（绩效考核）绩效管理中常见问题及对策
绩效管理中常见问题及对策
如何有效地考核和奖励员工的绩效是企业管理层目前面临的最大挑战之一。随着我国经济发展，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。当前，国有企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何使企业的员工绩效管理与世界著名企业接轨，是企业面临的重要课题。
一、员工绩效管理中常出现的几个问题
（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足。
绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。
（二）考核指标量化较为困难。
由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。
（三）考核容易受到个人主观因素的影响。
在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；
述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。
二、开展员工绩效管理的思路
要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对在开展员工绩效评估工作中出现的问题，引发了对这项工作的若干思考。
（一）要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。
当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。
（二）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。
绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的"大棒"，也不应成为无原则的"和稀泥"式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
（三）选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。
实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。
1、部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。
2、本部门同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10％左右，不宜过大。
3、公司绩效评估小组，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。
（四）制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。
职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。
（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领
导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
（六）要建立绩效考核投诉制度。
可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。
总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。
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绩效管理难点及对策 【摘要】绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得业绩和效益的评价。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响着绩效管理工作的开展效果。 【关键词】绩效管理难点对策分析 绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。主要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效益的积极性。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。 解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所
产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作急需解决的问题。 一、搞好绩效管理的难点 虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。 对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI”，其中C指关键效标(erion)，即评估采用的指标和标准;R指用主观去评判客观的可靠性(liability)。如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知;A 指绩效管理系统的可接受性;M指评估采用的方法(thod)。需要指出的是：几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANf”难点，但是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。 (一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么”的问题。 在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现;二是采取类似于MBO的办法，将组织
我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
绩效管理中常见问题及解决方法 如何有效地考核和奖励员工的绩效是企业管理层目前面临的最大挑战之一。随着我国经济发展，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会挫伤员工的积极性，影响企业竞争力。当前，国有企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何使企业的员工绩效管理与世界著名企业接轨，是企业面临的重要课题。 一、员工绩效管理中常出现的几个问题 （一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足。 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是"超期望值"的评价却仅仅得到"达期望值"或"未达期望值"的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。 （二）考核指标量化较为困难。 由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。 （三）考核容易受到个人主观因素的影响。 在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。 二、开展员工绩效管理的思路
一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
2011年7月份绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级优秀良好 人数22 32 结构比例40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩≥ 100分 100分>成 绩≥95分 95分>成绩 ≥90分 90分>成绩 ≥85分 85分>成绩 ≥80分 成绩<80 分人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布图1 优秀, 40.70% 良好, 59.30% 优秀 良好
以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 1 成绩分布2 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 20 40 60 80 100 120 147101316192225283134374043464952 KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图3
我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论：所谓政府绩效管理，是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式，对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中，政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看，我们不难发现，我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此，分析我国政府绩效管理存在的问题、原因，探索其改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有着重要的意义。 关键词：政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来，随着地方政府绩效管理不断改进，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍然存在着政府强势的现象。其次，政府工作人员不能充分发挥自己的职责，并且出现在工作中相互推脱，工作积极性不高的现象，导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低，政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力，可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
我国企业绩效管理的现状及对策 (1) 题目：中小企业绩效考核现状及对策研究 (5) 中小企业绩效考核 (14) 某企业绩效管理的现状与对策研究 (3) 我国企业绩效管理的现状及对策 摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样 ——“果子好吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。 关键词：绩效管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究 伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 我国现代企业和绩效的关系 我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。 企业文化和绩效管理的关系 各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 企业组织结构设计和绩效管理的关系 绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动，组织结构设计或组织结构变革的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益，不难看出，企业组织结构设计的优良是进行工作分析的重中之重。
绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表
三、考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。 3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法： 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；
2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚； 3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法： 1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解
作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。 绩效管理中存在的问题及对策 冯肖宏 （河北省地质调查院河北石家庄650081） 摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 （一）存在的问题 １．体系缺乏系统性。绩效有三个层次： 组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个 人的努力分不开的。因此， 这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 ２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作 所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、 采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于 各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了 有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析， 从某种程度上将使考核失去了工作的基础。 ３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核 体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人 缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··
题目：中小企业绩效考核现状及对策研究
摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制
Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism. Keywords:performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism
我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究 摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。 关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控 公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2] 一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析 在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题： 1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。
绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核
（二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1,
把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、
企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间：2009-12-1 阅读：118次 企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。