或可以称之为" 战术优化" ）及其互动沟通，是优秀预算管理的前提和基础。预算管理的重点从"财务预算"转变到"业务建模" ，从"独自计划"转变到战略协同，是第四种方式与第三种方式的最大不同。本阶段，预算的主要目的也是加强预算对业务的支持和指导作用，但实现目的的方法发生重大变化。
有效地落实战略、监控战略、挖掘ERP系统收集的海量数据的价值……这些需求
催生了BPM。同时，BPM也向各位管理实践者提出了综合运用战略、流程、KPI、预算、
管理会计等经营管理手段开展绩效管理的挑战。
企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
BPM让绩效管理动起来 企业可以不做大，但是必须做强，这个压力迫使企业必须把绩效和效率提高，企业实施绩效管理的过程可能痛苦，但是回报会让你欣喜，关键在于是否能让它真正动起来。 作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，企业绩效管理（BPM）在中国的发展已经有几年的时间了。在中国，BPM已经成为ERP、CRM等底层业务交易系统之后，企业信息化新的热点。 BPM（Business Performance Management）和EPM（Enterprise Performance Management）实际上都是指企业绩效管理，根据IDC的定义，这是构建一套自动化系统，帮助企业评价和优化企业运营（如控制），或者帮助企业发现和建立新的商业机会。 不管是叫EPM，还是叫BPM，甚至还有的企业称为CPM，中文都叫“企业绩效管理”，其实这些英文名称的实质含义也都是相同的。 全面的企业绩效管理是用于监控、制定和管理整体企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合，包括企业的整体财务运营分析、客户关系管理、企业内部流程管理和优化，以及企业的学习创新能力、企业营销的商务模式、组织结构的设定、部门及个人绩效设计、评估和激励策略。 跳出瞎忙的怪圈 许多成长期的中小型企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下，而且也很难找出原因，不知该如何改善。 在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。例如，每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格、发表格、收表格、存档表格等。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病。 之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。 所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。每当我们说到“绩效”的时候，
从绩效考核到绩效管理100分 单选题 1. 下列选项中，属于360度考核应用范围的是： A 员工日常考核 B 员工年终评价 C 年终奖金测评 D 员工月度绩效 2. 企业以季度为考核周期的考核对象是： A 高层管理者 B 中层管理者 C 基层管理人员 D 文职人员 3. 企业实施绩效考核大流程的第一步是： A 成立组织 B 宣传造势 C 制定规则 D 由点到面 4. 绩效考核的小流程不包括： A 制定标准 B 记录绩效 C 结果的运用 D 由点到面 5. 人力资源部与其他部门的正确关系不包括： A 战略伙伴 B 专家顾问 C 日常行政管理者 D 员工的服务者 6. 企业绩效考核制定的纲领不包括： A 考核对象 B 考核地点 C 考核流程 D 考核指标 7. 将员工优点不断放大，进而掩盖所有缺点的绩效考核常见误区，属于： A 马太效应 B 晕轮效应 C 从众心理 D 扩大盲点 8. 在企业管理中，人力资源部的职责不包括： A 开发绩效考核系统 B 为评估者和被评估者提供培训 C 监督和评价绩效考核系统的实施 D 设定绩效目标 9. 关于绩效考核小流程的注意事项，下列表述错误的是： A 考核要逐步进行
B 考核要简单化 C 考核要做减法 D 避免有争议的指标 10. 最适合对企业高管采用的考核方式是： A 文字述职式 B 领导评估式 C 全体测评式 D 数字报告式 多选题 11. 关于绩效反馈的事前沟通，下列表述错误的是： A 由直线经理负责 B 在考核前进行 C 对被考核对象详细解读考核指标要求 D 是考核者和被考核者对指标认同的过程 判断题 12. 对难观察、难量化的指标进行考核，才能真正体现出绩效考核的价值。此种说法： 正确 错误 13. 绩效考核小流程的第一步是制定标准 正确 错误 14. 对高层的管理者考核要采用年度或者半年制。此种说法： 正确 错误 15. 人力资源经理和直线经理在绩效考核中扮演相同的角色。此种说法： 正确 错误 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
业务流程管理BPM的三个层次 第一个层次是业务流程的建立和规范 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： （1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 （2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动
企业绩效管理分析 一、企业绩效治理是什么？ BPM（企业绩效治理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，要紧针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的治理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。 BPM应用一样有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。 有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！ 市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有B I的差不多功能外, 与BI有着本质的不同。 在应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具； 在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能依照技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。 在系统构造（Structure）方面，BPM能够和谐业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的专门查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。 二、企业绩效治理的应用架构 企业绩效治理的特点是实现了一个闭环的业务系统，那个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效治理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效治理循环能够看出，企业绩效治理分成了两个时期，一个时期是搜集和传递信息的过程，一个时期是利用信息评估方案、制订决策的过程。 搜集和传递信息的过程分为两个步骤： 1、调整与执行：通过业务规则操纵特定的作业；对进行中的作业活动进行调整； 2、监控：从当前作业状态中猎取操纵信息以便于与目标比较； 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程： 1、分析：将不同系统的数据按时刻维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
绩效管理中常见问题及解决方法 如何有效地考核和奖励员工的绩效是企业管理层目前面临的最大挑战之一。随着我国经济发展，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。当前，国有企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何使企业的员工绩效管理与世界著名企业接轨，是企业面临的重要课题。 一、员工绩效管理中常出现的几个问题 （一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足。 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。 （二）考核指标量化较为困难。 由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。 （三）考核容易受到个人主观因素的影响。 在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。 二、开展员工绩效管理的思路
图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日
摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策
目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)
企业绩效管理BPM的挑战 第三时期，绩效治理关注战略、KPI、预算、治理会计、业务治理等多种力量参与绩效治理，其职能要紧由某个在企业范畴内具有权威的"委员会"行使，日常事务托付人力资源部或企管部执行。该委员会如绩效治理委员会、战略治理委员会，要紧由高层领导、业务部门长、关键职能部门长组成。对比第二阶段的绩效治理过程、绩效诊断，BPM的绩效治理过程表现为设立目标、业务建模、打算及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合（如图表一）；BPM倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点，如图表五所示，认为绩效的归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的，因此，那个地点包括"人"的因素。 三、在BPM领域，预算突破了财务治理范畴 预算治理认为："预确实是打算的货币化表述"――BPM进展了这一观点。预算与打算的关系，按其成熟度，大致能够分为四种类型，四个时期（如图表六）。因此，企业的预算工作并不一定差不多上从第一时期起步的。
第一时期，"预确实是预算，打确实是打算"。这一时期的预算从财务角度动身，为了预算而预算，预算缺乏对业务的支持。本时期，预算的要紧目的是完成财务部的预算工作； 第二时期，"预确实是打算值的货币化"。只是依照公司要紧目标的打算值，对应一个预算比率，制订预算。由于预算比较僵化，对业务的支持作用也专门小。本时期，预算的要紧目的是粗放地估量财务"三张表"。 第三时期，"预确实是打算的货币化"。是比第二种方式更精细的预算方式，细化了"打算值"的实施打算，并依照细化的打算做出预算。这种预算方式，差不多能够较好地支持业务开展，指导财务治理工作如资金治理，其不足是不同区域、产品、客户、部门的打算缺少沟通和互动，借用"切片流程"的说法，这能够叫做"切片计划"吧。本时期，预算的要紧目的是加强预算对业务的支持和指导作用。 第四时期，"预确实是战略的货币化"，这是BPM倡导的预算方式。实现一个目标能够有多种途径，"业务建模"要求企业将目标实现方式的多种可能性进行推测、论证、分析、互动沟通及优化，选择一个最有利于战略成功的战术。"业务建模"（借用"流程优化"的说法，或能够称之为"战术优化"）及其互动沟通，是优秀预算治理的前提和基础。预算治理的重点从"财务预算"转变到"业务建模"，从"独自打算"转变到战略协同，是第四种方式与第三种方式的最大不同。本时期，预算的要紧目的也是加强预算对业务的支持和指导作用，但实现目的的方法发生重大变化。 有效地落实战略、监控战略、挖掘ERP系统收集的海量数据的价值……这些需求催生了BPM。同时，BPM也向各位治理实践者提出了综合运用战略、流程、KPI、预算、治理会计等经营治理手段开展绩效治理的挑战。
第三章绩效管理系统分析研究 3.1绩效管理的概念 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 为了更好的对绩效管理形成一个初步的认识，下面分析一下绩效管理通常具有的特征： 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从
绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。 再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。 总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 3.2绩效管理的目的
聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策 【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。 【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策 一、企业绩效管理的重要性 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示” 个案介绍： 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处
主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自 己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握
企业绩效管理：国内外BPM流程管理对比 为迎战经济全球化及市场竞争的日益激烈，企业要发展策略实施——导入最新企业管理软件，通过优化自身降低营运成本达成企业绩效管理，如今已经成为企业扩大盈利空间的新举措。BPM效益管理逐渐取代传统的职能管理，并在企业界得到普遍的应用。 而在我国BPM流程管理则处于刚刚起步阶段，与发达国家相比存在较大的差异。Ultimus Inc.是业务流程管理软件（BPM领域全球排名领先的企业管理软件 服务提供商，Ultimus PDC 是其在中国设立的研发基地，主要为中国大陆地区的 客户提供快速、专业的流程管理解决方案、流程定制研发、Ultimus BPM产品实施、Ultimus BPM 产品培训等服务。 BPM业务流程管理，美国Ultimus BPM流程管理，流程再造优化，企业业务流程管理软件，软件项目管理流程，安码（中国）流程研发中心，济南确信软件有限公司 Ultimus PDC ，BPM流程管理发展现状差异 流程管理在国外得到了普遍的应用，成功企业越来越关注自身的业务流程，开始认识到流程和知识是利用其资源取得更高的绩效和价值的关键，流程管理已成为大势所趋。 我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。 如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。 对于我国传统的制造企业，虽然为提高自身的竞争优势，以面对WTO勺挑战,
开始进行企业管理信息化，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业原始的、传统的管理模式并未改变，已成为最主要的障碍。因此，如何改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术融为一体成为当前我国制造业的关键问题。 BPM流程管理的认知差异 西方发达国家对流程、流程再造、流程管理等有较长的实践和理论研究，对流程管理理念有较成熟的认识，对流程管理的推广应用有较为科学的实践方法。 我国对流程管理的引入和应用相对较迟，对流程管理的概念及技术应用还存在很多认识误区。如许多企业认为，实施流程管理应该在原有业务流程基础上进行调整、修补，否则会影响企业正常的生产经营，混淆了持续改进与企业流程再造的概念。 流程管理是一种新的管理思想和方法，是对原有的职能管理、科层管理体系进行根本性的改革，是一场管理革命，只进行局部的改良是不行的。 BPM流程管理发展历程差异 国外流程管理的发展历程经历了3 个阶段：流程管理的萌芽和发展阶段；流 程管理的初步形成阶段；流程管理的系统和成熟阶段。 20 世纪90 年 流程管理的萌芽和发展阶段——虽然流程管理的正式提出是在代中后期，流 程管理思想的萌芽却源远流长。流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒时期。从泰勒的科学管理、网络图、特别是20世纪初福特汽车公司井然有 序的汽车生产线，再到MRP在金字塔式组织结构的有效运用，都曾创造过辉煌的 业绩。 流程管理的初步形成阶段——到了80 年代，美国的汽车工业在与日本及其他国家企业的竞争中陷入困境，但问题并非员工不努力、技术不先进，而是流程的 架构有问题，BPR的提出就是要彻底改变传统的工作方式，重新设计流程，拆除人为设在市场、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间的围墙，使得这许多工作能够齐头并进，加强企业对市场的反应能力。 流程管理的系统和成熟阶段一一而后所产生的ERP CRM SCM都是在适应快 速多变的市场及技术动力的推动下出现的新的管理模式，这个时期流程管理的变革主要在于流程建模语言（BPML和流程管理系统（BPM$的建立，使得业务流程能够直接、迅速地执行。 由于工业基础和信息技术发展水平的限制，我国流程管理技术起步较晚，没有经历流程管理
企业绩效管理分析报告 摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效 管理实操及其对管理信息化的需求。 本文关键字：HR集团绩效管理 1.引言 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。 2.研究背景 绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：
KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。 平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。 目标管理：以目标为导向的绩效考核方式。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。 360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。 本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展. 3.研究内容 3.1绩效管理的总体流程
推動績效管理挑戰篇 在金融風暴後許多企業面對外在的挑戰不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。所以很多企業也在此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實時，往往發現有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰: 1. 評鑑或衡量的公正性 2. 取得領導者認同與執行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實執行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續 最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰或問題，並在事前就能掌控及規劃對策，如此方能危機變轉機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。 挑戰(一)：評鑑及衡量公平性 在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從『職能』觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension /Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。可是困難又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。 行為事例法(STAR)及職能之應用 在這裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質了。所以有關任何人在工作上職能的表現都必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個人在規劃及組織的職能可以看出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。在DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation /Task , Action , Result)。完整的行為事例，其實是在衡量職能表現時最佳的證據，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR 的習慣。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e211727593.html, 浅谈绩效管理在企业中的应用 作者：李媛 来源：《现代企业文化·理论版》2017年第14期 摘要本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下，重点 围绕于绩效管理的内涵、程序和方法，探究在企业管理中的作用进行，以供有关人员参考。 关键词绩效管理作用思考 一、绩效管理的概念内涵 绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标，层层分解年度目标，以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具，包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标，在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标，包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说，包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。 二、组织绩效 （一）组织绩效目标的制定 绩效目标的制定已公司战略目标为基础，遵从自上而下，逐项分解的原则。 （二）组织绩效目标的内容 经营单位：组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础，围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作，对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认，针对不同业务单元设置细分绩效指标，如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标，对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效，对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化，被评价单位绩效评分卡满分为一百分，结合各被评价单位的实际情况进行设置，主要内容如下： 1.财务指标完成情况，主要指标包括：盈利、成本费用控制（含产品单耗）、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。 2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。
企业绩效管理（BPM ）——整合战略、运营与人员流程 战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM 前CEO 郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。而我认为，通过企业绩效管理（BPM ）来整合战略、运营 与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流程、体系的角度解释绩效管理。BPM 是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。一是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；二是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；三是企业绩效管理（BPM ），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。 在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于： 1.缺乏体现公司战略和经营模式的KPI 体系 2.经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分 3.各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制 4.人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析 5.各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足