K A超级卖场的经营与管
理培训手册
Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
超级卖场的经营与管理
KA运作的主要内容
1、合同谈判、合同执行
2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊
3、客情维护，客户协作
4、定单管理、客户合理库存管理
5、SP活动贯彻、控制、评估
6、门店销量增长率、SKU销量增长率
7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈
8、生动化管理
9、价格控制、SKU变更
10、货款回收管理
11、客户信用等级管理
12、组织内部团队协作
13、客户与销售部门协调
第一部分：消费品终端营销的关键知识
一、消费者五种消费购买类型
二、消费者消费行为的两极分化
三、超市半昏迷消费特征
四、终端消费行为诱因
五、深刻了解卖场营销特点与策略
第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程
第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权)
1.整理查看客户信息资料
2.优化拜访路线
3.确定拜访目标及需要解决问题
4.携带必要物品
5.做好拜访出门前准备
第二步：理货(商品陈列意味者销量)
1.热情问候客户
2.查看商品是否有断货
3.商品摆放六大原则
4.保持商品干净整洁
5.查看商品与价签是否统一
6.查看商品商标是否对外
第三步：活化(没有注意力就没有营销)
1.售点营销活化必备三要素
2.商品活化基本步骤
3.争取好的陈列位置方法
4.陈列创新六大方法
5.宣传品配合方法
6.发挥售点广告效力八大策略
第四步：辅导(提升终端销售力)
1.六大终端促销实战策略
2.辅导终端客户制定促销方案
3.终端导购实战技巧
4.教练导购人员技能
第五步：服务(解决终端客户面临的问题)
1.商品的退换货处理
2.促销宣传品处理
3.协助处理客户面临问题技巧
第六步：谈判(争取企业合理利益的技能)
1.增加进货谈判
2.陈列位置谈判
3.广告摆放谈判
4.促销配合谈判
5.新品进店谈判
6.销售政策谈判
7.收款谈判
第七步：调查(争取企业合理利益的技能)
1.竞品价格调查
2.竞品陈列调查
3.竞品广告调查
4.竞品促销调查
5.竞品销量调查
第八步：记录(专业销售人员的体现)
1.发现的问题
2.客户的要求
3.产品销量
4.库存情况
5.市场竞争情况
第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练
一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益）
1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大）
2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型）
3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求）
4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲）
5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧）
二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多）
1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道)
2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终)
3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具)
4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧
5.建立提升亲近度方法之二：寻找共同点策略与技巧
6.建立提升亲近度方法之三：赞美策略与技巧
7.建立提升亲近度方法之四：关怀理解策略与技巧
8.建立提升亲近度方法之五：提供表现机会策略与技巧9.建立提升亲近度方法之六：做个好听众策略与技巧
10.建立提升亲近度方法之七：示弱策略策略与技巧
11.建立提升亲近度方法之八：欢乐使者策略与技巧
12.建立提升亲近度方法之九：动情礼品策略与技巧
三、信任度关系基本功（没有信任，销售与产品的价值就是零）
1.信任度关系的意义(没有信任度,你的价值在客户眼里就是零)
2.识别信任度的三种状态(红,黄,绿)
3.建立保持信任度关系原则(独特理念)
4.建立个人的信任度三要素
5.建立企业信任度策略
四、人情关系基本功：（客户欠人情，就是销售人员机会）
1.人情关系的意义(人情也是利益)
2.人情关系动力模型（做人情关系的实用方法工具）
3.做人情关系的原则(优秀销售人员的共同特征)
4.做客户关系的创新(独特,超越期望,关系升华)
5.做关系的节奏控制(欲速则不达,节奏是关键)
五、博弈关系基本功：（勇于付出敢于收获，争取合理的利益）
1.博弈关系贯穿销售全过程
2.博弈是争取企业合理利益必备技能
3.销售人员不敢与客户博弈三大现象
4.建立敢于博弈的心态(敢于付出,敢于收获)
5.掌握善于博弈的策略(博弈过程,亲近度不能下降)
6.善于调动客户理性与感性思维方式博弈
第四部分：塑造积极心态与心理素质训练
一、销售工作特点
二、战胜销售工作四大杀手
三、塑造积极心态有效方法
四、持续工作动力来源
第五部分：销售人员必备商务礼仪
一、行为举止对亲近度影响案例（客户为什么不选择他）
二、行为举止礼仪：（仪容，目光，微笑，握手，名片，站，坐，走）
三、着装礼仪：（男士着装忌讳，女士着装忌讳）
四、招待礼仪：（中餐礼仪标准，西餐礼仪标准）
五、语言礼仪：（语言表达技巧，电话沟通技巧）
六、男销售人员的礼仪底线（越过底线必然丢分）
七、女销售人员的礼仪底线（越过底线必然丢分）
第六部分：销售人员职业发展管理
一、销售人员职责
二、销售人员道德底线
三、销售工作时间管理
四、自我才干优势发现
五、销售团队合作
要敲开大卖场的门，必然要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。能否敲开大卖场的门，顺利实现合作，很大程度上是由第一次谈判的结果决定的。第一次谈判的重点可以作如下概括：周密准备、态度诚恳、安排合理、张弛有度、预留空间。在此，针对如何开展与大卖场的第一次谈判，我们从准备、人员、细节几个方面做如下详细的经验分享：
准备
“凡事预则立，不预则废。”要想成功，事先一定要做好周密的准备，不打无准备的仗，各方面准备得越细致越好。准备工作大致包括如下几个部分：
1.了解该卖场的基本情况和工作流程。
这一点我们在上期已经做了很详细的说明。具体包括：卖场的性质是合资还是独资；投资方背景；采购权限是全国集中采购还是地方采购；经营特色是什么；卖场的定位是高、中端还是低端；进场的门槛高不高；合同条款包括哪些内容等等。你想了解的情况越多，跟采购交谈的共同话题就越多，而且你的虚心请教也会让采购有被尊重的感觉，你们找到的交接点就越多。了解的信息越多，主动权就越大，形势就会对自己越有利，可以说，谈判的成效就建立在了解卖场信息多少的基础之上。
2.了解该卖场的商品构成。
各个卖场经营定位及与供应商合作的状况各不相同，商品结构也处于运动的管理状态之中。虽然卖场也会有特别需要的一部分商品，但大部分商品在卖场里都是可被选择、被替代的商品。对于选择余地大的可替代商品，卖场的要求非常苛刻；只有对自己需要引进补充的商品，卖场的态度才会温和一些。比如，对于那些高档的、有特色的个性化商品，如果卖场的定位是中高档卖场，这类商品就拥有比较大的谈判空间;如果卖场的定位是普通超市，这类商品进入的可能性就没有多大了。所以，必须了解卖场的定位，然后考察实际的卖场商品结构状况，预计一下自己产品的优势，确定谈判的突破口，这样才能投其所需。
3.了解该卖场对证照文件的要求。
现在法律法规都愈来愈健全，商家法律意识的提高使他们对完整、合法证件的要求也愈来愈严格，要想与卖场顺利接洽，你必须准备全套完整资料。大概来说，完备的资料包括：税务登记证〈国税/地税〉、营业执照、银行开户许可证、质量合格证、一般纳税人资格证书、授权委托书。
4.了解卖场的结算体系。
特别说明这一点是因为，现在大卖场的规矩特别多，而且各个系统还都不一样，尤其是在结算体系上，用的方式方法和考核指标都有各自的讲究，不详细了解这一点，将会使今后的合作隐患重重。合作是为了什么赚钱！送了货结不了款赚什么钱呢我见过很多供应商，把合同签了还不清楚卖场对结账的要求，导致货款无法顺利回收，严重的会使整个业务活动受到影响。在目前零售企业还没有纳入规范轨道的情况下，供应商要保护自己的利益、规避可预见的风险，就要多学习多了解。在第一次谈判的时候就要确认面临的合同结算是什么样的。
5.了解该卖场负责你这个类别商品的采购个人情况。
所谓“人上一百，形形色色”，每人一个特性。和卖场谈判的过程其实就是与卖场采购打交道的过程，你需要了解卖场采购的性别、大概年龄、爱好、脾气、做事的风格、业内的口碑等等。不同的人用不同的方法接触，只要你用心，就能因人而异地去攻破壁垒。首次接触如果你留给对方的印象良好，将为后期的合作打下有利的基础，让你势如破竹、顺顺利利，反之，可能连第二次见面的机会都没有了。
人员
第一次谈判事关重大，在确定前去接触谈判的人员时，要精心挑选，谈判人员要具备相应的素质和能力，才能担当重任。第一次谈判不宜由老板直接出面，但一般的业务员也不行。很多供应商认为第一次谈判不是拍板定案的谈判，随便派一个业务员去探探路子打听打听行情就行了。实际上这是错误的。从个人素质来说，业务员专业度不够，可能个人形象和谈吐仪表也不出众，凭什么可以打动对方采购，让他对你有深刻良好的印象，而愿意与你继续接触下去呢？谈判人员的选择起码对谈判的质量起了一半以上的作用。
一般来说，第一次谈判派业务经理级别的人去比较合适。一是由主管级人员出面，会让采购觉得这个谈判你很重视，他就会调整自己的心态。二是从综合素质和专业度来讲，主管级人员胜任的可能性较大，对局面的把握能力更强。三是有一定的级别可以有相应的权限，而业务员一般只能起到传声筒作用，而采购不会喜欢跟“传声筒”打交道。
细节
所谓“细节决定成败”，对细节的把握通常关系到全盘的输赢。那么在第一次谈判中有哪些细节需要把握呢
1.预约。
预约非常重要，采购一般会事先规划工作进度，合理安排厂商谈判工作，不会轻易打破计划顺序，接见没有事先预约的新厂商。为了有效率有成果，你必须事先预约，切不可贸然闯入。预约的方式有多种，可以自己打电话（态度一定要诚恳），一次不行多打几次，也可以委托熟人、朋友引荐。总之，要预约，要约到，否则没办法也没机会接触采购，更无法进行谈判。
2.守时，准点赴约。
迟到是职场的大忌，尤其是第一次赴约，迟到是万万不可的，也许错过时间就失去了谈判的机会。你准点赴约不一定就能准点见到采购，他可能上一个谈判还没结束，你不要催也不要急，让接待小姐通报一声然后安静地等候，你可以等采购，千万别让采购等你，不然你可能就要吃苦头了。
3.注重个人仪容和素质。
没有人喜欢肮脏邋遢的人，试想哪个采购愿意看见一个衣冠不整、口气不清新的人站在面前？派去接洽的人一定要清爽整洁，举止礼貌，得体的仪容仪表是对别人的尊重，会给人好的心情。此外，还要重视派去接洽的人的素质，因为是第一次接触，事关以后能否有机会继续合作。接洽人员要思维敏捷、口齿清楚，能进行良好的沟通，为以后的合作争取机会。
4.沟通要有重点。
一般来说，第一次接触接洽人要表达的重点是让采购了解你公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点，别忘了拿出报价单证明。要展示你公司和产
品的优势和特点，激发卖场的兴趣。适当表述你进场后的销售计划，比如促销活动、特殊支持，但要点到为止，保留神秘感。第一次接触的时间不要太长，30分钟至45分钟为宜，为下次约见预留空间。而且，最好是由你来结束谈判，让自己进退有度。
5.表示感谢，再次预约。
结束第一次约见后要很诚恳地向采购表达你的感谢，表达你真诚合作的意愿，并适当地提出再次约见的愿望。如果你的沟通是成功的，一般会取得采购的同意，当场就可以定下再次约见的时间。这样，你就可以进一步实施进场的谈判计划了。而且，你的真诚也会给采购留下非常良好的印象。
首次接触性谈判和实质性谈判的侧重点不同，自然要注意的方面也是不同的。第一次和卖场谈判并不看重谈出具体的结果，最重要的目的是要有个愉快的见面，互相留下一个好印象，熟悉相关的程序和情况
一、了解卖场的基本情况
卖场基本情况包括卖场的投资来源、分店情况、经营状况。
投资来源简单说就是指卖场的投资方。了解这一点非常重要，因为它关系到合作的安全性和持续性。KA卖场的投资方相对来说是比较透明的。像众所周知的沃尔玛、家乐福这样的大型外资企业都相当有实力，与他们合作一般比较稳妥可靠。此外，目前本土零售卖场的发展也异军突起，以新一佳、家世界为代表的本土KA卖场也表现出非常强劲的势头。对那些投资方背景模糊的KA卖场，就需要通过一些途径了解其投资来源，比如查询网络资料、关注商业财经消息、同行传播等，以保证合作安全。现在，供应商送了货却结不了款、甚至一夜之间倒闭的卖场不在少数，导致供应商蒙受巨大损失，有的供应商甚至还因此被拖垮。
KA卖场的分店情况包括:分店数量、分店布局、分店所在区域、分店面积等。充分了解卖场的分店情况，以便正确地选择合作店，可以节约成本。当然，最关键的还是要看这些卖场的经营状况。
许多供应商习惯于通过与卖场采购人员交往了解卖场经营状况，而实际情况往往与当初了解的大相径庭。因为采购人员为了在招商过程中提升合作门槛，增加供应商的合作信心，通常会夸大其词。所以，从这个途径得到的信息仅供参考，真实的经营状况必须通过仔细的市场调查才能获得。一方面，可以向其他供应商打听；另一方面，可以通过卖场人流量、顾客购买情况、收银台结账情况及卖场商品陈列状况判断其经营状况。各方面了解的情况结合起来，才能获得相对准确的信息。准确了解KA卖场经营状况是决定能否合作的关键。
掌握了以上基本情况，就可大致确定是否有合作的必要。
二、对卖场与供应商合作的具体事项进行了解和分析
首先，了解卖场对供应商的要求，“知己知彼，百战不殆”。一般来说，KA卖场对供应商的要求主要有三个方面：
1.供应商性质（是否为生产厂家或授权经销商）。KA卖场最欢迎的是直供商，因为可以得到最优惠的价格，其次是一级代理商。KA卖场对供应商的欢迎程度随授权权限的递减而相应递减。
2.供应商的经济实力。对于KA卖场来说，有经济实力的供应商才可以保障充足的货源，才有能力把生意做大。在零售业，缺货被称为“万恶之源”。据罗兰贝格的统计数据显示：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损
失为10%。只有实力强的供应商才能有效避免人为缺货事件发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。
3.供应商的专业程度。这里的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。KA卖场欢迎专业程度高的供应商。KA卖场的操作流程很规范，涉及很多专业内容，对人员素质的要求高于传统渠道。在这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。大卖场的采购人员更喜欢与专业供应商及营销人员交往。不专业供应商及营销人员在合作过程中会让采购没有耐心，对合作质量产生直接影响。有好的专业知识，相互间的沟通可以减少摩擦，简化合作环节，使合作过程顺畅而简单。
其次，了解卖场现阶段的商品结构。很多供应商不能正确理解“卖场商品结构”的意义，认为无论卖场卖什么，我只管供货就行了，事实并非如此。卖场现阶段的商品结构决定着供应商所供商品在该卖场受到重视的程度，它在某种程度上告诉供应商可以以什么样的姿态出现在卖场面前。如果现在卖场中与供应商将要提供的商品的同类品项比较丰富，供应商就要重点说明自身商品的优势所在。如果目前卖场中同类商品较为缺乏，则要重点说明该商品将带来的经济效益。同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是重点商品，哪些又是配套性商品。根据卖场对所供商品的重视程度来决定投入多少，以防“入不敷出”。
再者，在与卖场洽谈合作条件前，最好先了解它需要提供的证照清单。多数KA卖场对供应商的证照要求都是非常严格的。一般来说，供应商要准备的证照无非是营业执照、税务登记证等常用证照，但很多KA卖场所要求的证照非常详细，包括企业法人身份证复印件，业务人员委托书等，很多供应商在知道所需证照清单后都有点措手不及。而且，很多业务人员手中的证照没有及时更新，不知不觉中已超过了年限。这一系列原因使正式合作时间越推越晚，可能会给供应商造成不必要的经济损失。对于一些经营季节时令类商品的供应商来说，时间的延迟更是致命的损伤。
当然，万事以人为本。供应商与卖场合作也就是与采购人员合作的过程。了解卖场更重要的一点是，了解你的交锋对手即卖场采购是一个什么样的人。在与卖场采购人员谈判前一定要明了对方的性格、喜好、做事风格、优缺点等。譬如，对方性格直爽，那么在谈判中就不要斤斤计较，这样会使对方感觉你缺乏诚意或者实力有限。
双方合作的愉快程度建立在对谈判对手了解多少的基础上。许多营销人员都有这样的经历，当面对的采购是一位爱美的女士时，一句“您今天很漂亮”无形中就会使双方距离拉近许多，当天的谈判一定是愉快而轻松的。但如果对方是一位严肃正统的女士，一句“您今天很漂亮”反而会弄巧成拙，让对方觉得这个营销人员很轻浮。
在这里，很多供应商朋友会提出一个疑问：以上所说的这些方面要从什么地方去了解才能快捷而准确呢？其实这些机会在我们身边随时可见，可以在与圈内朋友们聊天时留心，可以向其他供应商咨询，可以通过市场调查来判断，还有新闻媒体、网络等等。总之，现在的世界是一个信息世界，没有得不到的信息，只要是有心人，就能获得想得到的所有情报
KA的定义：
KA即KeyAccount，中文意为'重要客户、重点客户。对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际着名零售商如沃
而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。
如何快速进入KA卖场操作
1、寻找熟悉KA卖场操作的经销商
通过与熟悉KA卖场操作的经销商合作，从而接经销商的道进入KA卖场销售，是一些中小品牌快速进入新市场或者新的渠道的最好方法。由于本身产品在品牌方面并不是十分强势，如果直接找卖场采购谈判进场的话，一方面，可能会遭到采购人员的多方刁难或者故意提高进场费用等问题。另一方面由于对卖场的业务和操作流程不十分了解，可能会耽误进场的时间。在这种情况下，直接寻找熟悉KA卖场操作的经销商或者已经在该卖场进行其他品牌销售的经销商合作，可以避免上述情况的出现，从而更快更有效地进入卖场销售。
2、了解卖场的操作流程
卖场操作流程是指从与卖场采购人员的谈判开始到产品上柜正式销售过程中发生的一系列操作手续。一般情况下主要涉及到的有采购、财务、仓库及卖场主管等部门相关人员。只有熟悉了不同的工作的归属以及具体的操作流程，才能更好地在卖场的操作中游刃有余，使工作更加有效。
3、熟悉卖场相关人员
上面提到，一般与卖场打交道的部门有采购、财务、仓库、卖场主管等，要想在卖场的操作中做到游刃有余，那么与上述部门的负责人打好关系是必须的。与采购主管打好关系，能让你获得比竞争对手更加优惠的进场条件；与财务主管打好关系，可以能够结款，避免商场压款拖款的情况出现；与卖场主管打好关系，则能让你在卖场中拿到最佳的陈列位置，容易掌握到其他品牌的销售情况等好处；总之，与卖场相关人员建立良好的关系，是在卖场销售的必修课。
4、进入KA卖场的技巧
一般进入KA的技巧有很多种，关键在于如何思考和运用，切记不可墨守成规，要灵活机动，这样就能让你的产品顺利进如KA，在当今的市场中占一席地位。下面简单介绍几种。
进入KA的几种技巧：
A、强企强势法
运用这种方法的企业比较少，是顶尖实力的巨型企业，他们有强大的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列，对KA 的谈判是采用重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。在90年代的中后期，有一个跨国食品集团公司，进入中国时，时间不常，长驱直入地进入终端KA，他们就是采取的这种居高临下法，强势进攻中国大部分地区的KA大卖场。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架位子，落地堆码的位子，再和KA卖手谈判。他们拿出合约，让大卖场开价，进场费，陈列费，促销费等等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折，有了重金开道，他们一切是很顺利地进入卖场，占据了大卖场的最好，最佳的位子，使很多国内的中小企业望其心叹。当时我遇见了它的中国区总裁，他非常骄傲的对我说，这是我们的长期的投入战略，我们公司有强大的国外资金做后盾，就是有钱，我们在大卖场丢下了大把的人民币，却要带走的是美金。强势企业强势战略，这种方法是一般企业做不到的，但在中国市场上确实有这样的强势进攻法。巨大的投入是抢时间占领的最快途径。
B、单一展示加压法
这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个一定是最大的，最有影响力的，企业要做好产品的展示，促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其它渠道分销产品，提高销量，这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你的产品的知名度上升时再去和其它的卖场谈判，很多问题会迎刃而解。2000年，有个中型的食品企业，他们进入一个省会的市场，就只进了一家最具有影响了的KA大卖场，在那里做展示，搞促销等一系列市场活动，而其它几家卖场他们却故意不进，因为做为产品同时进入几家卖场可是一笔不菲的资金，而且不一定会收到预期的效果，所以这在营销战术上叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并对其它竞争对手产生较大的影响。有一次这个中型企业在此大卖场做活动，现场气氛十分活跃，当时赢得很多消费者的好感，而在这些消费者这里，却有几位是来这大卖场学习交流和了解行情的另外几家的老总，他们见此情景，纷纷回去问他们的KA卖手，为什么某产品不来我们这里做活动啊?他们活动很热闹啊。当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下今，要进此产品。这时其它的几家KA采购再也牛不起来了。该企业很顺利的进入了。
C、曲线迂回
此方法为关系营销的其中一种。是比较常见的一种，和KA的卖手套近呼，拉关系。但是由于一般KA 卖手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝，或者送个红包，都是行不通的。如何用情感来沟通，我们来看以下的列子。这是一个真实的故事，有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新的产品，产品进 KA ，一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都个个碰壁。因为KA的卖手是硬软不吃，态度非常坚决，品种太多，没有货架，给钱都不行，邀请吃饭，送礼品全都拒之门外!最后不得不老板亲自出马。老板经过调查，终于找到了接近KA卖手的突破口，该KA卖手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，曾经还获的过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次”某某杯小学生书法大赛”，可想而知，比赛的冠军是谁了，又请出冠军的父亲，在现场向大家介绍:如何培养书法冠军的事迹，这位冠军的父亲非常感动，在主席台上簇拥着鲜花和掌声，此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品悄悄地摆在该卖场的货架上了。
D、由上而下法
这种方法要比较难用一点，要有很深的关系学，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路，但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，不然既是进入了，销售不好不但会被请出场，还会影响很多人脉关系，产生负面效应，那么这对任何一方都是极其不利的。有一个小企业，通过关系很顺利的进入KA，要知道进入是开始，并不是万事大吉，没有久因为产品本身就没生命力，外加多种因素，很快有被清理出场，最后因为这场生意，一对亲兄弟却反目为仇。
E、小店包围法
这种方法国内的一家食品企业已经用过，取的了很好的效果。产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，蔬导二批，掌控一线市场，他们提的口号是:庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗其布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有的时侯，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家小终端小店，开发了四十多个二
批商，可就和大卖场较劲，就是不进，虽然大卖场的销量是可观的，但是个种个样的费用也是很高的，而小企业有急着做销量先放一放大卖场也是为尝不可的，但决不是不进!是增加和KA谈判的砝码之后，在进。那样比一开始就急着进要节减很多有效资原。
F、草船借箭法
虽然现代的产品市场营销的通路与以前相比，大大缩短的传统渠道，做为企业都想直接掌控终端渠道，但是中国特色的经销商他们也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，以及社会背景，他们都有绝对优势，借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题，难题，对区域的突发事件，都有先与企业，往往企业在产品销售中碰到营销事件，先出马的是当地经销商，必竟这些人是在当地生活了几十年。有句老话:熟人好办事。”我想大家应该能领会它的真正内涵吧。
随着现代企业深度分销的开展和对KA卖场的重视，众多企业在全国设立分公司，加强对终端的控制力度，很多企业面临经销模式的转换，即从现在的以经销商为主的流通时代向直接转控大型零售终端的转变，这就要求各分公司经理、主任迅速转变思想，适应公司发展的需要，从现在起切切实实对KA店的管理。
一、分公司直供KA店的优点及KA店的管理分类
分公司直供KA店的优点如下：
1、为KA店提供较好的服务水平
2、公司对零售商有较强的控制力
3、较短的信息流程和少的沟通环节，保证了信息的畅通，公司的促销计划及费用能得到更好的执行
4、有利于公司新品的推广。
KA店的管理分为三个阶段：
1、可靠性管理：指如何保证合作基础的稳定，涉及到产品供应模式的选择与建立、贸易条件的谈判、财务系统的磨合、产品的卖入等，其关键产出是“让商店有正确的、足够的产品可卖”，关键业务衡量指标是CSL（客户服务水平，以订单满足率和送货准确率等指标为统计基础的一种衡量方法）。
2、互动性管理：指供应商如何通过市场资源的投入、通过双方的进一步深入沟通和了解，提供有针对性的市场推广活动，调整公司产品在零售商门店中的表现。这一阶段的关键产出是“让消费者在商店中更想买我们的产品”。
3、创新管理：更加关注如何与零售商一同赢得消费者。业内人士常常提及的ECR（高效消费者响应）及其中的品类管理等项目的实施，往往在这阶段中发生。
二、分公司直营KA店的定义、划分标准及判断是否直营的依据
1、定义
（1）集中化管理，并拥有先进的零售管理系统
（2）有覆盖大量分销渠道的连锁分店
（3）是当地零售市场的领导者，并占据当地总体生意中的较大份额
2、划分标准
（1）大卖场
营业面积5000m2以上，经营品种在25000种以上，其主要顾客群为半径25分钟路程内的家庭消费者。如：沃尔玛、家乐福、好又多、乐购、易初莲花等。
（2）仓储式及会员制商店
营业面积在10000
m2以上，经营品种在10000种左右，其主要顾客为小型零售商、酒店、公司等。如：麦德龙、普尔斯马特、沃尔玛的山姆会员店。
（3）超级市场
面积在500 m2—2500 m2不等，经营品种5000个左右，连锁数量在20家以上。
（4）便利店
营业面积在100 m2左右，24小时营业，如7-11、可的、联华便利、好德等，连锁店数量在50家以上。
3、判断是否直营的依据
（1）信用。
这是决定是否与其合作的重要条件，货款是否能够安全、准时到账，每个业务人员都应把它当成最重要的事情，有一种责任感在里面。
（2）人流量、生意好坏。
通过实地考察及与别的供应商了解得知
（3）与公司产品相关竞品的销量
（4）KA店的背景（即投资方）。
通过以上四个方面来综合决定该超市公司是否应该直营。
三、KA店谈判内容、费用分类及公司承担标准
1、KA店谈判内容
2、费用分类及公司可承担标准
四、促销活动的谈判开展
1、促销活动的前期准备工作
①促销活动方案的制定
②促销活动地点和时间的确定
③促销人员和物料的准备
2、和卖场促销谈判内容
①产品的促销次数、数量及陈列费用
②促销折扣、赠品、促销档期等
3、促销活动的总结
①促销前后的销量对比
②费用比
③需要改进的地方
五、配送
配送之前要详细了解各KA店送货时的各项规定及要求，目前，国内有三种典型的直供合作模式：
六、回款
1、这项工作由商超主任负责对帐，提供结款、总务全面协助、分公司经理管理、指导。具体流程：对帐（卖场规定时间）→提供税票→款划到分公司帐户，如世纪联华。提供税票→对帐→款划分公司帐上。如家乐福。注意：对于
帐期的计算方法，有的卖场规定从增值税票送到开始计。对于这种情况，要求分公司尽量做到票货同行或尽可能及时提供税票给卖场，这样可减少公司资金的压力，有的卖场规定从货到之日起计算，月底提供税票。
2、商超主任和总务一定要对每家直营KA店的合作条款了如指掌！对每一笔货物何时对帐、何时提税票、何时结款要一清二楚。
3、建立分公司预警机制。对于直营KA店一定要时刻了解基经营状况，以避免发生呆帐、坏帐现象发生，对于不正常订单，一定要了解后再送或少送、不送。
一、为使公司采购发包达到行之有效的执行与管理，特制定本办法
二、范围
凡一切需采购之项目，如：财产、设备工具及公司各项费用申请和支出，均依照本办法执行。
三、管理细则
1、总务处经办人采购需负一切法律责任。不得徇私。如经举证确实，除赔偿所造成集体环境及损失外公司将追究其相关法律责任。
2、各类大宗采购必须按合同严格执行。公司费用核决、分预算内和预算外两种流程
四、作业流程
（一）预算内：（指超过月累计预算时）
1、凡一切须采购物品及各项费用申请和支出，均需严格按着公司财务部相关规定之流程进行。
2、每次申请金额核决程序也应严格按照财务部相关规定进行。
（二）预算外：（指超过累计预算时）
1、严格按照财务相关规定进行。
2、突发性及预算数额较大者，应报公司董事会商议解决，并视同预算外。
五、依合同所签定内容支出的费用，严格按照财务部流程办理。
六、各部每月所支出费用如超过月累计预算时，应呈报直属领导，并由部门主管详细阐述理由，经主管副总或总经理批准方可。
七、各项费用支出，以事前申请核准为原则。金额较大的应先行了解价格再作预算。
八、发包、验收：
1、采购完成后，总务经办应以申购单所列清单进行发包。
2、发包中应特别注意物品规格、单价、数量等单据，以做最后确定。
3、物品送达后，由申购部门人员进行签收、领用，如有数量不附等问题，应及时反映更换，不得进行验收领用。
九、请款、付款
严格按照公司规定财务程序和时间支取。
商品验收操作流程
验收种类：
(一)商品验收：包括普通商品收货、直上柜商品收货。
(二)赠品、促销品验收：包括销售赠品、促销赠品的收货。
(三)低值易耗品验收：包括部分办公用品、生活用品商场用品等收货。
(四)固定资产验收：包括商场设备和部分办公用品。
第一分店配送仓库收货流程
一、商品验收受理条件
分店配送仓库凭供应商或公司配送中心采购员填写的《送货单》及本公司订货管理部签发的《订货单》验收商品。
二、商品验收内容
包括商品名称、条码、价格、规格、生产日期、保质期、数量和质量8个方面。
三、商品验收标准 (参照《佳华平价市场商品质量验收标准》)
四、商品验收原则
(一)质量第一的原则
分店配仓收货时，对有明显质量问题或过期、假冒伪劣商品，应该直接拒收。参照《供应商违约处罚规定》。
(二)严格按单收货的原则
分店配仓必须严格按《订货单》收货，如果供应商所送商品少于订货单数量，应按实数验收，并将情况及时告知订货部，尽量避免出现断货现象；如多于订货单数量，则必须经订货部审核同意并对多出部分追补《订货单》后方可收货，否则应将多出部分退回。
(三)先退换后收货的原则
分店验收商品前，要查清是否有相同商品需要退换货，如有，则应先退换商品再收货，直上柜商品的收货量要视柜组商品陈列容量适当予以控制。
五、商品验收
(一)具体操作程序
1．仓管员将供应商 (或采购员) 的《送货单》与订货部签字的《订货单》上的名称、规格、数量、条码、价格进行核对。订货单上有而送货单没有的货物应在订货单上划掉；送货单上有而订货单上没有的应问明情况，并与柜组联系，如系柜组急需商品，应通知柜组按补货程序与订货管理追补订货单。同时给供应商指定卸货地点。送货单的商品价格高于订货单价格的按订货单价格收货，低于订货单价格的按送货单价格收货，并将价格差异报物价质检部。
2．验收货物之前，有退换货物的应先办理好退换货手续。
3．仓管员和防损部收发货稽查员根据核对好的订货单和送货单共同对商品进行逐件验收，并对部分包装打开抽检。
4．送货单上如有数字改动的部分 (不管增加还是减少)，应由仓管员和防损员以及供应商同时签字核准。送货单上有而未送的货物或因价格、条码、质量不符而未收的货物应在送货单上划掉，并由仓管员和供应商同时签字，未收的货物由承办仓管员开具放行条放行。
5．对直上柜的商品 (如：鲜肉、冻品、水果、面包、蔬菜、饮料)，应由仓管员、防损员和柜组人员共同验收并签名。最后由值班经理签名确认。
6．仓管员对货物验收后，应在送货单和订货单上签字，并交仓库主管签名。7．由仓库文员将一联送货单和订货单传电脑文员录入电脑，另一联给供应商作为换取结算蓝单的凭证。
8．电脑部打制《进货单》同时生成《调拨单》。
9．打印好的《进货单》、《调拨单》应传回仓库由主管核对并签名。
10．通知柜组验收、调拨商品。
(二)流程图
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│审查订货单和送货单是否相同│
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↓
┌─────┐
│办理退换货│
└─────┘
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│仓管员、防损员和柜组人员对商品验收、签名│
└────────────────────┘
↓
┌────────┐
│值班经理确认签名│
└────────┘
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│仓管员，主管在《送货单》和《订货单》上分别签名│
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┌─────────────┐
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│一联《送货单》和《订货││一联给供应商作为换取│
│单》传电脑文员录入电脑││结算凭证│
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│电脑录制成《进货单》，同时生成《调拨单》│
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┌──────────┐
│传回仓库主管核对签名│
└──────────┘
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┌─────────┐
│通知柜组验收、调拨│
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(三)流程附则
1．对有店内码需求的商品验收时，仓库主管必须安排文员及时打印出与商品数量相等的店内码。
2．对各类商品的验收，仓管员必须按来货商品的性质，进行质量抽检，对有疑问的商品，必须严格把关，杜绝不合格商品进入卖场。
3．收发货稽查员应对所收的商品抽检基本资料中的规格。
分店柜组在执行商品上架理货或销售管理过程中，若发现商品有质量问题，应由分店值班经理跟进并与配送中心及营运管理部门共同处理。
(四)验收生鲜商品扣皮标准 (参照《佳华平价市场生鲜商品扣皮标准》)
第二销售赠品、促销赠品、低值易耗品验收
一、赠品的两种形式：
(一)销售赠品
(二)促销赠品
销售赠品和促销赠品的区别：销售赠品是供应商赠送我公司的商品。进货奖励同种商品，是销售赠品的具体体现之一，销售赠品可以像普通商品一样销售给顾客；而促销赠品是供应商赠送给顾客的，不能单独销售。
二、销售赠品的验收程序
仓管员凭赠品送货清单对销售赠品进行验收，供应商所送赠品与赠品商品送货单如有差距，按实数验收。其程序与普通商品验收相同，不同的是须在供应商《送货单》上注明“销售赠品”字样，以便财务部作公司纯收入入帐或促销活动使用掌握量化管理。
三、促销赠品的验收程序
促销赠品按商品验收程序由仓管员和防损员共同验收。供应商送货时，促销赠品一般是和销售商品捆扎在一起的，无法捆扎的赠品在仓库验收后调入柜组时，应在通道当班防损员处填好《促销商品登记表》，领取并粘贴“促销赠品”标识后，方可进入卖场。有促销员的由促销员发放给已购买该促销商品的顾客；无促销员的，则将促销赠品统一交前台主管签收，顾客购物后凭收银小票到前台领取促销品。
四、低值易耗品验收
低值易耗品的验收由仓管员、防损员和分店物料管理员共同验收、签字，再由仓库主管和分店值班经理在结算联上签章，物品由物料管理员管理。
五、固定资产验收
由行政部物料员填写《固定资产(设备)验收表》(一式两联)、型号、规格、单位、数量、单价、金额填写清楚，由行政部、防损部和使用部门派人共同验收并签字，再报分管总监签名。行政部留下存根联，另一联传财务部。
第四节调拨操作流程
商品调拨分为公司配送中心向分店调拨、分店内部调拨和行政调拨三种形式，每种调拨又根据实际需要再进行细分。
第一配送中心向分店调拨
一、配送中心向分店直接调拨
配送中心向分店直接调拨是由分店配送仓库实施的。分店配送仓库完成商品验收后，将已签名的《订货单》和《送货单》传分店电脑部录制成《进货单》，同时生成《商品调拨单》，将商品全额调拨给分店的有关柜组 (按商品零售价调拨计算柜组的商品金额)。
(一)具体操作程序：
1．分店配送仓库仓管员完成商品验收后，将《订货单》和《送货单》送仓库主管审核签名，然后传分店电脑部输单员录入电脑形成《进货单》，同时自动生成《商品调拨单》(一式三联)。
2．仓库人员做好商品条码的核对和店内码的粘贴工作，经仓库主管核准方可调拨。
3．通知相关柜组人员到仓库验收领货。
4．柜组派人到配仓验收本柜组商品，并在调拨单上签收。
5．配送组员工凭柜组签字验收后的调拨单将货物配送到柜组指定地点。
6．传单：财务部（2单）、柜组1单。
(二)流程图
┌───────────┐
│分店配送仓库仓管员验收│
└───────────┘
↓
┌─────────────────────┐
│将《订货单》和《送货单》送仓库主管审核签名│
└─────────────────────┘
↓
┌───────────────────────┐
│传电脑部录制《进货单》后自动生成《商品调拨单》│
└───────────────────────┘
↓
┌─────────────┐
│处理条码核准数量，主管审核│
└─────────────┘
↓
┌─────────┐
│通知柜组验收，签字│
└─────────┘
↓
┌───────┐
│配送商品到柜组│
└───────┘
↓
┌────┐
│传单│
└────┘
↓
┌───────┐
↓↓
┌─────┐┌────┐
│财务部2单││柜组1单│
└─────┘└────┘
(三)有关规定
1．柜组人员从听到广播通知到仓库验收货物不得超过15分钟。
2．需使用店内码的商品，要严格按照规定粘贴好店内码后才能调拨。
3．没有调拨单的商品，配送组或柜组不准将商品送往卖场销售。
4．无销售价（或售价有差错）的商品应报物价部作出处理 (制价) 后，方可调拨。
(二)改变同一个供应商商品包装、条码销售的操作：
1．操作程序
根据销售的需要，将商品的原包装拆开分成小件或改变单位进行销售，并且调往其他柜组，其操作程序：
(1)柜组填写《商品退货申请单》注明改换包装和条码重新入库的字样，送交楼层主管、值班经理审批。
(2)配送中心经理、配送总监、营运总监审批
(3)传电脑部录入资料 (编制新的店内码)。
(4)传物价部重新制价。
(5)将《退货申请单》送交配送中心仓库。
(6)仓库根据《退货申请单》打印《商品退货单》、《商品进货单》和《商品调拨单》，并在单据上注明“改换商品包装、条码重新入库调拨，不能做供应商结帐依据”字样。
(7)传单：
财务部：退货单、调拨单；配送中心：进货单、调拨单；柜组：退货单、调拨单。
(8)商场柜组根据《调拨单》办理商品调拨，并及时登入交接班本。
3．有关规定
改变同一个供应商的商品包装、条码进行销售，必须是现金采购的，且经配送中心经理审核不能进行退换货的商品，也就是说代销商品不能按此种形式调拨。
超市采购流程(上)
商品采购就好像是制造企业的生产部门一样，是经营活动的开始。超市的商品采购是指超市向供应商购进商品的过程。超市的经营活动就是从供应商处采购来商品，再把商品卖给顾客，从中获利。
因此能采购来好的、畅销的商品，就实现了销售的一半。做好商品采购及其管理工作是超市能正常经营的前提条件之一。
商品采购指导思想为：以最恰当时机，最优惠的价格，采购到最优质、最畅销的商品。
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一、商品采购的功能及原则
1，商品采购的功能
l 开发新商品，开发新供应商
l 淘汰滞销商品，淘汰不良供应商
l 控制采购付款
2，商品采购的原则
l 合乎经营业态特性的原则
l 合乎商品组合的原则
l 合乎高流转率的原则
l 合乎毛率率目标的原则
l 合乎安全卫生原则
l 合乎进、退规定的原则
l 合乎非营业收益的原则
目录 网点定义-----------------------P 2 专业术语-----------------------P 2 组织架构-----------------------P 4 工作职责-----------------------P 5 工作流程-----------------------P 8 管理制度-----------------------P14 华东营销总部KA工作操作手册 KA系统不仅是我司产品形象展示、新品推广、与消费者互动的最佳平
台，其销量也在整个渠道中占很大比例，且日趋增长！所以，华东KA系统的崛起对我司整个华东市场的全面崛起有着至关重要的作用！为更加规范化、标准化、精细化操作KA系统，以建立专业化KA队伍，实现华东KA 系统工作规范有序、厂商良好互动、队伍专业进取、品牌生动呈现、业绩持续创高，特制定此手册。 一．网点定义 卖场（KA） ?营业面积在6000平米以上，收银台30个以上； ?大型连锁超级市场单店营业面积至少1000平米以上，有收银台， 连锁且门店数在5家以上； 大型超市（A）： ?营业面积1000-6000平米，有收银台； ?500-1000平米连锁门店超过5家以上； ?百货商场：营业面积1000平米以上，主营百货，有独立的副食品 经营区域； 二．专业术语 ?销售合同：KA系统与供应商间签订的年度合同。一般分为代销合同， 包销合同、购销合同。 ?供应商编码：供应商进场开户后，KA系统分配的用于结算货款的账 号编码。 ?产品货号：也称店内码，KA系统为便于品项管理，根据我公司产品 分配的产品编号。同一系统内总部货号一致。
KA卖场实战操作培训手册 周广军 （一） 自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。目前运作卖场主要存在以下问题： 一是投入大、费用高、产出少； 二是运作流程繁琐，需要多部门沟通； 三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平； 四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力； 五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢； 六是不但要重视操作，更要注重维护。 为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。 一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。 一、KA的基本概念、分类及专业术语 （一）KA的概念 KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意： 在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。 （二）KA的基本分类 1．KA分类 一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。 以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态： 超级旗舰店：2-4万平； 大卖场：1-1.2万平； 卖场：5000-1万平； 社区店：1500-3000平； 精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。目前“精品超市”这种业态发展较快，在华南、华东区域分布相对较多。 按照覆盖范围分，可分为国际性卖场、国内全国性卖场、地方性卖场。 2．结合企业的实际情况，按照营业面积及规模进行分类：（具体的分类，各类企业可以根据自己运作渠道的不同进行分类，以下仅作参考） A类KA：经营面积在10000㎡以上，或月营业收入在2万元以上； B类KA：经营面积在5000-10000㎡，或月营业收入在1万元以上； C类KA：经营面积在1000--5000㎡，或月营业收入在5000元以上。 （二）卖场基础概念 1．店外条码：又称国际商品条码，是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码，是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码，用以标示商品的唯一性，有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。国内一般以69开头。 2．店内码：是由商店自己编制并印刷的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条码系统。一般情况下在散货、生鲜、熟食区域使用较多，以联营模式为主。
K A超级卖场的经营与管 理培训手册 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 第一部分：消费品终端营销的关键知识 一、消费者五种消费购买类型 二、消费者消费行为的两极分化 三、超市半昏迷消费特征 四、终端消费行为诱因 五、深刻了解卖场营销特点与策略 第二部分：超市大卖场KA店销售拜访八步流程 第一步：计划(营销工作的关键就是抓主导权) 1.整理查看客户信息资料 2.优化拜访路线 3.确定拜访目标及需要解决问题 4.携带必要物品 5.做好拜访出门前准备 第二步：理货(商品陈列意味者销量) 1.热情问候客户 2.查看商品是否有断货 3.商品摆放六大原则 4.保持商品干净整洁 5.查看商品与价签是否统一 6.查看商品商标是否对外 第三步：活化(没有注意力就没有营销) 1.售点营销活化必备三要素 2.商品活化基本步骤 3.争取好的陈列位置方法 4.陈列创新六大方法 5.宣传品配合方法 6.发挥售点广告效力八大策略
第四步：辅导(提升终端销售力) 1.六大终端促销实战策略 2.辅导终端客户制定促销方案 3.终端导购实战技巧 4.教练导购人员技能 第五步：服务(解决终端客户面临的问题) 1.商品的退换货处理 2.促销宣传品处理 3.协助处理客户面临问题技巧 第六步：谈判(争取企业合理利益的技能) 1.增加进货谈判 2.陈列位置谈判 3.广告摆放谈判 4.促销配合谈判 5.新品进店谈判 6.销售政策谈判 7.收款谈判 第七步：调查(争取企业合理利益的技能) 1.竞品价格调查 2.竞品陈列调查 3.竞品广告调查 4.竞品促销调查 5.竞品销量调查 第八步：记录(专业销售人员的体现) 1.发现的问题 2.客户的要求 3.产品销量 4.库存情况 5.市场竞争情况 第三部分：销售与客户服务五大关系基本功训练 一、利益链接关系基本功:（客户永远要的是利益） 1.需求与供应是永恒主题（只有永恒的利益没有永恒的客户；客户永远选择利益最大） 2.U型销售策略流程（说服影响别人最锐利武器，集销售方法大成独家模型） 3.深刻理解客户需求类型（采购需求；组织需求；职业需求；情感需求；人情需求；物质需求） 4.挖掘确定客户心中想的行为动机（促成人立刻行动两大动机：难忍之痛；迫切之欲） 5.推动说服客户行为的四种力量（性能，优势，好处，恐惧） 二、亲近度关系基本功:（酒逢知己千杯少，话不投机半句多） 1.亲近度关系的意义(没有亲近度,就失去了沟通渠道) 2.建立保持亲近度关系原则(两大原则,贯穿销售工作始终) 3.识别客户对你亲近度五色眼镜工具(独家实用工具) 4.建立提升亲近度方法之一：寒暄技巧策略与技巧
快消品现代渠道人员操作手册 ----KA现代渠道 目录 一、员工岗位表述： 1、销售人员的重要性：.............................. 2页 2、商超人员总体职能介绍：.......................... 3页 现代渠道销售代表/销售主管工作职责描述： ......... 4-10页现代渠道销售经理工作职责描述：................. 11-15页 二、销售拜访流程： 1、总体介绍：..................................... 15页 2、商超标准工作流程：.......................... 16-24页 三、现代渠道陈列理货标准流程（指引）.............. 25-26页 四、商超拜访管理流程：............................ 27-30页
一、员工岗位表述： 1、销售人员的重要性： 商超销售人员是公司最重要的资产之一、一个充满知识受过良好培训、热情以及专业的销售人员可以使xx（简称）的系列产品销量持续增长，通过 A．最大限度的分销xx产品的各个品牌和SKU； B．最大限度的拓展xx产品的陈列空间； C．通过不断的产品推广支持更大的销量增长； D．创造最适宜的零售条件； E．与终端零售商保持直接、广泛的联系； F．增大陈列位置，超市内店中店---使消费者更容易接触到xx产品； G．把握新的商机； H．不断地新店开发与有效覆盖！ 另外，一个受过良好培训的销售人员还可以提供： A、对经销商以及批发商、零售商专业的咨询意见； B、使xx产品在各分销渠道内平稳流转； C、与销售同仁以及上级管理层保持良好的沟通； 如果缺乏良好的销售人员，渠道的服务质量就会低下，竞争产品就会乘势掠夺我们的市场空间（市场占有率）、占据我们的陈列位置，xx产品必然会失去与消费者近接触的机会，那么我们就会
卖场（KA）操作五大关键步骤 张伟存 世界级的全球管理咨询公司麦肯锡做出过一个预测：中国的快速消费品零售行业中市场份额的60％会被国际巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等占据；市场份额的20％会被国内零售大颚如华联、联华、苏果等占领，各地散小零售业占有剩余的份额。确如斯言，现在中国的零售业格局正趋向如此，国际巨头凭借多年经营卖场的经验和资金优势，在市场上跑马圈地；国内零售大颚也是在拼命的扩张，中国的大都市已是卖场林立（上海市已有5000平米以上的卖场180多家，卖场间距平均不到两公里；北京市已有5000平米以上的卖场130多家，卖场间距平均三公里左右）；在浙江和江苏的地、县级市中，随时随地都会冒出一个又一个大的卖场，商场之间合并收购的新闻也不绝于耳……。 这些卖场，便是我们常说的KA，其重要的地位可见一斑。但很多情况下，快速消费品的营销经理对它们是又爱又恨，爱的是它的影响力和销量；恨的是居高不下的费用与它的强势。所以如何与KA卖场打交道成为许多中小企业的一个难题。 对于卖场，我认为有两种观点要避免。一种是右倾的，即对卖场有逆反心理，特别是一些与卖场合作过，且吃过亏的，一味的回避KA卖场，发誓再不与卖场打交道。这种观点导致的结果是，自己会丧失很多、很大的销售终端，品牌也失去了很好的展示和支撑平台，产品从销量到品牌上升的空间会受到扼制。另一种是左倾的，因为对
卖场缺乏了解，认为产品进了卖场就能销，产品卖完了就能把款收回来；不做进卖场前的调查和投入产出分析，不管什么样的卖场都要进。这种观点导致的结果是，与卖场合作后掉入“陷阱”。产品在卖场操作好的时侯，在卖场的收入抵销不了卖场费用，忙活了一年，一算账是在为卖场创效益；操作的不理想时，会被卖场以“销量排名落后”、“产品不适销”、“促销方案不对路”、“配送不及时”、“与卖场配合的不好”等理由对你罚款、锁码、下架，直至被扫地出门----清场。前期的费用投入不但分文不退，而且还损坏了品牌在商超的形象，给业内留下了在卖场做不起来的不良口碑。 掉在KA卖场“陷阱”里一般都是什么样的公司与KA经理呢？一是公司规模小，无力承担卖场名目繁多的费用和活动的；二是缺乏有经验的卖场操手，卖场门店业绩做不上去的；三是对卖场（KA）来讲，商品销量低、在门店里可有可无的品牌；四是对KA卖场的规定与流程不甚了解的；五是供应商的KA经理工作不专业、不积极，不经常与KA卖场人员做交流和沟通的等等。 一个高级别的快消品营销人员，首先应该是一名热心与KA卖场打交道、并善于卖场操作的人员；只要我们了解了卖场（KA），善于学习、借鉴领先品牌卖场的操作方法，才能使我们在KA卖场里站稳脚跟，然后才能得到我们想要得到的，避免我们所不愿看到的。 卖场如何操作？都有哪些基本步骤？这是进行卖场操作时遇到的首要问题。依本人的观点，卖场的操作分为看店、谈店、进店、搅店和退店五个关键步骤；本人将用五个星期的时间，就走好上述每一
共13页第1页 目录 ·**总部“KA部”工作职责 ·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责·KA工作流程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程
编制：审核：批准： 共13页第2页 一、K/A部职责： 1.建立K/A业态/客户内部/“**”产品营销活动的信息管理文件； 1.1（附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图） 2.编制并执行K/A部工作计划，规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动 2.1（附件二：年度工作计划表） 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及 SKU上架产品报价、授信额度的审核； 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系； 5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转； 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务；
7.1（附件三：KA年度目标） 8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标； 8.1（附件四：201*年KA通路价格表） 9.K/A客户定位管理：（201*年K/A部对K/A客户进行分级管理） 9.1 A级客户：全国性连锁大卖场 （管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；） 9.1.1 连锁卖场： 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 9.1.2连锁卖场/超市： 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 9.2 B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店 （管理方式——协调服务、指导发展） 9.2.1.连锁卖场： 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 9.2.2 连锁超市： 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 9.2.3 区域便利店： 上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等9.3 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
共13页第1页 目录 ·合肥总部“KA部”工作职责 ·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责 ·KA工作程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程 编制：审核：批准：
共13页第2页 一、K/A部职责： 1.建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件； （附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图） 2.编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动 （附件二：年度工作计划表） 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及 SKU上架产品报价、授信额度的审核； 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系； 5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转； 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务； （附件三：KA年度目标） 8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标； （附件四：2004年KA通路价格表） A客户定位管理：（2004年K/A部对K/A客户进行分级管理） A级客户：全国性连锁大卖场 （管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；）连锁卖场： 沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、 易初莲花、好又多、乐购、普玛等 连锁卖场/超市： 上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店 （管理方式——协调服务、指导发展） 连锁卖场： 上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等 连锁超市： 北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、 重庆商社、南通文峰、上海家得利 区域便利店： 上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店 对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。
KA門店操作管理办法 有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩 业务员的重要性 由于现代化终端快速的发展, 必须有人在终端服务才能产生销售量, 而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量. 大多数的终端都为连锁性, 有经常性的促销活动在举行, 所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售, 防止问题的产生. 门店业务员的重要功能 1. 作好终端门店公司产品商化工作, 增加门店销售量. 2. 管理终端门店库存量, 减少终端门店缺货脱销及降低退货. 3. 督促门店进货, 增加上架品项的点货率, 增加销售业绩. 4. 督促经销商送货, 減少平時缺貨及因避免缺货罚款. 5. 作好门店服务,建立与门店人员的客情关系, 减少费用支出提高单点销售量. 门店业务员的职责（一） 1. 门店业绩达成- 增加单店的销售量. 2. 促销办法执行-促销信息传递，促销价格确认张贴POP,TG位置确认，电脑价格确认. 3. 门店人员沟通- 业绩促成, 促销说明, 提出建议进货, 退货及不良品处理, 帐务问题处理, 抱怨及问题解决. 4. 客情维护-拜访收货员及主管, 门店营业员库务管理员营业主管, 部门主管, 帐务人员. 5. 库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录 门店业务员的职责（二） 1. 陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁. 2. 建讥订单取得 3. 配送追踪. 4. 导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况 5. 退货及不良品处理 6. 平常时品项维护及价格确认. 7. 竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合 8. 访谈纪录及问题回馈 门店业务员标准作业流程拜访行程安排. 拜访前的准备工作. 拜访时必须执行的工作拜访后应做的工作. 拜访行程安排( 一) 1) . 首先了解自己的区域范围及客户数 2) . 先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C 三级. 3) . 分级以业绩量, 库存量, 来客数作为分级依据 4) . 拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率:
1、麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 2、KA卖场应该这样去做? 3、大卖场的操作流程细则（建议案） 麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下： 1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。 2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。 3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。 进场的一些基本要求： 1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，月初保证各门店货物上架。 2、全品项进入，确保陈列面。 3、陈列位置必须在****区 4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。 5、按公司K/A卖场统一供价执行。 合同条件：（全国总部合同条款） 1、年返：2.5% 2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU) 3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。 K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。 KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠
道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。 2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。 曲线迂回法 这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近乎、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法 这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。 草船借箭法