江苏高等教育自考人力资源管理专业（本科段）复习资料
薪
酬
管
理
（任正臣主编）
课程代码：06091 [2013年版]
第一章薪酬与薪酬管理概述
第一节薪酬概念
一、薪酬相关概念
1、Compensation，字面上为平衡、弥补、补偿，包含交换之意。本质上说，是员工为所在单位
提供劳动或劳务而获得的各种各样形式的回报或酬劳，体现的是一种公平交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。
2、口径界定：宽口径界定，等同于报酬；中等口径，经济收入以及有形服务和福利；窄口径，
货币性
3、总薪酬（total Compensation）：薪酬和福利之和。直接薪酬（direct Compensation）：简单地说就是薪酬。间接薪酬（indirect Compensation）：简单地说就是福利。直接薪酬划分为基本薪酬（basic Compensation）和可变薪酬（variable Compensation）。
4、报酬（reward）：市场经济本质上是一种交换经济，获得与个人劳动价值相符的回报。将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。
5、工资（wage）：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
6、薪金（salary）：又称薪俸、薪给、薪水。《辞海》中意指俸给，意谓供给打柴汲水等生活上的必需费用。通常称：劳心者薪金，劳力者工资。
7、本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
8、经济性报酬和非经济性报酬，是不是以金钱形式提供的，前者包括各种形式的薪酬和福利，后者包括成长、发展机会、挑战性工作的机会等。
9、物质和非物质，现金之外获得的晋升、荣誉。
10、外在于内在薪酬：某种报酬对劳动者产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心理激励。
11、薪酬的功能：对员工而言，是经济保障、是激励、是一种社会信号；对企业而言，有改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革的作用。
二、薪酬的结构：
1、基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
2、可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。
3、间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
4、薪酬的刚性：是指薪酬的不可变性。
5、薪酬的差异性：是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。
三、影响薪酬的因素主要有：
1、企业因素有：企业负担能力、经营状况、发展阶段、薪酬政策、企业文化
2、社会因素有：国家的政策和法律、全社会的劳动生产率水平、物价水平和居民的生活费用、劳动力市场供求状况、同一行业的平均收入水平以及工会的力量。
第二节薪酬管理概述
一、薪酬管理相关
1、概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。
2、目标：薪酬的内部公平性或者外部竞争性，薪酬的内部公平性或一致性，绩效报酬的公平性，薪酬管理过程的公平性。
3、原则：公平性、有效性、合法性原则
4、内容：薪酬体系（职位、技能、能力）、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式（组成成分及各部分比例关系）、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。
5、地位：是管理者人本管理思想的重要体现，其战略是企业的基本战略之一，影响着企业的盈利能力。
6、作用：一是吸引优秀的人才加盟，二是保留核心骨干员工，三是突出企业的重点业务及重点
岗位，四是保证企业总体战略的实现。
二、与其他人力资源管理职能之间的关系：
1、与职位设计：企业经营环境的不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导
致企业中的职位特征发生很大变化。再加上职位本身的设计不合理。
2、与员工招募与甄选：企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工数量
以及能力素质产生影响，企业要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。
3、与培训开发，与绩效管理都有直接的联系
三、体系设计
1、内在薪酬和外在薪酬：外在注重物质回报，内在注重晋升。
2、模式：领导决定、集体洽谈、专家咨询、个别洽谈、综合设计
3、步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定
薪酬结构、明确薪酬水平、实施。
4、岗位评价三原则：一是评价的是岗位而非岗位的任职者，二是让员工积极参与评价，三是应
在企业内部公开岗位评价结果。
四、薪酬调查
1、目的：外部均衡性问题
2、对象：同行业追踪的其他企业或其他行业中与本企业存在竞争关系的企业，选取代表企业
3、内容：本企业所属行业整体工资水平，竞争对手的薪酬状况，所在地区工资水平，生活水平
4、员工满意度调查
第二章薪酬战略
一、概念
1、战略：是人们选择用来和外部环境进行互动的方法。对组织，是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。
2、薪酬战略是关于组织对整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。
二、薪酬战略的特征
1、是与组织总体发展的薪酬决策。
2、是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。
3、对组织绩效与组织变革具有关键性作用，坚持系统性、动态发展原则。
三、薪酬战略的内容：战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略。
1、要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理
2、薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。
3、薪酬基础是指确定薪酬的依据于条件，即员工的薪酬由什么来确定。
4、薪酬水平是指组织对自身总体战略薪酬量的定位。
四、薪酬战略的作用
1、有利于培养和增强企业的核心竞争力。
2、可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。
3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。
4、帮助员工实现自我价值的功能。
五、影响薪酬战略设计的基本因素
1、宏观环境（政治、经济、技术、文化）通货膨胀水平、劳动力供给关系、宏观经济政策、经
济系统的开放性。
2、产业环境（产业结构、竞争状况、经济水平）行业寿命周期（引入期、成长期、成熟期、衰
退期）行业竞争、行业性质、行业工会的谈判力。
3、企业内部环境（职能能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业经营规模、企
业组织结构类型）。
六、保持薪酬制度与企业战略类型相适应
1、成本领先（较低的薪酬——雇员规模替代、建立基于成本的薪酬决定制度，有限的奖金）
2、差异化：通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量设计、服务及其他方面都与众不同。
3、专一化：企业生产经营单一产品或服务
4、创新型
七、保持薪酬制度与企业战略态势相适应
1、稳定：企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。
2、快速发展：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。
3、收缩：指企业面临衰退的市场或是去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力。
八、战略性薪酬管理提出的背景
1、人力资源战略性地位的提升
2、薪酬管理环境的不确定性
3、薪酬管理权限和技能的扩大
4、转变“唯技术论”的薪酬管理
九、战略性薪酬管理的作用
1、对提升企业绩效有降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为，促进劳资和谐的作用。
2、对增强企业竞争优势有价值性、难以模仿性、有效执行性的作用。
3、对促进企业可持续发展的作用（是适应对企业外部环境变化的需要，是适应深化企业改革的
需要，是加强科学管理的需要）。
十、战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求
1、保持与组织的战略目标紧密联系
2、减少事务性活动
3、实现日常薪酬管理活动的自动化
4、积极承担新角色
第三章薪酬理论
是关于怎样以科学的原则和方法来合理确定工资水平的理论
第一节薪酬设计理论
一、工资生产理论
也有人把它叫做糊口工资论或者工资铁律（iron of wages）是古典经济学关于工资理论的重要部分，主要代表是威廉 配第的最低生活维持费用理论、魁奈与杜尔阁的最低限度工资论、马尔萨斯的“人口规律”论、李嘉图的生存工资理论
1、威廉 配第，古典经济学创始人，提出了商品的交换价值是由劳动决定的思想。
2、杜尔阁，生存工资论的奠基人，工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。
大卫 李嘉图：提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值
3、基本内容：要点：从长远看，在工业社会中工人的工资等于他的最低生活费用。也就是说工人
的工资只能保持在使其勉强糊口的水平上。
Ex 如过高→生活资料增加→孩子增加→劳动力数量增加→工资下降
4、最低工资制度的产生和发展
最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，由于在工人的斗争下，政府不得不采用法律措施，规定工人的工资不得低于某一程度。我国在1993年11月24日由劳动部颁发了《企业最低工资规定》，1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务务委员会第八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》第四十八条明确规定“国家实行最低工资保障制度，最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”
二、工资基金理论
19世纪中叶，生存工资论没落（wages—fund theory）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的，取决于工人人数的多少。
三、效率工资理论（efficiency wage theory）
所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。
指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。有利于劳动力流动，吸引优秀人才，提高工人努力程度。
1、明确出发点为了解决对雇员的激励与监督问题
2、是有条件的
3、企业和员工共同遵守互惠原则
4、应据企业实况，结合实际，相互配合，设计出与企业相适应的激励组合
5、要主动促进劳动力市场的健康发展
四、公平理论（equity theory）
又称社会比较理论，约翰 斯塔希 亚当斯，研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。决定员工对薪酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的主观认识。
Op/Ip=Oo/Io 式中，Op——一个人对自己所获报酬的感觉Ip——一个人对自己所做贡献之感Oo——一个人对他人所获报酬之感Io——一个人对他人所做贡献之感
与个人主观判断有关，与个人所持公平标准有关，与绩效评定有关，与评定人有关。
五、边际生产工资理论（marginal—productivity wage theory）边际效用价值论
克拉克的《财富分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立，物品满足欲望的能力叫做效用。
效用是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件，没有效用的东西必定没价值，但是有效用的东西却不一定有价值。
六、集体谈判工资理论
在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动力市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。
强制性比较：工人们通过参照其他可以比较的工人的工资来判断自己的公平
未确定范围
谈判的焦点
提高工资的方法：限制劳动力供给，提高标准工资率，改善劳动的需求，消除买方垄断。
七、按劳分配理论
一是实施范围的全社会统一性；二是按劳分配的社会直接性；三是分配形式的实物性；四是劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；五是等量劳动领取等量报酬的绝对性。
八、分享工资论
美国麻省理工学院经济学教授马丁 威茨曼（Martin Weitzman）传统的资本主义经济的根本弊端不在于生产，而在于分配，特别是在雇员报酬制度上。
第二节薪酬激励理论
所谓激励，是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，员工在特定地点和岗位上怀有的特定动机对企业生产率的影响，实质上是促使员工发生某些有利于企业目标的行为。
一、需要层次理论马斯洛（Abaham M. Maslow，1908-1970）
（五）、自我实现需要（self-actualization needs）
（四）、尊重需要（estcen needs）
（三）、社会与爱的需要（social needs）
（二）、安全需要（safety needs）
（一）、生理需要（physiological needs）
80％生理需要和70％的安全需要一般会得到满足，但只有50％的社交，40％的尊重，10％的自我实现能得到满足，构建薪酬体系时，应该是基于员工需要分析上设计的。
二、双因素理论（弗雷德里克 赫茨伯格（fredrick herzberg））
又称激励——保健因素，使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素，前者为激励，后者为保健。
根据：
1、不是所有的需要得到满足就能激起人们的积极性，只有那些被称为的才能调动。
2、不具备保健因素时将激起强烈不满，但具备时不一定将能调动积极性。
3、激励因素是以工作为核心的，主要是在在职进行工作时发生的。
传统观点：员工要么满意，要么不满意
双因素理论观点：与满意相对的应该是没有满意——激励；与不满意相对的应该是没有不满意——保健。
激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，工作中成就感，认可和赞美、挑战性、趣味性。
保健因素主要是指使员工产生不满意的影响因素，监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，如工作环境。
三、人性假设理论
经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设、文化人假设
四、期望理论（expectancy theory）
又称作效价——手段——期望理论报酬和行为之间的联系
人的固定需求决定了他们的行为和行为方式①工作能提供给他们真正需要的东西②他们欲求的东西是和绩效联系在一起的③只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励力（M）=效价（V）*期望值（E）
激励力（motive force）的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性激发其内在潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力地程度。
效价（value）是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可理解为个人对可能达到的目标的重视程度（-1<=V>=1）。
期望值（expctancy）是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可说是对目标能够实现的可能性大小的估计。
公示表明，激励力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高，期望值越大，激发力也越大。
五、激励过程综合理论
1、勒温的早期综合激励理论
B=f(p*E) B——个人行为的方向和向量p——个人的内部动力 E——环境刺激
表明：个人行为的向量取决于个人内部动力和环境刺激的乘积
2、波特和劳勒的综合激励理论
努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足。先有激励，激励导致努力，绩效导致满足。
3、豪斯的综合激励模式
也称激励力量=内在激励+完成激励+结果激励
第四章岗位分析与评价
第一节岗位分析
一、定义
1、岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查分析与研究，并由此制定岗位规范，工作说明书等人力资源管理文件的过程。
2、岗位分析的信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察
二、流程
1、准备阶段：明确目的，选择和培训人员，选择方法和工具，相关人员沟通。
2、执行阶段
3、岗位信息的分析、整理阶段
4、结果的运用和修订阶段——工作说明书
三、方法
1、观察法：是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接地观察、记录、了解任职者的工作内容，收集有关工作信息的方法，直观。
2、问卷调查法：通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。
3、访谈法：又称面谈法，是一种应用最广泛岗位分析方法，选择适当的时间地点，适当的访谈对象，针对的、结构化、记录客观的收集信息。
4、工作日志法：又称工作写实法，任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容。
5、关键事件法
6、管理岗位描述问卷法（management position description questionnaire）是对管理者的工作进行定量化的测试方法。
四、相关概念的界定
1、工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
2、工作概要是对工作性质、内容、责任等的简要概括，可只用简单的语言勾画出主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。
3、工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求，具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性。
4、工作权限，工作范围，工作关系，业绩标准，工作环境
5、工作规范又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求。
五、工作说明书
1、概念：工作说明书也称岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式书面文件，这是人力资源活动的基本依据。
2、一般要求：生理要求，是对完成某项工作所必需的体力、视力等要求
3、特殊要求：指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等
4、编制准则：逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性
5、步骤：工作信息的获取，综合处理工作信息，工作说明书撰写。
第二节岗位评价
一、相关概念
1、岗位评价是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据。用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术，是制定薪酬的基础。
2、其实质是将工作岗位的劳动价值，岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。
3、目的：发现和确认组织的岗位结构，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
4、特点：对象时客观的事、物而不是人，是对各岗位的相对价值进行衡量的过程，是对同类不同层级的相对价值衡量评比的过程。
5、原则：评价因素统一、评价因素无重叠、针对性、共识性、独立性、反馈性、并行性、保密性原则。
6、作用：表现岗位的量值特征，确定岗位的级别排列，确定薪酬分配的基础，确定员工职业发展和晋升途径的参照系，为其他人力资源管理活动提供了决策依据。
7、注意问题：坚持客观公正原则，要把握重点，强调员工参与，运用集中评价与分散评价相结合的方式，定性定量相结合的方式。
二、岗位评价指标
1、岗位评价指标是根据岗位评价的要求，将影响工作的各因素指标化后的结果，指标是指标名称和指标数值的统一。
2、岗位评价指标的选择：由表及里，层层分析，总体到局部，从粗到细
3、岗位评价指标确定的原则：实用性、普遍性、可评价性、价值型、全面性
4、五因素：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理、劳动环境
5、岗位评价指标的步骤：①岗位分类②收集相关岗位信息③成立岗位评价小组④确定岗位评价方法⑤确定岗位评价要素⑥确定评价标准⑦试点⑧全面落实岗位评价计划⑨撰写岗位评价报告⑩总结工作
三、岗位评价方法：
1、岗位排序法：岗位数量不多，组织中包含差别较大的不同子组织。最原始、最简单，分为交替排序法（先选择价值最高、然后最低、再次高，再次低）和配对比较法（相互对比法，两两比较法，所有排列在一起）。不请专家即可操作，操作简单，统计方便，成本低。缺点是缺乏定量比较，主观偏多，说服力不强，差距大小不明。
2、岗位分类法：事先建立工作等级标准，给出明确定义。
3、要素比较法：量化的岗位评价法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位比较。
4、要素记点法：又称点数加权法，将点数，复杂的量化职位评价技术先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干个不同等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值又称为点数，最后按照要素对岗位进行评价。
5、报酬要素（compensable factors）：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量特征，要求或结构性因素。
6、记点方案的设计步骤：确定评价的岗位系列、收集岗位信息、选择薪酬要素、界定薪酬要素、确定要素等级、确定要素相对价值、确定各要素及各要素等级的点值、书面文件。
第五章薪酬调查
一、薪酬调查的相关界定
是薪酬管理的重要工具，对薪酬调查结果的数据分析能力为企业薪酬水平的市场定位提供依据，既有利于提高企业外部竞争力，又有利于增强企业的内部凝聚力和员工对薪酬的满意度。
1、定义：就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定义。简言之，就是通过正当途径获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的而过程。
2、主体：①国家行业主管部门（就业成本指数、员工福利、岗位薪酬）②社会专业咨询调查机构（向企业提供调查报告，以获取收益）③企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助开展。
3、客体：是薪酬，对企业而言是机密，对个人而言是隐私。复杂性和难度
4、对象：是企业的相关环境。（区域上的、业务上的、目标市场、针对不同层次的）
5、目的意义：①为调整和决定薪酬水平提供依据。②为优化薪酬结构奠定基础。③整合薪酬要素。④充分了解薪酬趋势。⑤控制劳动力成本，维持企业形象。
二、薪酬调查的种类：
1、方式的不同，可分为正式薪酬调查（专业机构主持，广泛全面、可信高）和非正式薪酬调查（可信度低、简便易行，成本低）。
2、主体的不同，可分为政府部门的薪酬调查（宏观经济管理、涵盖范围广、取样多、规模大、全面）、专业薪酬调查公司、人才服务机构（人才交流服务机构和人才招聘网站）和企业薪酬调查。
3、内容的不同，可分为薪酬市场调查（针对竞争对手）和薪酬满意度调查（针对内部员工）。
三、薪酬满意度
客户不是在购买某一种产品，而是购买需求的满意度，要满足客户的需求，一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。
——彼得 德鲁克
1、定义：薪酬满意度是指一个员工获得组织回报的经济报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。
2、处理好三个公平：外部、内部、个人公平。对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平。
3、薪酬满意度功能：了解员工对薪酬的期望，诊断企业潜在问题，找出本阶段出现的问题及原因，评估组织变化和企业政策对员工的影响，促进公司与员工之间的沟通和交流，增强企业凝聚力。
4、薪酬满意度调查设计：①确定如何进行②确定调查任务③制定调查方案④实施调查及收集资料⑤处理调查结果⑥分析调查信息⑦对措施的实施进行跟踪调查
5、提高薪酬满意度的方法：①提高管理者的认识②进行岗位评价，了解岗位相对价值③建立有效的沟通机制④通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平⑤设计合理的薪酬体系
四、薪酬调查内容和原则
1、内容：
（1）、组织与工作信息，组织信息（财务信息、组织规模、结构和组织性质），工作信息（基准岗位的岗位描述者德个人特征及薪酬支付情况）
（2）、全面薪酬体系信息：基本薪酬信息、可变薪酬信息、福利薪酬信息
（3）、薪酬战略信息
（4）、其他：要素组合、管理方式、等级结构。薪酬调查的要点：可比性、完备性、同步性
2、薪酬调查的原则：被调查者认可、准确性、更新性原则
3、薪酬调查的步骤：确定调查目的，确定调查范围和对象，选择调查方式，薪酬调查数据的统计和分析，提交薪酬调查分析报告。
第六章薪酬水平与薪酬定位
第一节薪酬水平
薪酬水平是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸收、引留、激励员工和企业的薪酬竞争力有直接影响。
薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数
按不同层次分：宏观、微观和个人薪酬水平
测定企业薪酬水平的两种方法：一是企业支付给不同职位的评价薪酬，是一种绝对量指标。二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。
不是企业薪酬水平越高越好，而是根据企业本身的薪酬结构、薪酬等级、薪酬差距等因素。
二、薪酬水平的影响因素
1、劳动力市场因素，劳动力市场。即劳动力的供求市场，是指雇主和求职者以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能的场所。企业为买方，劳动者为卖方，当供不应求时，薪酬水平上涨，供大于求，薪酬则降低。
2、产品市场、要素市场因素
3、企业特征因素（企业业务性质、规模、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观）
4、企业经营战略因素
三、薪酬水平的衡量
1、定义：通过一些具体的指标，对企业薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确的把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势
2、内部衡量：指本企业内部按时间序列根据数据指标来判断自身薪酬水平发展，采用薪酬平均律、增薪幅度和平均增薪率。是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数
3、薪酬水平外部竞争性：并不简单地表现为企业的整体平均薪酬水平在劳动力市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人力竞争能力的强弱。
四、薪酬水平的作用
1、薪酬的外部竞争性更加关注不用组织中的类似职位或者类似职位族之间薪酬水平的比较，而非组织间对全体员工评价薪酬水平进行的比较。
2、要求与内部一致性要求之间有时会产生矛盾
五、薪酬水平的意义
1、吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业竞争力。
2、控制劳动力成本，提高经济效益。
3、塑造企业形象。
第二节薪酬水平定位
一、薪酬水平的概念及定位
1、概念：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争力的强弱程度。是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线，等级标准和等级范围的基础。
2、基于职位的薪酬定位（position—based pay）
薪酬管理制度 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第四条各部门经理有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第五条行政人事部按此规定执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第六条行政人事部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第七条行政人事部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第八条行政人员的薪资结构为：基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金+补贴+其它；基本工资为每周6天的出勤工资。 第九条行政办公人员(生产部一线员工及销售员除外)每月实际天数减周日天数为全勤，全勤天数以外，平时加班以1倍计算，周日加班以1.5倍计算，节假日以2倍计算，（计算方式：每小时加班费=基本工资/30/8）主任/工程师（含）以上没有加班费，特殊情况按加班流程进行审批。 第十条基本工资底薪部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位底薪工资表)： 第十一条公司行政人事部每半年（原则上每年的1月与7月）组织一次晋升评定。由行政人事部统一组织。每半年绩效考核总成绩在480分以上者（满分600分），均有资格填写晋升表，由公 司薪酬委员会审批，最终由总经理批准。 第十二条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在下个月的工资中调整。 1、行政岗位基本工资表（图1） 职务0级（试用）1级2级3级级别总监/副总/总工3300360039004200A级 经理/高工2400260028003000B级 主任/工程师1600180020002200C级
薪酬管理2013-2015年选择题 一、单选 1.对于普通员工而言，工资、奖金、津贴等构成（Ｄ） A.非经济性薪酬 B.间接经济性薪酬 C.经济性薪酬 D.直接经济性薪酬 2.将经营者个人利益和股东紧密相联系，激励经营者致力于企业长期价值提升的激励方式是（Ｄ） A.期权激励 B.补偿激励 C.津贴激励 D.股权激励 3.薪酬在劳动供给和需求矛盾中起到的作用称为（Ａ） A.优化配置功能 B.维持保障功能 C.激励功能 D.目标功能 4.依据人力资源市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平的方式称为（Ｂ） A.基于配置的薪酬模式 B.基于市场的薪酬模式 C.基于能力的薪酬模式 D.基于国际化的薪酬模式 （岗位绩效能力市场年均） 5.对薪酬水平产生极大的影响的工作氛围、人性假设和价值观，合称为（Ｃ） A.企业价值 B.企业制度 C.企业文化 D.企业地位 6.社会整体环境对于行业薪酬的影响是（Ｂ） A.间接性的 B.直接性的 C.无关紧要的 D.迟缓的 7.第一个提出薪酬分析的经济学家是（Ｃ） A.李嘉图 B.穆勒 C.亚当斯密 D.马克思 8.认为薪酬是雇主拥有的，确定短期无法改变的基金的经济学家是（Ｄ） A.亚当斯密 B. 马克思 C.马斯洛 D.穆勒
9.以供求均衡价格论为基础，从劳动力供给和需求来阐明薪酬理论的是（Ｄ） A.《资本论》 B.《国富论》 C.《政治经济学》 D.《经济学原理》 10.研究从个体动机产生到采取具体行为的过程理论是（Ｂ） A.结果激励型理论 B.过程激励型理论 C.行为激励型理论 D.动机激励型理论 11.以绩效管理角度研究的激励问题模型称为（Ｄ） A.内容激励模型 B.过程激励型理论 C.条件激励型理论 D.综合激励型理论 12.奖励对产品创新和生产过程改革的薪酬制度属于（Ｃ） A.关注顾客 B.关注股东 C.创新者 D.成本控制者 13.职位工资制的最大特点（Ａ） A.对岗不对人 B.维持目标 C.优化配置 D.反应个人差 异 14.确定企业内部各个职位相对重要性的方法称为（Ｃ） A.企业分析 B.市场分析 C.职位评价 D.层次分析 15.主要任务责任相同的一组职位形成（Ｃ） A.工资任务 B.职责Ｃ.职务 D.工作族 16.在工作现场观察员工的工作过程、行为和内容等，分析总结后用于标准化的方法是（Ｂ） A.工作日志法 B.观察法 C.问卷调查法 D.危机管理 法 17.最原始和简单的职位评价法是（Ｃ） A.等级法 B.因素法 C.排序法 D.要素记点法 18.事先建立的工作等级标准，给出明确定义，再将工作和标准
IT互联网行业公司薪酬管理制度 第一章总则 薪酬设计的原则 1、薪酬级别与行政级别分离原则。公司的薪酬级别分三个序列：销售人员、技术人员和行政及其他人员。同一行政级别的薪酬级别可能不同，而且差距或许很大，体现核心业务部门与辅助部门的收入差别，以激励核心部门积极地开拓业务； 2、公开、公正、公平原则，公司的薪酬级别及相关制度的制定都向所有的员工公开； 3、“多劳多得，优劳优得”原则，通过薪酬的差距体现不同岗位的技能要求。 影响薪酬的因素 1、知识技巧，包括：专业技术和知识、管理知识、人际关系技巧。 2、工作能力，包括： （1）准确了解问题的起因，分析问题的性质和症结所在，寻找解决问题途径的能力； （2）利用适当资源自我解决问题的能力。 3、对贡献，包括工作年限、工作最终结果的影响大小、工作质量等。 薪酬的内容 1、本公司薪酬分为二十八段； 2、薪酬收入分为固定薪酬、变动薪酬； 3、固定薪酬包括公司原薪酬结构中的基本薪酬、岗位薪酬、车饭补贴等； 4、变动薪酬包括公司原薪酬结构中的基本奖、考核奖； 具体的薪酬级别及相应的薪酬水平参照公司薪酬级别表。 薪酬级别晋升 1、本制度晋升包括技术人员、销售人员、行政及其他人员的级别晋升。 2、公司员工的晋升应遵循公平、公正、透明的原则。 3、公司员工晋升应以员工的工作业绩为基础，同时考虑员工的资历及其他因素。
第二章公司销售人员的薪酬级别与晋升 第一节销售人员薪酬级别 第五条因为销售人员的收入构成中，销售提成占相当大的比重，销售人员的薪酬设计是本着“低薪酬，高提成”的原则。 第六条销售人员分为销售员、销售主管、销售经理、销售部门经理、分管销售的副总经理（市场
“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材 《薪酬管理（第5版）》 配套习题 第1章薪酬与薪酬管理基础 一、判断题 1、只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要，因此，薪酬无法满足员工需要时，企业在其他方面付出努力也没有意义。（答案：B） A.对 B.错 2、收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。（答案：B） A.对 B.错 3、间接薪酬是指员工福利。（答案：A） A.对 B.错 二、单选题 1、与薪酬包这一概念等价的概念是（）。（答案：C） A.薪酬 B.福利 C.总薪酬 D.报酬 2、在职位薪酬体系中，用来确保薪酬内部公平性的重要手段是（）。（答案：A） A.职位评价 B.技能评价 C.能力评价
D.业绩评价 3、一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性，这表明薪酬与（）是存在联系的。（答案：D） A.职位管理 B.绩效管理 C.培训开发 D.员工关系管理 三、多选题 1、对企业而言，薪酬是属于一种（）。（答案：AB） A.投资 B.成本 C.收入 D.利润 2、对于员工而言，学习和成长的机会属于（）。（答案：BD） A.外在报酬 B.内在报酬 C.经济报酬 D.非经济报酬 3、薪酬体系重点解决的问题是（）。（答案：AD） A.薪酬构成 B.薪酬水平 C.绩效奖励 D.基本薪酬决定方式 第2章战略性薪酬管理 一、判断题 1、确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。（答案：B） A.对 B.错
2、实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。（答案：A） A.对 B.错 3、战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。（答案：B） A.对 B.错 二、单选题 1、在总报酬协会的总报酬模型中，直接对总报酬战略产生影响的是（）。（答案：D） A.经营战略 B.组织文化 C.外部影响因素 D.人力资源战略 2、在有些企业中，员工的薪酬主要以职位为基础确定，固定薪酬和福利所占比重较大，绩效薪酬所占比例较小，这种薪酬战略通常发生在采取（）的情况下。（答案：B） A.成长战略 B.稳定战略 C.收缩战略 D.创新战略 3、“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，这是企业为解决薪酬的（）问题制定的基本原则。（答案：B） A.外部一致性 B.内部公平性 C.绩效激励性 D.管理过程公平性 三、多选题 1、关于薪酬管理和组织文化之间得关系，正确的说法是（）。（答案：
2013员工薪资定级与等级薪酬管理制度第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工（包括享受年薪制员工、销售人员、计件 制工人及承包薪酬员工以外的所有员工）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得岀，它的计算方法为：工作评价工资额=点值*工资调整 系数*工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗 位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得岀，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本 工资=工作评价工资额*70 % 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得岀，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取15%比例（包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源） 并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数
薪酬管理-期末考试 1.单选题 1.1 2.0薪酬设计技术是(C)层面的东西。 a认知 b应用c操作d运用 1.2 2.0 (C)是由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或 业务流程节点。 a任务要素 b工作任务c职责d职位 1.3 2.0在以下薪酬主要构成模块中，具有高差异性和高刚性的是(A) a基本薪酬b奖金 c保险 d福利 1.4 2.0一般说来，短期奖金适用于各个管理层级，而长期奖励更多的是针对(C)管理者的一种奖励。 a低层 b中层c高层 d各个 1.5 2.0按照(B)模式,奖金所占的比重较大,而福利、保险所占的比重较小，基本薪酬所占比 重也相对较小。 a折中b高弹性 c高稳定 d低弹性 1.6 2.0不属于职位薪酬体系的前提的是(C) a职位内容是规范化 b职位内容基本稳定c职位的职级较少 d按照个人能力安排职位 1.7 2.0在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与尺度比较的方法是(C) a排序法 b分类法c要素计点法 d要素比较法 1.8 2.0产品技术含量高、专业性强、市场狭窄的行业，应适当提高(A)的比重。 a基本薪酬 b佣金 c奖金 d福利
1.9 2.0规模较大、投资回报率较高的企业通常会采用(A)薪酬水平政策 a薪酬领袖政策b市场追随政策 c拖后政策 d混合政策 1.10 2.0不属于高薪酬水平带来的可能收益的是(D) a减少甄选费用 b增加离职成本 c减少劳动纠纷d减少管理压力 1.11 2.0在以下薪酬主要构成模块中，具有低差异性和低刚性的是(D) a基本薪酬 b奖金c保险d福利 1.12 2.0企业加薪的幅度取决于企业的(B) a企业规模b支付能力c发展速度 d行业地位 1.13 2.0采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在(C)上。 a薪酬管理的规范化b薪酬管理的标准化c目标激励d薪酬管理的分权化 1.14 2.0著名心理学家弗鲁姆的研究表明，人们对个人努力或工作业绩有不同的预期，当这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动，这一理论是(B) a需求层次理论b期望理论c公平理论 d双因素理论 1.15 2.0以下不属于法定福利的是(A) a咨询性服务b法定节假日 c住房公积金 d探亲假 1.16 2.0不属于薪酬水平及其外部竞争性的重要性的是(D) a吸引、保留和激励员工 b控制劳动力成本 c塑造企业形象d保证企业的内部一致性 1.17 2.0在员工远远超出工作要求，表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励的是(C) a基本薪酬 b浮动薪酬c特殊绩效认可计划d一次性奖金
2013年人力资源部薪酬管理岗工作总结 2013年在办公室主任的正确领导下,我服从领导的指导与安排, 着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等三项工作重点, 注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。为总经办作出了积极的贡献。现将一年以来的工作情况总结 如下: 我主要负责员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理职能。具体为: 1、公司的考勤管理工作:每月统计员工指纹记录并对各部门考勤情况进行考核工作,收集并制作公司考勤表。 2、薪酬资源管理工作:根据考勤制作月度工资表,每月统计员工工龄并对工龄工资进行调整。结上 2013年底工资总额共使用 529.84万元,劳务费用共使用 49.92万元。今年制订了新的工资管理办法和绩效考核办法。 3、人事系统管理工作:每月将员工工资情况维护到 SAP 系统里, 并及时维护员工相关信息,及时检查错误提示并及时修改。 4、招聘配置工作:结止 2013年底公司共 105人,合同化员工 11人,市场化员工77人,劳务用工 17人。本年度招聘市场化员工 19人、离职 1人,系统内调入合同化员工 5人、调出 1人,劳务用工离职 3人, 为员工食堂招聘员工 7人。今年对公司组织机构和岗位设置时行了梳理工作,并编制了岗位说明书工作。 5、劳动合同管理工作:本年度新签订劳动合同 24人、续订劳动合同 25人,将劳动合同签订、续订、解除情况登记到市人事局的劳 动用工备案系统里, 并打印劳动合同管理台帐到劳动局盖劳动局劳动合同管理章。 6、人事档案管理工作:本年度共接收员工人事档案 11份。
7、职业技术职称工作和技能鉴定工作:今年职称工作 2名员工确认初级职称、5名员工参加初级评审职称、 1名员工参加中级评审工作。技能鉴定工作 23名员工参加初级工鉴定, 2名员工参加中级工鉴定。 8、员工的社会保险工作:为了保障员工的利益,按社会局的要求按时完成每月申报和缴纳税款的工作,本年度共缴纳五险一金 112.29万元。 9、后勤、办公用品采购服务工作,采购办公用品工作、每月按要求为各部门领导办公用品, 并登记库房用品出入库及商品的分类录入、记账、出库、汇总、库存商品帐的盘点核对工作。今年共发放劳保 4次, 员工福利发放 3次, 今年统一订制了公司员工正装的工作共 94人,采购防静电服和防静电棉鞋并发放工作。负责公司 员工手机电话补的缴费等业务办理工作。统一订购了 2014年报纸及杂质的订阅工作。 10、报表工作:每月登记人事报表共 12份、五险一金表格共 48份、上级交办的其他报表工作均按时完成。配合财务部编制了 2014年资金预算工作。 11、领导交办的其他工作:负责组织安排公司搬家工作,配合新办公楼物业管理办理员工出入证的工作。
【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理
薪酬管理中的若干重要决策： ①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础 ②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 ④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 第一章：薪酬管理总论 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 3.报酬与薪酬的区别：（理解） 薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入 =基本薪酬+可变薪酬 总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 4.总薪酬的构成 基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式 5.基本薪酬含义： 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 6.绩效加薪与可变薪酬的区别： ①时间上： 绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 ②积累性上： 绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 7.间接薪酬的特征 ①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用 ②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系 8.薪酬管理
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度（二〇二〇年十一月）
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (4) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (7) 第七章其他规定 (8)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资；
（四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实
中建八局第一建设有限公司文件 司人字…2013?145号 中建八局第一建设有限公司 员工薪酬管理实施细则 公司所属各单位： 为加强薪酬收入的激励作用，进一步提高员工工作激情，现结合公司发展实际情况和同行业市场收入水平，本次薪酬改革本着企业发展与员工利益共享、适应公司改革创新发展导向、薪酬分配倾向以业绩和贡献等定收入的公平公正原则、倡导员工职业化发展、增强企业人力资本岗位薪酬吸引力、各岗位全部引入考核与竞争、加大激励薪酬设置等方面的思路，现将公司员工薪酬调整改革如下： 一、年薪制 1．分公司领导班子成员岗位薪酬 －1－
2．分公司类别划分 分公司类别每年度将根据分公司类别划分标准和审计确认的上年度各单位合同额、主营业务收入、利润实现情况予以认定；在未审计确认之前，每年度3月份暂按照各分公司上年度财务报表数认定执行，待各单位审计完成后重新认定执行。分公司类别划分标准如下： －2－
二、岗位绩效工资制 （一）两级机关管理人员岗位绩效工资 －3－
2．两级机关管理人员岗位绩效工资执行规定 （1）目前在岗员工岗位绩效工资按照上年度绩效考核结果对应本岗位相应档级标准执行； （2）设A+档工资的岗位人员连续两年度绩效考核为A的可执行A+档，连续两个年度被考核为C的按照公司绩效管理办法执行； （3）新提职管理人员待遇执行规定 （4）被降职人员按照低于原职位档级标准的新调整岗位相应档级标准执行； （5）因机构改革、年限等原因调整岗位的特殊情况管理人员待遇，报经公司办公会研究确定后可执行相应待遇。 （6）一、二、三类分公司经理助理、非主持工作三总师副职等分别相应执行A、B、C档。 （7）公司两级机关交流轮岗的管理人员，其岗位薪酬标准按照新交流相应岗位档级标准执行。 （二）项目部管理人员岗位绩效工资 －4－
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）
目录
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构
第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）
第五章薪酬管理案例分析题及答案 一、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5） 请根据案例回答以下问题： （1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ （2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？ （1）YT公司薪酬体系的优势： ①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 ②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 ③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 ④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 ⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。 ⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。 （2）对YT公司的薪酬体系的建议： YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：
2013-2014中国薪酬管理调研分析报告 联合发布
目录第一部分、2013年企业薪酬管理现状 第二部分、企业核心部门及薪酬策略分析 第三部分、HR薪酬现状 第四部分、人力资源角色转换 第五部分、关于本报告
第一部分、2013年企业薪酬管理现状
04 OPTIONS 年75%企业调薪幅度在10%以下 2014年计划调薪幅度略低于今年 85%的员工辞职与薪酬有关 2013年企业薪酬现状概要
40.01% 第一季度第二季度第三季度 第四季度 无固定调薪时间 2013 年企业调薪时间 44.91% 5%以下 30%以上 2013年企业薪酬增长幅度 在过去的数十年的时间里，我国依靠低廉的人力成本吸引了大量的海外资本。但是这一优势正在不断的弱化，国内企业长期与海外企业的人才竞争推动人力成本快速跟上发达国家的水平。未来宏观收入政策将进一步偏向中低收入人 群，企业也会承担越来越重的成本压力。调薪成为企业用工的核心话题和主要人工增加成本，也是直接用工留人方式。 2013年企业调薪超过40%无固定调薪时间，多集中在第一季度，超过75%的企业薪酬增长幅度在10%以下。 2013年企业调薪无固定时间，多集中在第一季度 年超过40%企业调的企业选择在第一2013年企业调薪幅度集中在5-10%，占比达44.91%；调薪幅度超过10%的不到四分之一。
34.70% 12.96% 8.75%10.43% 33.16% 第一季度第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 无 固 定 调 薪 时 间 汽车/机械制造/仪表设备 32.33% 12.33% 7.78%11.02% 36.53% 第一季度第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 无 固 定 调 薪 时 间 能源/冶炼/材料/化工32.95% 11.85% 7.95% 10.55% 36.69% 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 无 固 定 调 薪 时 间 农林牧渔及相关加工 33.33% 14.73% 8.12%9.25% 34.56% 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 无 固 定 调 薪 时 间 轻工业加工（纺织制衣/礼品玩具等） 企业选择在第一季度调薪相对较多。汽车/机械制造/仪表设备、轻工业加工、农林牧渔与能源/冶炼/材料/化工企业较多 29.68% 12.39% 10.02%10.18% 37.74% 第一季度第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 无 固 定 调 薪 时 间 贸易/批发/零售业 28.10% 12.75%11.11%11.44% 36.60% 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 无 固 定 调 薪 时 间 造纸/印刷
For personal use only in study and research; not for commercial use For personal use only in study and research; not for commercial use 薪酬管理（高起专）-学习指南 一、单项选择题 1. 关于高层管理者的薪酬构成，正确的是（）。 A.总薪酬中基本薪酬所占的比重相对比较小，奖金所占的比重非常大 B.根据其事业成熟曲线来确定薪酬水平 C.具有双重职业发展和薪酬通道 D.可能获得较高的基本薪酬，奖金的重要性不大 2．绩效奖励计划主要关注的是薪酬构成中的（）。 A.固定薪酬 B.浮动薪酬 C.间接薪酬 D.直接薪酬 3．在薪酬构成中不以员工为企业工作的时间为计算单位的部分称为（）。 A. 基本薪酬 B．可变报酬C．间接薪酬 D．外在报酬 4. 以下（）适合建立一种有代表性的角色能力模型。 A.人力资源管理 B.领导力 C.经理人员 D. 财务管理 5. 专业技术人员技术水平认定的主要渠道不包括（）。 A.各种社会性专业技术协会 B.企业内部评定 C.高等院校 D.外部劳动力市场 6. ( )是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
A. 职位描述 B．职位分析C．职位评价D．薪酬调查 7.职位评价中的要素记点法，其操作的核心要素不包括（）。 A.确定报酬要素 B.选择典型职位 C.确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重 D.报酬要素的等级划分和量化尺度 8. （）是指对职位的每一构成要素赋予量化的价值，然后将这些价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。 A. 排序法 B. 分类法 C. 要素计点法 D.要素比较法 9. 下列企业中（）不适合建立能力薪酬体系。 A. 知识性员工占主体的高科技企业 B．服务型员工占主体企业 C. 组织结构扁平化、网络化的企业 D. 外界环境稳定的企业 10. 有关成功分享计划的特征，描述错误的是（）。 A.根据经营单位的核心业务流程制定关键绩效指标 B.要求经营单位中的部分员工参与 C.管理层与基层员工共同制定绩效目标 D.鼓励持续不断的绩效改进 11. 市场领先薪酬策略是根据预测到的下年（）时的市场平均薪酬水平，来确定本企业下年度全年的薪酬水平，这样就使得本企业薪酬水平在全年中都（）市场平均水平。 A. 年中低于 B．年初略高于 C．年底高于 D．年中高于 12.实施薪酬拖后策略的高科技企业一般是因为（）。 A. 规模较小 B．边际利润率较低 C．没有支付能力 D．没有支付意愿 13. 胜任能力这一概念是由以下（）学者提出的。 A. 麦克莱兰 B. 泰勒 C. 马斯洛 D. 赫兹伯格 14.劳动力参与率是决定劳动力供给量的一个重要因素，它是指有工作的人数和正在找工作的人数之和与（）的比率。 A. 没工作的人数 B．劳动年龄人口 C．16岁以上的总人口 D．16岁以下的总人口 15. 企业的福利管理中，企业需要（）。 A.开展福利调查 B.决定为谁提供福利 C.福利的申请与沟通 D.核查企业财务状况 16.下列关于薪酬调查的目不正确的是（）。
P2P金融行业薪酬体系设计案例 XX财富绩效提成细则 当月完成任务额=当月完成规模业绩×折标比例 理财模式 XX XX XX XX XX XX XX（渠道） XX（渠道）折标比 例％ 10 25 50 100 100 150 50 100 提成比 例％ 0.1 0.37 0.75 1.5 1.5 2 3 5.5 第一条 薪资 （一） 理财经理 （单位：元/月） 级别 基本工资 责任工资 月度任务 标准业绩（万） 见习理财经理 1500 300 10 初级理财经理 2000 500 15 中级理财经理 2500 800 20 高级理财经理 3000 900 25 资深理财经理 3300 1000 30 初级大客户经理 3700 1100 40 中级大客户经理 4000 1200 50 高级大客户经理 4300 1300 60 销售总监 4500 2500 70 大区销售总监 5000 2800 80以上 新员工入职为初级理财经理，初级理财经理基本工资在未转正期间按基本工资的90%发放。 （二） 团队主管 级别 基本工资 责任工资 月度任务 团队标准 业绩（万） 初级团队主管 4000 1000 120
中级团队主管 4500 1500 170 高级团队主管 5000 2000 220 资深团队主管 5500 2500 270 晋升或直聘试用期主管基本薪资按90%发放。 外聘大团队经理试用期基本薪资按90%发放。 （三） 营业部经理 级别 基本工资 责任工资 月度任务标准 营业部经理初级 6000 2000 营业部经理中级 8000 2000 营业部经理高级 10000 2000 营业部经理试用期基本薪资按90%发放。 (四)责任工资 责任工资发放与各层级员工完成月度对应考核标准挂钩，各职级对应的考核标准100%完成，责任工资全额发放。未全额完成对应月度考核标准，达成相对应任务额60%以上，按比例可发放责任工资，比例标准为60%、70%、80%、90%、100%。 增才奖(按月0.1%做计划）团队主管直接增员也有增才奖 见习团队主管（0.1%做计划） 大团队经理（标准达成为含自己直辖团队，下属3个团队，管理收入为直辖按团队经理，所辖按0.03%） 大团经理达成标准：下属见习主管有2个转成正式主管，且其直辖团队达到维持团队经理标准。 第二十二条：团队主管管理津贴 一、 管理津贴系数 管理津贴系数 团队当月任务额完 成率 0% 30%以下 级别 基本工资 责任工资 月度任务标准 大团队经理 6000 2000 以团队各组月度 任务为准
生产部效率体系薪酬管理办法 1目的 2016年生产营运中心以“整体绩效指标”考核团队成果，充分发挥团队合作的现代企业管理理念，生产力衡量产出，建立生产力考核机制，特制定本薪酬绩效管理办法。2范围 此制度适用于生产营运中心生产各部门间接管理人员（组长、技术员、助理/工程师、协理、副/经理），钣金、整屏车间接管理人员除外； 3职责 3.1生产营运中心：负责本制度的制定和推进。 3.2人力资源部：负责本制度的监督执行。 3.3生产部：负责本制度的执行。 3.4制程品质部、品质工程部、生管部、IE部、设备部、财务中心：负责相关绩效考核指标 达成数据的提交。 3.5财务中心：负责过程数据的确认、薪酬的核算和发放。 3.6总经理负责本制度的批准和稽核。 4定义 4.1月产能：指当月入库合格品总数； 4.2标准工时：指当月所生产产品需要的标准时间，每月由IE提供； 4.3月实际投入总工时：月实际投入总工时＝总投入工时－来料异常工时； 4.4总投入工时：指考勤报表的工时，每月以人力资源部发布直接生产人员工资总工时为准； 4.5来料异常工时：因供方原因造成的异常工时； 4.6初算生产奖金：指根据规定计算方式得到的初算奖金核算结果，各岗位人员实际得到的 初算奖金额（包括乘以501考核得分及各项系数之后的奖金额）； 4.7指标定义：具体参照各指标的说明（文中“501核心考核指标得分”模块）。 5薪酬构成 总薪酬=基本工资+生产奖金+管理岗位工资+其他福利 间接管理人员基本工资包含加班费, 加班时间根据生产计划和上级安排。 5.1基本工资
5.2.1生产组长生产奖金 生产奖金=奖金基数×品质管控漏失率系数×工时考核系数×501核心考核指标得分5.2.2其他间接人员生产奖金：奖金基数×品质管控漏失率系数×501核心考核指标得分5.2.3奖金基数 5.2.3.1组长奖金基数 5.2.3.1.1生产营运中心每年12月份根据公司次年度生产计划，确定次年每月部门/工段/班 组生产计划量，作为次年度效率体系方案奖金基数； 5.2.3.1.2每月28号前，生产营运中心根据次月最新生产计划量，调查次月各部门/工段/班 组生产计划量，更新每月效率体系方案奖金基数； 5.2.3.1.3组长奖金基数标准如下
薪酬管理方案 2013年04月10日 目录 第一章总则 1.1 目的 1.2适用范围 1.3职责 1.4薪酬管理原则 3 第二章薪酬总额 2.1薪酬总额预算 第三章职系分类与薪酬结构 3.1职系职类 3.2年薪制及薪酬结构 3.3职能绩效工资制及薪酬结构 第四章年薪制薪酬计算方法 3.1经营职类年薪制 3.3行业经理、大区总监、办事处经理年薪制 3.4年薪核算与支付 3.4年薪制人员约束条件 第五章职能绩效工资制薪酬计算方法 4.1职能绩效工资的维度 4.2薪点表错误！未指定书签。 4.3职能绩效工资各类标准 4.4职能绩效工资制计算方法 4.5职能工资的核算与发放 4.6工龄工资
第六章工资特区17 5.1工资特区适用范围 5.2设立工资特区的原则 5.3工资特区人才的选拔与淘汰 第七章专项奖金 7.1研发项目奖金错误！未定义书签。 7.2年度效益奖金 7.3总经理特别奖 第八章福利 8.1福利管理的目的与原则 8.2普惠性福利 8.3激励性福利 第九章薪酬体系切换与定级 9.1新旧工资切换 9.2新员工工资定级 9.3转正定级错误！未定义书签。 第十章薪酬调整 10.1年度调薪 10.2职位异动调薪 10.3薪等、薪级调整方法 10.4自动降薪错误！未指定书签。 第十一章薪酬体系管理 11.1薪酬管理责任 11.2薪酬保密规定 11.3工资管理信息系统 11.4附则 第一章总则
1.1 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励，同时为体现不同岗位工作性质与特征的差异，对公司不同人群进行有针对性的薪酬设计，即： 1.1.1使薪酬与岗位价值紧密结合； 1.1.2使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 1.1.3使薪酬与员工业绩紧密结合； 1.1.4使薪酬与公司发展的短期收益、中长期收益有效结合起来。 1.2适用范围 适用于公司内所有正式员工，除另行有专门规定者外均依本方案实施。 1.3职责 1.3.1总经理： (1)审批薪酬管理办法和薪酬结构； (2)审批职能等级薪点表和津贴补贴标准； (3)审批调薪申请和工资档案卡。 1.3.2人事行政部： (1)负责定期薪酬调查，及时了解内外部薪酬信息； (2)根据公司发展规划，提出本公司薪酬分配的原则方案； (3)负责设计和更新职能等级薪点表； (4)组织审议薪酬管理办法和职能等级薪点表； (5)负责薪酬管理办法的拟订、修改； (6)负责对薪酬管理办法执行过程中的争议处理； (7)负责定期收集各部门工资计算相关数据，并按时提交财务部。 1.3.3财务部： (1)负责按时核算和发放各类工资； (2)负责对工资状况进行统计分析。 1.4薪酬管理原则
薪酬管理的内容 薪酬管理包括：薪酬制度设计、薪酬日常管理 1、企业薪酬制度设计与完善： （1）薪酬制度设计是指：薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计。它是薪酬管理最基础的工作。 （2）完善企业薪酬制度设计，包括：薪酬结构完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占比例。薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计，确定薪酬计算的基础。 2、薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环被称为薪酬成本管理循环。 企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。 （1）宏观薪酬水平：即企业工资总额、反映了总体的人工成本状况。工资总额管理包括工资总额的计划与控制、工资总额调整的计划与控制。 工资总额的组成： 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+补贴和津贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资。 对国家来说：工资总额的统计是国家从宏观上了解居民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据。 对企业来说：工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。 工资总额的管理方法： A．确定合理的工资总额需要考虑的因素，包括：企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况。 B．计算合理的工资总额，可采用：工资总额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的方法。 （2）微观薪酬水平：企业员工个体薪酬额度。 薪酬日常管理工具具体还包括以下内容： （1）开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查报告。 （2）制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。 （3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。 （4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。
温州东陆科技有限公司 （2016年2月14日） 前言 《温州东陆科技有限公司商务薪酬管理体系指引》是要全面提升商务部门的综合作战能力、提升针对客户资源以及内部人力资源的经营意识及整合能力。内容包括明确设定商务系统组织架构；设定职位体系；明确绩效考评标准和晋升程序；制定公平合理的薪酬、奖励制度；加强商务团队的内部管理。 我们是一家专注于为中国企业提供跨互联网应用服务和电子商务外包服务的IT企业，商务队伍是我们核心竞争力的一个重要元素。 我们要求商务团队不断提高专业水平和综合素质，为客户提供专业的互联应用服务，不断提升自身竞争能力！ 我们的目标就是打造一支专业和高效的销售管理团队！ 名词解释 现金到帐： 定义：指月（年）度各项销售业务所取得的现金到帐总额，即现金毛收入。 计算方法：取各项销售业务所取得的现金到帐之和，不扣除产品成本，但扣除促销礼品费、退款及销售公关费用支出。 销售任务： 定义：指公司下达的现金到帐任务，包括任务数和目标数。 任务数是对商务团队的基本要求，是商务团队的责任要求。 目标数是对商务团队超越自我、战更高目标的开拓性要求，是公司期望并创造条件鼓励员工达到的业绩目标。 一、公司业务模式： 1.销售模式：直销+电话营销 2.负责产品：微信开发网站建设手机网站等网站相关业务 3.合作客户业绩分配机制： i.开发人员占50% 谈单人员占50% 谈单人员三次不能签单，换成另外一个人谈成，算谈 成的人业绩。 ii.谈完第一次自动放弃的视为业绩放弃。 4.离职员工的CRM保护客户，部门经理有权分配给本部门员工。 二、师徙制执行办法： 1.每个老员工都有机会分配到徒弟，并且把自己的工作技巧与经验传授给徒弟； 2.人事部要对师傅所带的徒弟，进行归档：多少人离职、多少业绩、多少转正、带多少徒弟、多少时 间转正； 3.奖励：若徒弟转正师傅公司将按徒弟业绩的2%的给予奖励；（2个月之内） 4.KPI造假者考核为0，多次出现者一律开除，由商务经理监督与审核；级别晋升条件：完成业绩指标， KIP不低于80%； 三、商务系统组织架构