1、麦德龙沃尔玛系统单店进场说明
2、KA卖场应该这样去做?
3、大卖场的操作流程细则(建议案)
麦德龙沃尔玛系统单店进场说明
本着精耕市场的原则,综合各类因素,经过各地区(部门)经理的讨论,现统一“麦德龙”系统的操作模式如下:
1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场,并办理结算。
2、待公司广东市场开辟后,再由企划部牵头进行各地整合,与深圳沃尔玛总部签订全国合同。
3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请,企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。
进场的一些基本要求:
1、各地进场时间最好同步,本月底签订进场合同,月初保证各门店货物上架。
2、全品项进入,确保陈列面。
3、陈列位置必须在****区
4、采用直送门店的形式进行配送,保证物流顺畅,门店不断(缺)货。
5、按公司K/A卖场统一供价执行。
合同条件:(全国总部合同条款)
1、年返:2.5%
2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU)
3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)
请各地参照以上条件谈判。
K/A卖场主要是条码费,我们以前为了节省申请新的条码,可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场,无须主管批准,甚至和理货员之间就可以调货,不过自己新品的供价和零售价要掌握好,因为条码没换。
KA卖场应该这样去做?
单一展示加压法
这种方法主要是指企业在某一个城市,进入一个大的卖场,这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销,集中力量维护好这个卖场的产品形象,再通过其他渠
道分销产品,提高销量。这样,大卖场与大卖场之间也有行业的竞争,当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判,很多问题会迎刃而解。
2000年,一家中型食品企业进入某省会市场时,就只进了一家最具影响力的KA大卖场,并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动,而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金,且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点,拿下并占领,更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领,并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动,现场气氛十分活跃,赢得很多消费者的好感,而在这些消费者中,却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景,纷纷回去问他们的KA买手,为什么某产品不来我们这里做活动?当KA采购员说这里没有货时,老总立刻下令要引进此产品,该企业很顺利地进入了其他卖场。
曲线迂回法
这是比较常见的一种方法,就是与KA买手套近乎、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性,一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通?我们来看以下的例子:有一个规模不大的食品公司,刚刚开发了一种新产品,新品进KA一直被巨大的费用困扰,派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃,态度非常坚决:品种太多,没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马,老板经过调查,终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿,从小酷爱书法,还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”,比赛的冠军可想而知,又请出冠军的父亲现场向大家介绍,如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着,非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离,没多久,这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。
由上而下法
这种方法比较难用,通过该KA的上级主管部门的熟人引见,会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势,否则即使进入卖场,销售也不会好。
小店包围法
产品进入区域市场,策略鲜明,直接做终端小店,掌控一线市场,他们提的口号是:“庞大的KA终端费用,我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来,当企业的产品满世界都有时,KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端,做了3000多家终端小店,开发了40个二批商,和大卖场较劲,就是不进。虽然大卖场的销量是可观的,但是各种各样的费用很高,而小企业不是不进KA,是增加和KA谈判的砝码之后再进,这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。
草船借箭法
作为企业都想直接掌控终端渠道,但中国的经销商也有一定的优势存在,不论从区域的经济环境,风土人情,还是社会背景,他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一,他们不但能掌握KA的资金信誉,而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题,先出马的往往是当地经销商,毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。
大卖场的操作流程细则(建议案)
第一阶段:产品进场前的准备
(一):了解基本情况
1、筹备货源
2、熟悉产品。
全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。
了解新品上市策略。
(二):收集资料
了解竞品情况
卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式卖场(主要是商场、超市)情况
了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况
(三)、选点
规定:20XX年X月X日前重点做现代通路,少做传统渠道。
原则:针对有效益的商场、超市进行。
区域选择:省会、特区城市市区,二级地级市市区,有销售影响力的县城城区。
要求:各分公司、经营部根据实际的情况,对当地的卖场进行全面的评估,选择合适的卖场,列出名单提报集团营销部以便参考。
第二阶段:进场
(一)、资料的准备工作
产品进场的品项确定。
成品样品
产品执行价格体系:进场价及建议零售价范围。
广告资料
?电视广告计划书
?户外广告计划书
?平面广告资料
5、陈列支持计划书
在卖场进行黄金陈列、端架、堆头,三者选其一
导购人员的支持计划方案
建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买,
提高产品知名度和销量
促销活动的支持计划方案
?店内、外的买赠活动方案计划书
?网站宣传活动方案计划书
8、小礼物
(二)、进场谈判工作
A、首先注意的问题:
1、携带的资料是否齐全(为谈判有障碍做准备)
2、准备两套进场谈判方法,原则不变,以便与卖场的沟通达成共识(为谈判有障碍时做准备)
B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念(仅供参考)
(1)自营方式
(一)、在进场时,商店不愿接受新品,怎么办?è准备充分!
———长期合作伙伴:树立经营多种品项带来的效益,给于支持力度,根据具体情况列举竞品作为反驳
的筹码和不进场所带来的损失。
———未合作伙伴:树立产品的优势、给于支持力度、举实例(本公司产品在其他卖场的情况),分析给
他听若进场了所带来的好处。
(二)、店方不愿意配合特殊陈列或DM(快讯、邮报)时,如何处理?
陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明
———根据专业化的调查数据:
原价+原货架特殊销售促进措施+原货架特殊销售促进措施+特殊陈列
特殊销售促进措施(疯狂)+特殊陈列+DM
100% 110—120% 150—180%
200—250%
———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM,一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的
促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持(此处所谓DM,是指有
效的DM,也就是消费者会看、会用,对销量有确实帮助的DM)
———依上述分析,如果店方在大力度促销时,无法配合特殊陈列或有效益的DM的话,建议最好还是不要举办,否则一旦执行促销后,如果销量不佳,不但公司损失一次促销良机,也同时会打击客户的回转信心(会产生卖这么低,还没人要的误解)
执行档期的合理长度
———对于单一品项的促销活动,市场部建议执行时间长度以2周为宜。(最长不要超过1个月)过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短,不能使促销的讯息充分被消费者获得,使促销活动的能量不能充分发挥,对于促销成果的达成不利,而且会影响商店对公司产品的信心。
各项要求的配合措施
———对于重度特价及捆绑促销,要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下,也尽量配合特殊陈列。(原货架陈列必须保留)
———对于配合的特殊陈列,要求其执行档期必须和促销的档期吻合。
对于执行2周促销,却配合1个月(我们要支付陈列费)陈列支持,其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的,这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。
(五)、当商店要求较高的毛利,不愿意降低毛利配合促销时,怎么办呢?
树立利润总额的观念:利润总额=毛利率*销量,店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降
低,目标是使销量成倍增长。,这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。
树立市场份额的观念
对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下,至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。
树立费用支持的观念:公司执行这次特价促销,要求配合特殊的陈列,也会有合理的费用支持。对于一个采购,费用的收取也是他工作绩效的重要一方面,他会期望得到供应商的费用支持,所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。
(六)、商店毛利的压缩
———对于特价促销活动,要求商店执行时抓取的毛利,应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应,必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。
(八)、费用率的合理控制
———开源:只有将销量提高才能理想的降低费用率,不要低估执行促销的销量。(正常20%、一般40%、
重度40%规律)
———节流:商店的费用都是可以商谈和减免的(如同时执行陈列和DM,应该可以谈判减免其中部分的
费用),公司促销的力度越大,就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。
(2)、经销商代理经营方式
(一)、.经销商要求较高的利差,不肯为配合特价,缩小利差时,怎么办?
———你可以分析利益给经销商听,让他知道配合此次促销,会为他(经销商)带来如下的利益点
A、利润总额不
B、会减少:由于公司、经销商、商店三方共同
C、让利,
D、加上陈列、DM的配合会使销量成倍
E、增长,
F、经销商的利润总额非但不
G、回减少,
H、还会有所增加。
I、经销商利润率有所保证:对于一般特价产品,
J、经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品
K、经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利,L、(只是利差略低一点)
M、经销商的责任所在:执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。(二)执行重度特价,经销商于特价出货给商点后,要求公司补那批出货的价差,而不愿买进特价
的货,怎么办?
———公司的要求是不补价差,正确的做法是:由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店,在核实该商店有执行公司要求的特价后,凭该商店的进货单,公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。
C、谈判过程(建议分三步)
第一步:由业务人员与卖场人员初步沟通
双方提出合作条件
第二步:由业务人员与卖场人员再次沟通
对合作条件作沟通、协调,达成初步协议
第三步:由业务主管、业务人员与卖场人员沟通
达成共识,签定协议
备注:第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成,提高效率,但要注意质量(三)、产品的进场
由业务人员按合作协议进行
产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列,以确保协商陈列位的顺利取得
第三阶段:卖场的销售促进
价格执行:上市前2个月按正常的零售价格进行(不益作特价)
导购人员配置
A、产品进场时就配置导购人员
B、导购人员要进行岗前培训,方可上岗
产品进场时就进行特殊陈列
保证好正常陈列(选择黄金位置)
在允许的条件下作好特殊陈列(建议连续3-6个月):“黄金、端架、堆头”
产品进场时就安排店内、外促销活动
时间:每逢周六、日、特殊节假日
地点:卖场外
场地的布置:要有促销台、海报等来配合,注意形象
活动内容:买就赠送
赠送品可选取本产品、外购产品等,具体由分公司、经营部自己决定采购,但促销力度要控制在一定范围内,便于统一价格(全国范围内)
(除周六、日、特殊节假日外的时间,有条件的区域平时也可安排促销活动)
5、总结
店内、外促销活动,每周进行总结一次,且每月上报营销部一次执行情况。
目录 网点定义-----------------------P 2 专业术语-----------------------P 2 组织架构-----------------------P 4 工作职责-----------------------P 5 工作流程-----------------------P 8 管理制度-----------------------P14 华东营销总部KA工作操作手册 KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平
台,其销量也在整个渠道中占很大比例,且日趋增长!所以,华东KA系统的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用!为更加规范化、标准化、精细化操作KA系统,以建立专业化KA队伍,实现华东KA 系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高,特制定此手册。 一.网点定义 卖场(KA) ?营业面积在6000平米以上,收银台30个以上; ?大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上,有收银台, 连锁且门店数在5家以上; 大型超市(A): ?营业面积1000-6000平米,有收银台; ?500-1000平米连锁门店超过5家以上; ?百货商场:营业面积1000平米以上,主营百货,有独立的副食品 经营区域; 二.专业术语 ?销售合同:KA系统与供应商间签订的年度合同。一般分为代销合同, 包销合同、购销合同。 ?供应商编码:供应商进场开户后,KA系统分配的用于结算货款的账 号编码。 ?产品货号:也称店内码,KA系统为便于品项管理,根据我公司产品 分配的产品编号。同一系统内总部货号一致。
KA卖场实战操作培训手册 周广军 (一) 自90年代中期国际性卖场进入中国以来,KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一,在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。但是无论是知名企业、还是普通企业,大多对卖场操作都存在较多的问题。对卖场爱恨交加,“做卖场找死,不做卖场等死”,还有许多企业望“KA”兴叹。目前运作卖场主要存在以下问题: 一是投入大、费用高、产出少; 二是运作流程繁琐,需要多部门沟通; 三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平; 四是不合理霸王条款多,需要有较强的谈判、沟通和公关能力; 五是帐期长、结款慢,占压资金多,资金周转慢; 六是不但要重视操作,更要注重维护。 为什么觉得卖场运作难,还存在那么多的问题?我认为主要原因是“不懂行”,任何人对不懂的事情都觉得“难”,也就是“会者不难、难者不会”。运作卖场,其中只要做好以下3方面的工作,就能实现有由一个新手到熟手的转变,高效的运作卖场。 一是理清卖场基本概念,这是一切的前提;二是做好进店前的工作,主要指前期进场的合同谈判;三是做好进店后的工作,主要指陈列、促销、维护等。 一、KA的基本概念、分类及专业术语 (一)KA的概念 KA即KeyAccount,中文译意为“重点客户”。对于快速消费品行业来说:KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意: 在其他行业不一定是这样定义,在快速消费品企业定义也不尽相同。 (二)KA的基本分类 1.KA分类 一般按照业态进行分类(也有按照覆盖范围进行分类的),具体可分为:大卖场(家乐福、沃尔玛)、仓储式及会员制商店(麦德龙、山姆会员店)、百货购物中心(丹尼斯)、便利店和士多店(7-11、全家、可的、十足等)、专卖店等。 以上是一些基本的分类,具体到实际操作还有所不同,如永辉自己分类有5种业态: 超级旗舰店:2-4万平; 大卖场:1-1.2万平; 卖场:5000-1万平; 社区店:1500-3000平; 精品超市:主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。目前“精品超市”这种业态发展较快,在华南、华东区域分布相对较多。 按照覆盖范围分,可分为国际性卖场、国内全国性卖场、地方性卖场。 2.结合企业的实际情况,按照营业面积及规模进行分类:(具体的分类,各类企业可以根据自己运作渠道的不同进行分类,以下仅作参考) A类KA:经营面积在10000㎡以上,或月营业收入在2万元以上; B类KA:经营面积在5000-10000㎡,或月营业收入在1万元以上; C类KA:经营面积在1000--5000㎡,或月营业收入在5000元以上。 (二)卖场基础概念 1.店外条码:又称国际商品条码,是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码,是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码,用以标示商品的唯一性,有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。国内一般以69开头。 2.店内码:是由商店自己编制并印刷的条码标签,只限于店内使用,是一个封闭的条码系统。一般情况下在散货、生鲜、熟食区域使用较多,以联营模式为主。
K A超级卖场的经营与管 理培训手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护,客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 第一部分:消费品终端营销的关键知识 一、消费者五种消费购买类型 二、消费者消费行为的两极分化 三、超市半昏迷消费特征 四、终端消费行为诱因 五、深刻了解卖场营销特点与策略 第二部分:超市大卖场KA店销售拜访八步流程 第一步:计划(营销工作的关键就是抓主导权) 1.整理查看客户信息资料 2.优化拜访路线 3.确定拜访目标及需要解决问题 4.携带必要物品 5.做好拜访出门前准备 第二步:理货(商品陈列意味者销量) 1.热情问候客户 2.查看商品是否有断货 3.商品摆放六大原则 4.保持商品干净整洁 5.查看商品与价签是否统一 6.查看商品商标是否对外 第三步:活化(没有注意力就没有营销) 1.售点营销活化必备三要素 2.商品活化基本步骤 3.争取好的陈列位置方法 4.陈列创新六大方法 5.宣传品配合方法 6.发挥售点广告效力八大策略
第四步:辅导(提升终端销售力) 1.六大终端促销实战策略 2.辅导终端客户制定促销方案 3.终端导购实战技巧 4.教练导购人员技能 第五步:服务(解决终端客户面临的问题) 1.商品的退换货处理 2.促销宣传品处理 3.协助处理客户面临问题技巧 第六步:谈判(争取企业合理利益的技能) 1.增加进货谈判 2.陈列位置谈判 3.广告摆放谈判 4.促销配合谈判 5.新品进店谈判 6.销售政策谈判 7.收款谈判 第七步:调查(争取企业合理利益的技能) 1.竞品价格调查 2.竞品陈列调查 3.竞品广告调查 4.竞品促销调查 5.竞品销量调查 第八步:记录(专业销售人员的体现) 1.发现的问题 2.客户的要求 3.产品销量 4.库存情况 5.市场竞争情况 第三部分:销售与客户服务五大关系基本功训练 一、利益链接关系基本功:(客户永远要的是利益) 1.需求与供应是永恒主题(只有永恒的利益没有永恒的客户;客户永远选择利益最大) 2.U型销售策略流程(说服影响别人最锐利武器,集销售方法大成独家模型) 3.深刻理解客户需求类型(采购需求;组织需求;职业需求;情感需求;人情需求;物质需求) 4.挖掘确定客户心中想的行为动机(促成人立刻行动两大动机:难忍之痛;迫切之欲) 5.推动说服客户行为的四种力量(性能,优势,好处,恐惧) 二、亲近度关系基本功:(酒逢知己千杯少,话不投机半句多) 1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道) 2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终) 3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具) 4.建立提升亲近度方法之一:寒暄技巧策略与技巧
快消品现代渠道人员操作手册 ----KA现代渠道 目录 一、员工岗位表述: 1、销售人员的重要性:.............................. 2页 2、商超人员总体职能介绍:.......................... 3页 现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述: ......... 4-10页现代渠道销售经理工作职责描述:................. 11-15页 二、销售拜访流程: 1、总体介绍:..................................... 15页 2、商超标准工作流程:.......................... 16-24页 三、现代渠道陈列理货标准流程(指引).............. 25-26页 四、商超拜访管理流程:............................ 27-30页
一、员工岗位表述: 1、销售人员的重要性: 商超销售人员是公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使xx(简称)的系列产品销量持续增长,通过 A.最大限度的分销xx产品的各个品牌和SKU; B.最大限度的拓展xx产品的陈列空间; C.通过不断的产品推广支持更大的销量增长; D.创造最适宜的零售条件; E.与终端零售商保持直接、广泛的联系; F.增大陈列位置,超市内店中店---使消费者更容易接触到xx产品; G.把握新的商机; H.不断地新店开发与有效覆盖! 另外,一个受过良好培训的销售人员还可以提供: A、对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见; B、使xx产品在各分销渠道内平稳流转; C、与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通; 如果缺乏良好的销售人员,渠道的服务质量就会低下,竞争产品就会乘势掠夺我们的市场空间(市场占有率)、占据我们的陈列位置,xx产品必然会失去与消费者近接触的机会,那么我们就会
卖场(KA)操作五大关键步骤 张伟存 世界级的全球管理咨询公司麦肯锡做出过一个预测:中国的快速消费品零售行业中市场份额的60%会被国际巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等占据;市场份额的20%会被国内零售大颚如华联、联华、苏果等占领,各地散小零售业占有剩余的份额。确如斯言,现在中国的零售业格局正趋向如此,国际巨头凭借多年经营卖场的经验和资金优势,在市场上跑马圈地;国内零售大颚也是在拼命的扩张,中国的大都市已是卖场林立(上海市已有5000平米以上的卖场180多家,卖场间距平均不到两公里;北京市已有5000平米以上的卖场130多家,卖场间距平均三公里左右);在浙江和江苏的地、县级市中,随时随地都会冒出一个又一个大的卖场,商场之间合并收购的新闻也不绝于耳……。 这些卖场,便是我们常说的KA,其重要的地位可见一斑。但很多情况下,快速消费品的营销经理对它们是又爱又恨,爱的是它的影响力和销量;恨的是居高不下的费用与它的强势。所以如何与KA卖场打交道成为许多中小企业的一个难题。 对于卖场,我认为有两种观点要避免。一种是右倾的,即对卖场有逆反心理,特别是一些与卖场合作过,且吃过亏的,一味的回避KA卖场,发誓再不与卖场打交道。这种观点导致的结果是,自己会丧失很多、很大的销售终端,品牌也失去了很好的展示和支撑平台,产品从销量到品牌上升的空间会受到扼制。另一种是左倾的,因为对
卖场缺乏了解,认为产品进了卖场就能销,产品卖完了就能把款收回来;不做进卖场前的调查和投入产出分析,不管什么样的卖场都要进。这种观点导致的结果是,与卖场合作后掉入“陷阱”。产品在卖场操作好的时侯,在卖场的收入抵销不了卖场费用,忙活了一年,一算账是在为卖场创效益;操作的不理想时,会被卖场以“销量排名落后”、“产品不适销”、“促销方案不对路”、“配送不及时”、“与卖场配合的不好”等理由对你罚款、锁码、下架,直至被扫地出门----清场。前期的费用投入不但分文不退,而且还损坏了品牌在商超的形象,给业内留下了在卖场做不起来的不良口碑。 掉在KA卖场“陷阱”里一般都是什么样的公司与KA经理呢?一是公司规模小,无力承担卖场名目繁多的费用和活动的;二是缺乏有经验的卖场操手,卖场门店业绩做不上去的;三是对卖场(KA)来讲,商品销量低、在门店里可有可无的品牌;四是对KA卖场的规定与流程不甚了解的;五是供应商的KA经理工作不专业、不积极,不经常与KA卖场人员做交流和沟通的等等。 一个高级别的快消品营销人员,首先应该是一名热心与KA卖场打交道、并善于卖场操作的人员;只要我们了解了卖场(KA),善于学习、借鉴领先品牌卖场的操作方法,才能使我们在KA卖场里站稳脚跟,然后才能得到我们想要得到的,避免我们所不愿看到的。 卖场如何操作?都有哪些基本步骤?这是进行卖场操作时遇到的首要问题。依本人的观点,卖场的操作分为看店、谈店、进店、搅店和退店五个关键步骤;本人将用五个星期的时间,就走好上述每一
共13页第1页 目录 ·**总部“KA部”工作职责 ·KA系统(区办业代/主管/经理)工作职责·KA工作流程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程
编制:审核:批准: 共13页第2页 一、K/A部职责: 1.建立K/A业态/客户内部/“**”产品营销活动的信息管理文件; 1.1(附件一:区办重点客户SKU上架/售价矩阵图) 2.编制并执行K/A部工作计划,规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动 2.1(附件二:年度工作计划表) 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判,及 SKU上架产品报价、授信额度的审核; 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系; 5.建立全国K/A服务管理组织网络,组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转; 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务;
7.1(附件三:KA年度目标) 8.建立全国K/A价盘,达到平衡稳定目标; 8.1(附件四:201*年KA通路价格表) 9.K/A客户定位管理:(201*年K/A部对K/A客户进行分级管理) 9.1 A级客户:全国性连锁大卖场 (管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略;) 9.1.1 连锁卖场: 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 9.1.2连锁卖场/超市: 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 9.2 B级客户:区域性强势连锁卖场/超市/便利店 (管理方式——协调服务、指导发展) 9.2.1.连锁卖场: 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 9.2.2 连锁超市: 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 9.2.3 区域便利店: 上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等9.3 C级客户:区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对C级客户进行了解其发展趋势和动态,由分公司/办事处管理,掌握动态、指导发展。
共13页第1页 目录 ·合肥总部“KA部”工作职责 ·KA系统(区办业代/主管/经理)工作职责 ·KA工作程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程 编制:审核:批准:
共13页第2页 一、K/A部职责: 1.建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件; (附件一:区办重点客户SKU上架/售价矩阵图) 2.编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动 (附件二:年度工作计划表) 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判,及 SKU上架产品报价、授信额度的审核; 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系; 5.建立全国K/A服务管理组织网络,组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转; 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务; (附件三:KA年度目标) 8.建立全国K/A价盘,达到平衡稳定目标; (附件四:2004年KA通路价格表) A客户定位管理:(2004年K/A部对K/A客户进行分级管理) A级客户:全国性连锁大卖场 (管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略;)连锁卖场: 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 连锁卖场/超市: 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 B级客户:区域性强势连锁卖场/超市/便利店 (管理方式——协调服务、指导发展) 连锁卖场: 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 连锁超市: 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 区域便利店: 上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等 C级客户:区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对C级客户进行了解其发展趋势和动态,由分公司/办事处管理,掌握动态、指导发展。
KA門店操作管理办法 有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩 业务员的重要性 由于现代化终端快速的发展, 必须有人在终端服务才能产生销售量, 而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量. 大多数的终端都为连锁性, 有经常性的促销活动在举行, 所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售, 防止问题的产生. 门店业务员的重要功能 1. 作好终端门店公司产品商化工作, 增加门店销售量. 2. 管理终端门店库存量, 减少终端门店缺货脱销及降低退货. 3. 督促门店进货, 增加上架品项的点货率, 增加销售业绩. 4. 督促经销商送货, 減少平時缺貨及因避免缺货罚款. 5. 作好门店服务,建立与门店人员的客情关系, 减少费用支出提高单点销售量. 门店业务员的职责(一) 1. 门店业绩达成- 增加单店的销售量. 2. 促销办法执行-促销信息传递,促销价格确认张贴POP,TG位置确认,电脑价格确认. 3. 门店人员沟通- 业绩促成, 促销说明, 提出建议进货, 退货及不良品处理, 帐务问题处理, 抱怨及问题解决. 4. 客情维护-拜访收货员及主管, 门店营业员库务管理员营业主管, 部门主管, 帐务人员. 5. 库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录 门店业务员的职责(二) 1. 陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁. 2. 建讥订单取得 3. 配送追踪. 4. 导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况 5. 退货及不良品处理 6. 平常时品项维护及价格确认. 7. 竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合 8. 访谈纪录及问题回馈 门店业务员标准作业流程拜访行程安排. 拜访前的准备工作. 拜访时必须执行的工作拜访后应做的工作. 拜访行程安排( 一) 1) . 首先了解自己的区域范围及客户数 2) . 先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C 三级. 3) . 分级以业绩量, 库存量, 来客数作为分级依据 4) . 拜访频率:对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率:
1、麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 2、KA卖场应该这样去做? 3、大卖场的操作流程细则(建议案) 麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 本着精耕市场的原则,综合各类因素,经过各地区(部门)经理的讨论,现统一“麦德龙”系统的操作模式如下: 1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场,并办理结算。 2、待公司广东市场开辟后,再由企划部牵头进行各地整合,与深圳沃尔玛总部签订全国合同。 3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请,企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。 进场的一些基本要求: 1、各地进场时间最好同步,本月底签订进场合同,月初保证各门店货物上架。 2、全品项进入,确保陈列面。 3、陈列位置必须在****区 4、采用直送门店的形式进行配送,保证物流顺畅,门店不断(缺)货。 5、按公司K/A卖场统一供价执行。 合同条件:(全国总部合同条款) 1、年返:2.5% 2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU) 3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。 K/A卖场主要是条码费,我们以前为了节省申请新的条码,可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场,无须主管批准,甚至和理货员之间就可以调货,不过自己新品的供价和零售价要掌握好,因为条码没换。 KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市,进入一个大的卖场,这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销,集中力量维护好这个卖场的产品形象,再通过其他渠
道分销产品,提高销量。这样,大卖场与大卖场之间也有行业的竞争,当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判,很多问题会迎刃而解。 2000年,一家中型食品企业进入某省会市场时,就只进了一家最具影响力的KA大卖场,并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动,而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金,且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点,拿下并占领,更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领,并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动,现场气氛十分活跃,赢得很多消费者的好感,而在这些消费者中,却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景,纷纷回去问他们的KA买手,为什么某产品不来我们这里做活动?当KA采购员说这里没有货时,老总立刻下令要引进此产品,该企业很顺利地进入了其他卖场。 曲线迂回法 这是比较常见的一种方法,就是与KA买手套近乎、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性,一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通?我们来看以下的例子:有一个规模不大的食品公司,刚刚开发了一种新产品,新品进KA一直被巨大的费用困扰,派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃,态度非常坚决:品种太多,没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马,老板经过调查,终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿,从小酷爱书法,还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”,比赛的冠军可想而知,又请出冠军的父亲现场向大家介绍,如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着,非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离,没多久,这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法 这种方法比较难用,通过该KA的上级主管部门的熟人引见,会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势,否则即使进入卖场,销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场,策略鲜明,直接做终端小店,掌控一线市场,他们提的口号是:“庞大的KA终端费用,我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来,当企业的产品满世界都有时,KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端,做了3000多家终端小店,开发了40个二批商,和大卖场较劲,就是不进。虽然大卖场的销量是可观的,但是各种各样的费用很高,而小企业不是不进KA,是增加和KA谈判的砝码之后再进,这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。 草船借箭法