CFO面临的绩效管理挑战
CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位。从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，2005年8月12日在北京召开了“现代公司治理结构下的CFO角色”高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO 管理模式问题。
各位尊敬的来宾,下午好!
说到绩效管理，大家都会想到绩效卡，六个西格玛之类的名词，我今天不会和大家探讨这些先进的管理理念，我今天的题目是和各位经理交流CFO如何作为企业的领导者面对的技术挑战，说到技术这个词，史先生也有提到。
CFO在现代企业越来越趋向于扮演企业战略的执行者角色，联邦快递首席执行官的观点是具有代表意义的，他认为CEO留下的战略，一般就是CFO和CEO执行的，CFO执行的就是建立强大的责任体系以及检测责任体
系的能力，这充分体现了CFO在绩效管理中的决策方法和手段，大家到现在对这个观点已经有一定的认同了。
再来看一组第三方调查的数字，在全球首席财务官的调查中，对于财务官最关心面临的五大挑战中最为关心的就是改善企业的绩效管理，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项就是改善治理风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测，这个图在陈总的演讲当中已经看到，这个图也是我们认为作为企业绩效必须形成闭环式管理的几各环节，任何企业第一步都需要知道自己的目标，目标是由财务和非财务目标组成的，部门的目标和企业目标相吻合，对于每一个目标，我们都需要用企业资源，业务模型来进行评估，业务模型代表了企业的资源，活动，产能，约束，以及收入，设定目标和建立业务模型是决定企业成败与否的关键，计划是关心的活动，计划要反应活动的真实情况还要及时能够进行调整，监控要求将实际执行的结果和计划进行对比和计策，当结果的差异产生以后需要使用一些技术的手段来寻找根源，根据各自的监控活动分析能力强大，也就能做出有效的检测。
无论内部外部的股东都需要及时了解到有关业绩的报告，理想的报告是应该能提供在一个事实情况基础下多种的报告，来适应关系层不同的要求，但是在实际操作中间，我们都会面临各种各样的问题，这些障碍使得企业在使用绩效管理的过程中间，不会一蹴而就，这些问题就是由于数据的破碎，分析工具的缺乏，造成无法获得准快速准确的报表，固态的计划
无法准确体现业务的变化，并且成为业绩考核的重要依据而流于形式，我们看一个实例。
这系一个国内大型的制造业的情况，它在经历了这几年市场和利润高速增长之后，现在的情况是增长的趋势越来越缓慢，管理层要求能够尽快实行全面预测管理，并以此成为绩效考虑的标准，降低成本，在请了国内知名的财务专家，和财务人员配合，在六个月的时间内对整个企业做出了全面预算规范，这个两百页的预算，和预算表格的产生，给财务部门带来了新的问题，就是规范和流程是非常先进，预算的表格和项目也是全面和系统，但是如何来真正实施这份规范，来实现企业的全面预算管理，在这家企业，两百多个核算单位，有一百多个产品，一千多个型号，每年只是做一次核算，每年按做一次回国，现在全面预算不仅要求它提高频率，而且要求效率提高好几倍，在现有手段上基本上是不可能的。在这种情况下面我们有什么办法，同样我们从联邦快地的经验中会得到一些启示。
个人因素以外，技术在成功的实施过程中间也扮演着重要的角色，现在我们看一看技术扮演的重要角色，这里有两个真实的案例，一个是国外的公司，一个是中国的企业，他们通过技术手段提出自己企业绩效管理的能力，罗技公司是世界知名的计算机制造商，在罗技公司每各行其CFO都需要给管理层提供一个3D包裹，就是有关于订货，和库存的报告，他们新的CEO来了以后，觉得这个每周一次的报告是不够的，不能反应公司的业绩能力，由于原来的3D报告是用电子表格完成的，要提高频率达到每天一次3D报告，用传统手段是不行的，所以他们在罗技公司推广建立先
进分析和报告平台，经过了一系列的技术改造措施以后，这个新的先进分析报告平台能够每天发布最新的3D报告，而且3D报告不再通过传统形势手工分发给每位管理者，而是通过每位管理者桌面的驾驶舱和驾驶盘，自动送取，使得每一个高级经理可以自己查询分析，并且利用这些功能获得自己个性化的需求，罗技公司的CFO实施了三资方针，速度，扩展性，灵活性是在绩效管理实施中的最为重要的三个要素，我认为这三点要素可以作为所有公司在实施绩效管理的原则。
刚才几位演讲者提到了《萨－奥法案》，《萨－奥法案》的提出，要求上市公司能更及时准确地提供自己的财务报表，刚才陈梅女士还谈到他的一个朋友在惠普公司，因为《萨－奥法案》而曾经推迟过财务报表发布的时间，而罗技公司在实施了先进的报道平台以后，不仅没有推迟，而且还提前了，在原先他们的财务报告，他们的年终报告的报告中心是二十天，有一次因为他们没有达到业绩，她们希望能够跟资本市场以及投资者快速沟通，他们要取信于资本市场，他们用四天就完成了整个财团的结帐，在新年来临的第九天就发布了新的财务状况，而且还不是最快的，索尼公司他们现在只有一天时间就可以把整个的全球的子公司财务报表进行合并，第三天发布他的财务报表，这个表现就是技术的代表，这些企业从本质上来讲，带来了巨大的变化。
让我们看看国内企业，他们如何利用技术来提高自己的绩效管理的水平，中国石化，从最新的财富五百强来看它已经是中国最大的企业了，它在2003年时所面临的业务难点是什么，由于原油价格的上涨，每年做一
次预算很难作为业绩考核的指标，资本市场也认为它们的核算不能大家一个可以取信的成都，在中国石化从总部到三级单位一共有一千多个实体，庞大的组织之外还需要有复杂的预算项目，它原来只是用电子表格进行财务计算和预算的合并，但是手工已经无法实现，三级单位到总部汇总一次就需要花掉一个月的时间，如果满足总部要求的月算的能力，他们就是希望实施预算管理系统提高自己预算管理的效率，让我们看看，它实施预算管理系统管理上的变化。
现在中国石化它的时候已经从一个月缩短到两天，每个月的前两个月不仅可以完成分析，而且可以完成阅读预算，所以中国石化只是作为向资本市场发布的参考依据，对内他们全部根据月度预算的结果，来进行对于下述企业的业绩考核指标，由于系统的能力的提高，使得中国石化进一步提出了我希望细化我预算的内容，我希望增加我的预算项，这个在原来只用电子表格的年代是根本无法想象的。
刚才的两个案例真实地反应了如果企业善于利用技术手段是可以从
局部入手的，局部提高自己的绩效管理水平，从而实行闭环式的绩效管理流程，关键是已经具备的已经具备条件的，无论是财务的管理报告的整合，还是全面预算管理，或者是建立感觉者仪表盘或者员工记分卡，我们总结了九条原则，这个条原则是可以帮助企业，在实施绩效管理过程中，发现问题，和不利影响，找到解决方案和预测结果用的。
距离而言，结合我刚才介绍的案例，原则四，是指导企业如何建立更加有效的计划和预算体系，新的预算体系需要具备什么能力才能解决绩效
管理的要求。原则五，在指导企业如何建立最直接迅速管理的仪表盘和报告体制时，让绩效管理的每个角色都能充分地参与到绩效管理当中来，时间关系这九条原则我就不一一说了，这九条原则记录在一本天天向上的书里面，这个书今天已经赠送给大家了。
企业可以完全把这九条原则作为自己实施绩效管理的健康检查卡，对照检查并逐一找到解决障碍的技术方法，当然我们必须承认，在实施绩效管理的过程中间，技术虽然很重要，但是排在首位的依然是人的因素。
下面用最后一点时间我们来介绍一下海波龙公司，海波龙是一家在美国上市的信息技术公司，是一家软件公司，我们的客户在全球也超过了一千多家，而我们的企业绩效管理的软件是帮助企业用技术手段来提高自己绩效管理的平台，我们的软件技术可以帮助企业提高绩效管理的能力，建立平衡记分卡，等等，刚才中国铝业的陈总，他详细介绍了他们的一些经验，我相信他们现在实施的全面预算管理的规范，如果能够和我们的预算管理信息系统结合在一起的话，那如虎添翼。
在整个企业绩效管理软件的市场上面，海波龙公司是当之无愧的领导者，我们比第二名，ICP公司在这个领域市场占有率超过有两倍之多。我们在进入中国三年以来逐步对中国本地的企业所接受，在中国很多管理上比较新型优秀的公司很多都已经是我们的客户。注入中国石化，中国海洋石油，中国移动，宝钢，联通，这些客户已经成为我们的客户。
绩效管理它就是一个天天向上的过程，甚至你要经历进三步退两步的痛苦，如果你从现在就开始做，我相信你一定内容做到天天向上，最后感谢大家的参加，并结束我的演讲，谢谢大家。
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键
绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
安全管理绩效考核及应用 一、责任数据化才能落实责任。现场安全员的工作量和成果表现在对责任区内班组作业的工作内容的了解，自已的责任具体是什么。如工作点有什么危险？已经消除了多少？还有哪些没有消除？采取了什么措施，符合安全施工条件吗？有哪些施工行为是违章行为？哪些违章行为纠正不了，需要暂时停工整顿后才能继续作业？责任区域是否达到安全文明施工的条件？根据这些内容，可以提炼2个基本数据来衡量现场安全员的工作量和成果。一是检查了哪些内容，二是安全员观察纠正了多少个缺陷点。现场安全员在现场通过“安全工作汇报表”，分别从：卫生清洁、环保及定置化管理问题、脚手架施工问题、施工用电问题、空洞邻边防护及安全设施、运输起重吊装作业问题、高处作业、防火防爆问题、安全/劳保用品使用八方面内容对作业场所“人机料法环“进行隐患排查，及时给予处理及纠正，同时做好记录，每周向安全管理部门汇总，统计分析。记录的内容包括：存在问题、责任班组及责任人、处理方式及结果，详见附表（1—4、5）。二、工区安全状态的识别、分析、评价、考核。工区安全状态统计数据的内容和指标主要有：、总人数、处罚总数、整改总数、千工日处
罚率、千工日整改率、缺陷总数及分类和分布、影响缺陷影响缺陷增加的因素变化量（有特定时段内工作量的增加、施工人员进场人数的增加、重复性违章人数的增加、也有因采用新工艺的因素等）。自身的比较分析如事故、缺陷的上升或下降与工日的增加或减少有主要的关系。通过整理每周(月)总工日、处罚、整改总数、Δ1总工日增加率、Δ2总缺陷数（处罚及整改总数）的增加率，形成图表，可以分析工区安全状态和趋势。根据总量指标的判断，把Δ2-Δ1值，形成环比曲线可以说明安全状态的趋势。下降趋势，则说明安全状态转好；上升趋势则转差。也可以根据相对指标判断，采用千工日处罚率和千工日整改率，可以对标比较分析，详见附表（1—3）。三、安全管理人员的绩效考核。安全部每2周组织项目部安全管理人员进行一次安全联合检查，并对各责任区域安全状态作出评价，作为对安全管理人员的工作考核依据评价结果详见附表（1—2）。??项目部安全管理人员的绩效考核汇总表（1—2）? 责任工区安全管理人员?所属部门工区周内发现、排查安 全隐患总数（A）周完成整改安全隐患总数B完成情况率 C={B/(B+A)} ×100%?工效评价填报人：?? 审核：?? ?日期：注：关于过失率对绩效结果的评价：完成率 90%<C<100%绩效评价结果为优秀；过失率
会计工作面临的挑战和机遇会计工作面临 的机遇与挑战 【摘要】随着社会主义市场经济的发展，会计工作出现了许多新情况、新问题，尤其是新的《会计法》的出台对会计工作提出了更新更高的要求。会计作为经济管理的重要组成部分，必须抓住机遇，适应新形势要求，提高会计工作质量，从而更好的为社会主义市场经济，加速我国会计现代化的进程。会计是随着社会生产的发展和经济管理的要求而产生、发展并不断完善起来的，随着经济的进一步发展，会计除反映和监督外，还担负起了参与经济预测和决策的任务，通过预测、决策、计划、控制和分析等为企业谋求更大经济效益。长期实践证明，经济愈发展，会计愈重要。因此，加强会计工作，对于加强经济管理，追求经济效益，发展我国社会主义现代化建设具有十分重要的意义。 【关键词】会计、机遇、挑战、建议、一、会计的内涵及特点会计是以凭证为依据、以货币为主要量度，连续、系统、全面、综合地反映、控制在生产过程的资金运动，旨在提高经济效益，以提供会计信息为主的经济信息系统和价值管理活动。会计既是以提供会计信息为主的经济信息系统，又是一种进行价值管理的经济管理活动。它必须是遵循真实性、一致性、连续性、系统性和全面性的原则。
（一）会计的一般原则 1.真实性。在经济业务发生时,会计要进行核算,取得和填制凭证,经审核后,以合法的凭证为依据,按经济业务发生的先后顺序在帐薄上进行登记和反映,以保证提供真实的正确的会计信息。 2.统一性。作为经济管理工作的会计,主要是进行价值管理,管理其中能够用货币表现的方面。以实物量度作为货币量度的基础,有货币作为统一计量尺度,把各种性质相同或不同的经济业务加以综合,对社会再生产过程进行“观念总结”。 3.连续性。连续性是指会计对发生的经济业务,要按照其发生时间的先后顺序不间断地进行记录。 4.系统性。它是指会计对发生的各种经济业务,首先要进行科学的分类和汇总,然后进行系统地加工处理,以便提供各种有关资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等方面的信息。 5.全面性。它是指会计对发生的每一项经济业务,都要全面反映其来龙去脉,加以记录,同时,所属会计应当反映的经济业务,都必须全部加以记录,不允许遗漏。二、会计工作的现状会计是随着社会生产的发展和经济管理的要求而产生、发展并不断完善的,它是商品经济的产物,经济越发展,会计越重要。随着改革开放的进一步深入发展和社会主义市场经济体制的确立,我国会计改革必须与经济改革同步,以促进会计工作水平的不断提高,更好地为发展社会主义市场经济服务。（一）会计信息失真一些企业为了个人的利益，不认真履行会计工作原则，私自更改会计数据，假账真算，真账假算，造成账实不符，导致企业不同程度的亏损，这样，不法人员就可以转移国家资产、偷逃税款，一些不法人员
形势与政策教育作业 题目浅析当今世界形势下中国面临的机遇和挑战 学院经济贸易学院 班级金融0902 姓名叶宗新 学号 0206 浅析当今世界形势下中国面临的机遇和挑战进入21世纪后，中国创造了全球经济发展的奇迹。加入WTO，一跃成为世界第三大经济体，连续十年百分之七以上的经济增长速度……这一连串让人惊讶的成就给中国带来的翻天覆地的变化。然而，08年金融危机、南海纷争、汶川天灾……无一不给中国带来的前所未有的挑战。 纵观当今世界，各国都在金融风暴的阴影下徘徊前行，有的已经看见曙光而有的却仍在黑暗里艰难摸索。中国率先从这场灾难中挺身而出，以一个巨人的姿态站在世界之巅。中国正以前所未有的高贵身份被世界所瞩目，也正面临找前所未有的机遇和挑战。 依据当前的世界形势，我国当前面临的机遇主要有： 一：世界经济结构深度调整给我国带来新机遇。在今年两会召开之际，参会的代表和委员表示，一定意义上，“十二五”是中国的概念，也是全球的概念。未来五年，中国经济将与世界经济共同发生深刻变化和调整。而两者的调整将处于同一链条，互为动力。世界经济结构深刻调整、发展模式深度转型所形成的‘倒逼机制’，是化解国内
经济社会发展中各种矛盾的现实需要，也将形成推动我国经济发展方式转变的外在压力和内在动力。 二：国际金融危机给我国加快自主创新带来重大机遇。第一，危机使企业的创新需求更加旺盛。高附加价值、低资源消耗、高生产效率、低生产成本的产品和技术将更受青睐。危机面前只要具有自主知识产权和自有品牌产品的，基本都无大的风险，企业业绩不降反升。困难和倒闭的是那些低端生产没有创新的企业。南京协和化学公司虽然经营建材原料，但其坚持新品开发，仍使主营业务增长50%%多。第二，危机使企业创新成本大大降低。无论是人员薪资、设备价格、制造费用等都会有明显下降，可以用更低的成本获取更加优质的创新资源。南通恒力集团为新上工业丝项目从国外引进设备，去年不仅价格昂贵而且谈判附加条件苛刻，现在却迅速达成意向协议，且报价降了一半左右。第三，危机使创新资源得以在全球范围加速流动。受危机影响，更多的跨国公司为集中资源、降低成本实行外包，这将给中国企业带来新的市场资源。同时，国外先进技术、成果、人才、科研机构也将向外寻求发展空间，国际间优质创新资源的互动明显增强。今年江苏举办跨国技术转移大会，成效显著。 三：国际金融危机给我国扩大对外投资带来新机遇。首先，金融危机给我国企业“走出去”收购国外优质企业和知名品牌带来难得的历史性机遇。国际金融危机和全球经济衰退导致发达国家跨国公司陷入困境，盈利下降甚至亏损破产和融资困难使得许多著名跨国公司不得不收缩海外投资，甚至被迫出售濒临破产的优质企业和知名品
绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形
成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯
图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日
摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策
目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)
关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松
当前高校学生工作面临的机遇和挑战
当前高校学生工作面临的机遇和挑战 随着改革开放力度的不断加大，我国社会主义市场经济的发展和高等教育改革的日益深入，高校学生教育和管理工作面临许多新的机遇和挑战，这主要体现在以下几个方面： 一、社会不良风气和市场经济负面影响的挑战。我国正处于社会主义市场经济深入发展、经济和政治体制改革逐步完善的阶段，思想观念、文化传统、价值观念及社会行为方式等方面正发生前所未有的深刻变化，传统的价值观、人生观和世界观受到冲击，特别是现实主义、功利主义、拜金主义、利己主义、享乐主义、自由主义等在社会上某些人心中滋生蔓延，崇尚“等价交换，按照市场法则做人”，人格商品化扭曲，重金钱、轻道德修养，人生追求庸俗化，跟着个人欲望和流行时尚走。在这种形势下，部分大学生受社会不良风气和市场经济的负面影响，政治观念和道德观念淡化，自私自利和享乐思想蔓延，自我观念增强，纪律观、集体主义精神和团体意识弱化，这都给学生管理工作带来了新的挑战。 二、高等教育改革带来的挑战 首先，高校收费和分配制度改革使学生和学校关系发生一定程度的改变，学生不再是被动和无条件地接受学校的教育服务，而对学校、专业、师资、教学设施和生活条件有了更大的选择权和更高的要求。为此，学生管理者必须由单纯的重教育和管理，转变为服务、教育和管理三者并重。其次，随着我国高等教育由精英教育向大众化教育的转变，连续几年扩招，加上取消对考生的年龄和婚否的限制，允许
内在动力、促进学生全面发展的生动活泼的工作新局面。 遵循教育规律教育规律是教育同其他社会现象或教育内部各构成要素之间的固有矛盾，或彼此间的内在联系。要遵循教育规律，必须把握教育的本质：教育的本质目的是培养人，是“育人”而非“制器”；教育要以人为本，把人作为主体，以精神提升人，高度重视人的创造性；教育的过程是培养学生知、情、意、行的过程。因此，高校学生工作要在遵循教育规律和人才成长规律的前提下，更加重视学生思想、灵魂、智慧的培育和塑造，重视学生的情感体验、意志锻炼和行为训练。 适应时代变化要在不断更新工作观念，创新工作措施，改进工作方式，完善工作机制的同时，从内外两方面做好“功课”。外部环境上，要时刻把握时代发展的趋势与特点，坚持用科学发展观统领工作，用社会主义核心价值体系引领工作，用国际化、时代化、现代化的视野审视工作。内部环境上，要认真分析总结新时期大学生群体的变化特点，包括他们的思想动态、学习特点、生活特点、业余爱好、兴趣专长等，确切把握工作对象的特性，并形成科学系统的认识，以此为基础设计工作，制定措施，落实任务，实现目标。 注重思想引领要坚持用中国特色社会主义理论武装大学生。尤其是引导大学生树立科学发展的意识，善于运用科学理论辨析社会现象，夯实坚定理想信念的思想基础。要用社会主义核心价值体系教育引导大学生，找准统一大学生思想、凝聚大学生力量的着力点。
绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/cc6368328.html, 浅谈绩效管理在企业中的应用 作者：李媛 来源：《现代企业文化·理论版》2017年第14期 摘要本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下，重点 围绕于绩效管理的内涵、程序和方法，探究在企业管理中的作用进行，以供有关人员参考。 关键词绩效管理作用思考 一、绩效管理的概念内涵 绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标，层层分解年度目标，以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具，包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标，在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标，包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说，包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。 二、组织绩效 （一）组织绩效目标的制定 绩效目标的制定已公司战略目标为基础，遵从自上而下，逐项分解的原则。 （二）组织绩效目标的内容 经营单位：组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础，围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作，对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认，针对不同业务单元设置细分绩效指标，如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标，对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效，对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化，被评价单位绩效评分卡满分为一百分，结合各被评价单位的实际情况进行设置，主要内容如下： 1.财务指标完成情况，主要指标包括：盈利、成本费用控制（含产品单耗）、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。 2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。
会计工作面临的机遇和挑战 会计工作面临的机遇和挑战会计工作面临的机遇和挑战现代会计是商品经济的产物。随着改革开放的进一步深入发展和社会主义市场经济体制的确立,我国会计改革必须与经济改革同步进行,实行会计模式的重大转变,以促进工作的全面发展和水平的不断提高,更好地为发展社会主义市场经济服务。 一、现代会计的内涵及特点会计是以凭证为依据、以货币为主要量度,连续、系统、全面、综合地反映、控制在生产过程的资金运动,旨在提高经济效益,以提供会计信息为主的经济信息系统和价值管理活动。会计既是以提供会计信息为主的经济信息系统,又是一种进行价值管理的经济管理活动。它必须遵循真实性、一致性、连续性、系统性和全面性的原则: 1.真实性。在经济业务发生时,会计要进行核算,取得和填制凭证,经审核后,以合法的凭证为依据,按经济业务发生的先后顺序在帐薄上进行登记和反映,以保证提供真实的正确的会计信息。 2.统一性。作为经济管理工作的会计,主要是进行价值管理,管理其中能够用货币表现的方面。以实物量度作为货币量度的基础,有货币作为统一计量尺度,把各种性质相同或不同的经济业务加以综合,对社会再生产过程进行“观念总结”。 3.连续性。连续性是指会计对发生的经济业务,要按照其发生时间的先后顺序不间断地进行记录。 4.系统性。它是指会计对发生的各种经济业务,首先要进行科学的分类和汇总,然后进行系统地加工处理,以便提供各种有关资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等方面的信息。 5.全面性。它是指会计对发生的每一项经济业务,都要全面反映其来龙去脉,加以记录,同时,所属会计应当反映的经济业务,都必须全部加以记录,不允许遗漏。随着社会经济和科学技术发展,近年来,会计工作发展变化很迅速,呈现了一些新的特征,主要为: 1.内涵的变化。由于会计的地位、作用增强和对会计的要求日益提高,从而使会计的具体任务和工作重点发生了三个明显的转变,即由原来主要对外编送报表、报告财务状况转向对内加强管理;由原来主要是事后核算转向事前预测、事中控制和事后核算同时进行;由原来的主要是反映情况、提供信息,转向综合提供并运用信息,干预生产、推动经营和参与决策。 2.会计方法发展。在成本核算中出现一些新的核算方法,如标准成本、变动成本、弹性预算等。同时为了满足分析、预测、决策等方面的需要,会计方法中还增加充分运用高等数学、运筹学等数学工具和分析方法,进行预测决策工作。 3.会计工作组织变化。改变过去那种单纯按管理职能建立起全面综合管理体制,主要围绕投资、利润、成本三项目标建立起的各级责任中心来组建会计工作,以实现其全面经济核算的功能。 4.现代新技术的运用。由于会计任务、方法、工作组织发生了变化,对会计数据处理工作量成倍增加;其次,在数据提供的及时性、数据运算的精确性等方面提出了更高要求;另外程序也更加复杂化。因此,电子计算机一问世,就很快被应用于会计数据处理工作中,出现了会计电算化,并在进一步完善。 二、我国会计工作的现状会计工作是经济管理工作的重要基础。我国一直重视会计工作,自1985年制定会计法以来,对我国会计工作发挥了积极作用,促进了我国会计现代化进程。中国会计现代化从本质上讲是会计的国际化与国家化结合的问题。会计的国际化,要求中国应当走向世界,与国际惯例接轨,融于统一的国际会计体系中去;会计的国家化要求中国会计立足于自身的社会经济环境,体现中国特色,继承和发
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
会计工作面临的机遇和挑战(1) ： 现代会计是商品经济的产物。随着改革开放的进一步深入发展和社会主义市场经济体制的确立,我国会计改革必须与经济改革同步进行,实行会计模式的重大转变,以促进工作的全面发展和水平的不断提高,更好地为发展社会主义市场经济服务。一、现代会计的内涵及特点 会计是以凭证为依据、以货币为主要量度,连续、系统、全面、综合地反映、控制在生产过程的资金运动,旨在提高经济效益,以提供会计信息为主的经济信息系统和价值管理活动。会计既是以提供会计信息为主的经济信息系统,又是一种进行价值管理的经济管理活动。它必须遵循真实性、一致性、连续性、系统性和全面性的原则: 1.真实性。在经济业务发生时,会计要进行核算,取得和填制凭证,经审核后,以合法的凭证为依据,按经济业务发生的先后顺序在帐薄上进行登记和反映,以保证提供真实的正确的会计信息。 2.统一性。作为经济管理工作的会计,主要是进行价值管理,管理其中能够用货币表现的方面。以实物量度作为货币量度的基础,有货币作为统一计量尺度,把各种性质相同或不同的经济业务加以综合,对社会再生产过程进行“观念总结”。 3.连续性。连续性是指会计对发生的经济业务,要按照其发生时间的先后顺序不间断地进行记录。 简历大全/html/jianli/ 4.系统性。它是指会计对发生的各种经济业务,首先要进行科学的分类和汇总,然后进行系统地加工处理,以便提供各种有关资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等方面的信息。
5.全面性。它是指会计对发生的每一项经济业务,都要全面反映其来龙去脉,加以记录,同时,所属会计应当反映的经济业务,都必须全部加以记录,不允许遗漏。 随着社会经济和科学技术发展,近年来,会计工作发展变化很迅速,呈现了一些新的特征,主要为: 1.内涵的变化。由于会计的地位、作用增强和对会计的要求日益提高,从而使会计的具体任务和工作重点发生了三个明显的转变,即由原来主要对外编送报表、报告财务状况转向对内加强管理;由原来主要是事后核算转向事前预测、事中控制和事后核算同时进行;由原来的主要是反映情况、提供信息,转向综合提供并运用信息,干预生产、推动经营和参与决策。 2.会计方法发展。在成本核算中出现一些新的核算方法,如标准成本、变动成本、弹性预算等。同时为了满足分析、预测、决策等方面的需要,会计方法中还增加充分运用高等数学、运筹学等数学工具和分析方法,进行预测决策工作。 3.会计工作组织变化。改变过去那种单纯按管理职能建立起全面综合管理体制,主要围绕投资、利润、成本三项目标建立起的各级责任中心来组建会计工作,以实现其全面经济核算的功能。 简历大全/html/jianli/ 4.现代新技术的运用。由于会计任务、方法、工作组织发生了变化,对会计数据处理工作量成倍增加;其次,在数据提供的及时性、数据运算的精确性等方面提出了更高要求;另外程序也更加复杂化。因此,电子计算机一问世,就很快被应用于会计数据处理工作中,出现了会计电算化,并在进一步完善。 二、我国会计工作的现状 会计工作是经济管理工作的重要基础。我国一直重视会计工作,自1985年制定会计法以来,对我国会计工作发挥了积极作用,促进了我国会计现代化进程。中国会计现
当今世界形势下，中国面临的机遇和挑战 摘要：众所周知，当今世界是一个多元化的世界，逐渐融为一体，但是我们越来越容易看到我国在世界上的影响力越来越大，同时责任也越来越重。这一切对于正在处于经济转型期的中国带来了挑战，更要看到其中蕴含的机遇。我们要看清世界局势，跟随世界潮流，迎接一切挑战，同时更要抓住机遇，实现中华民族的伟大复兴。 关键词：当今世界形势、我国面临的挑战和机遇、应对措施 一、当今世界形势 随着世界的不断发展，当前，国际局势正在发生深刻的变化，国际形势中的不稳定、不确定因素明显增加，世界还很不太平。霸权主义和强权政治在国际政治、经济和安全领域中依然存在，并有新的发展。以新的“炮舰政策”和新的经济殖民主义为主要特征的“新干涉主义”严重损害了许多中小国家的主权独立和发展利益，也给世界和平和国际安全造成威胁。与此同时，因种族、宗教、领土等问题引起的地区冲突此起彼伏，国际犯罪、环境恶化等跨国问题远未解决，国际社会面临的共同挑战还很多。但从总体上看，国际形势缓和的大趋势没有改变，多极化进程是不可阻挡的时代潮流，任何旨在建立“单极”世界的图谋都是注定要失败的。 同时，经济全球化给各国的发展带来新的机遇，也带来巨大风险。但利用机遇，防止和抵御风险的能力，发达国家和发展中国家是不一样的。全球范围内南北差距继续扩大，贫国愈贫，富国愈富。如此种状况持续下去，不仅发展中国家的经济发展将会受到严重影响，发达国家的经济也难以实现稳定增长。改革和完善国际金融体制、建立公正合理的国际新秩序已成为国际社会的共识和一致要求。 当前，国际关系进入新世纪以来发生的深刻变化正在继续，一些具有规律性的特点和趋势进一步显现。主要表现在以下方面：（一）、国际局势保持总体和平、缓和与稳定态势，但局部性的战争、动荡与紧张有所加剧；（二）、霸权主义仍是当今世界动荡不安的主要根源；（三）、国际恐怖主义反弹强烈，国际反恐斗争形势严峻；（四）、全球性军事战略深入调整；（五）、世界多极化在曲折中发展。（六）、经济全球化趋势深入发展；（七）、当今世界，和平与发展仍然是时代主题。 二、中国面临的挑战和机遇 自从学习了形势与政策后,对中国面临的环境又多了一些了解,总的来说,还是那句老话,机遇与挑战共存,在当前的相对稳定的世界大环境下,虽然有很多的事在影响中国的发展,但是,宏观上来说,基本状况还是没有本质上的变化. 今天的中国仍然是具有一定社会主义色彩的国家，这使得我们在当今由西方资本主义
四.论述题（20分） 分析战略性绩效管理的系统模型构成及其主要内容。 （一）三个目的:（3分，每点1分） 1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2.管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 （二）四个环节:（8分，每点2分） 一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员
工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。 3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。 4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。 （三）五项关键决策:（9分） 1.评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。 2.评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。 3.评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。 4.评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。