确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析
叶伟
内容摘要：决策按照状态空间分类，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三类。
本文就这三种决策的基本概念、使用原则、适用范围和优缺点等几个方面进行了综合的比较
分析。
关键词：确定型决策不确定型决策风险型决策
Abstract:According to the state space, the decision-making may be divided into decision making under certainty , decision making under uncertainty and decision making under risk. This article has carried on the comparative analysis of their basic concept, their use principle, their applicable scope and their good and bad points and so on.
Keywords:Decision-making under certainty Decision-making under uncertainty Decision-making under risk
1．引言
决策是理性人普遍从事的一种活动，也是极为重要的制胜手段。它的核心是，对未来活
动的多个目标及用途做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。决策具有以下特点：①面
对新问题和新任务做出科学决定，属于创造性的管理活动；②必须对实际行为有直接的指导
作用；③具有多因素、多目标、不要确定性与方案的多样性，以及决策影响的时效性和一次
性。
现代决策理论的主要特点在于，以概率和数理统计为基础，以统计判定理论和高等数
学为工具，广泛地收集和处理信号，考虑人的心理和外在环境、市场等应变因素，知道人们
把各类工程技术因素与经济效益统一起来做定量分析，并以电子计算机为辅助手段，研究决
策的性质和规律、模型与方法，以寻求整体的最优解或满意解。因此，决策具有目的性、信
息性、经济性和实践性四大基本水泥感。而应变性是最高层次的属性。
关于决策系统的目标、准则和属性的概念，国内外学者有大量的论述，又不尽相同。
下表给出了三者的对比。
目标、准则和属性概念
非程序化决策；从所涉及和影响的范围看，它分为战略、战役和战术决策；从问题描述的性
质看，它分为定量决策和定性决策；从目标数量和属性的多少看，它分为单目标、多目标决
策和单属性、多属性决策；从决策问题的考虑方式看，它分为动态决策和静态决策；从参与
决策人数多少看，它分为群决策和单一决策；本问研究的是从状态空间分类的确定型、不确
定型和风险型决策。
2．确定型决策、不确定型决策、风险型决策的划分
2．1 决策系统的三大基本要素为：
（1）不可控因素——自然状态。它是不以人的意志为转移的客观因素，其集合又叫状态空间，记为
Θ={θ1，θ2，…，θm}={θі} i=1，2，…，m
Θ的元素θі叫做状态变量。
（2）可控因素——决策方案。它是有待人们进行选择的主观因素，其集合叫做决策（或策略，或行为，或行动，或方案，或活动）空间，记为
A={a1，a2，…，a n}={a j} j=1，2，…，n
A的元素a j 叫做决策变量。
（3）在外界环境某种状态θі发生时，决策方案a j 实施后的损益值记为v ij。它显然是θі和a j的函数。
v ij =v（θі，a j）i=1，2，…，m；j=1，2，…，n
2．2 三种决策的定义
决策按状态空间分类，分为确定型、不确定型和风险型决策三类。当m=1时，为确定型；当m≧2时，为不确定型；当m≧2且状态θі出现的概率分布已知时，为风险型。
具体来说，确定型决策是指那些状态空间唯一确定的决策，如企业的作业安排，在各种情况完全确定掌握的条件下做计划就是确定型决策。
当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。
如果未来的随机性状态可以用概率表示，则为风险型决策。
3．三种决策方法的使用原则和适用范围
3．1 确定型决策
确定型决策的主要任务是借助一定计算分析把每个可行方案的结果计算出来，然后通过比较，把结果最好的方案选出来，作出方案和行动方案。如果一个问题的自然状态完全确定，不存在任何未知之处，那这个问题就好解决了，运用确定型决策的方法如直观法、盈亏平衡分析法、线性规划法等得出行动方案即可。
确定型决策的适用于企业的作业计划、项目管理中的日程安排、设备修理计划等。
3．2 不确定型决策
（1) 大中取大法的决策准则是先从每一方案中选出最大损益值, 然后比较各方案的最大损益值,并从中选择最大者。大中取大法的决策目标显然是收益最大化, 而且它把这种目标建立在对方案和自然状态同时进行最有利选择的假设上, 强调的是一种极端的目标, 是一种浪漫主义的乐观主义, 所以, 习惯上称大中取大法为乐观准则。
乐观准则只考虑最有利的情况，比较激进冒险，一旦成功，获利最大，适用于能够承担风险、追求一蹴而就的决策人。
（2) 与大中取大法对应的是小中取大法, 小中取大法的决策准则是在各方案的最小损
益值中取最大的作为优选方案。把小中取大法称为悲观准则其实不准确, 因为小中取大法并不是完全消极悲观的, 它所追求的是实际经济生活中经常采用的力求损失最小的策略。当所有方案在最坏的自然状态下都表现出亏损时, 实际采用这种策略最坏的结果是采用了损失最小方案, 一般结果可能是获得一个比最小损失稍好的结果, 由于这种结果是不确定的, 而真正能确定并作为限度的是损失最小, 因而可以认为这种情况下的小中取大法的决策目标是损失最小。当所有方案在最坏自然状态下损益值不为负时, 小中取大法决策是在最小收益值中选择一个最大者, 体现为一种以最不利结果出发却又不愿接受最不利结果, 不争取最大收益同时也争取不选择最小收益的倾向, 亦即一种损失最小倾向。
此准则只考虑了最不利的情况，因此是一种比较保守和稳妥的办法。在外部环境变化莫测，决策人无法承担失败的损失时，这种准则就比较讨好。
（3) 大中取大法过于乐观, 小中取大法偏于守。为取得一种更适合普通决策者心态的决策方法, 赫维茨引入了“乐观系数”概念, 赫维茨认为应根据对形势的判断确定一个在0 与1 之间的乐观系数值, 然后根据最大收益值和最小损失值计算出一个折衷的收益值, 折衷收益值最大的那个方案为最优方案。因此, 赫维茨乐观系数法又称折衷准则,由此可以认为赫维茨准则的决策目标是介于收益最大和损失最小两者之间的随乐观系数变化而变化的满意或次最优。
折衷准则折衷考虑最有利和最不利这两种极端情况，其系数体现了决策人对风险的偏好度，是一种平衡考虑。
（4) 等概率法的实质在于强制使用了期望值概念, 其决策准则是: 假设未来各自然状态的概率是相等的, 在等概率条件下, 损益期望值最大的方案即为优选方案。因此, 等概率法的决策目标同风险型决策问题一样是期望收益最大。必须指出, 等概率法的等概率假设并不完全是一种人为假设, 等概率法对不确定型决策问题采用了一种反证求解的思维方法。当某一种状态呈现明显的优势和劣势时, 这种状态存在的可能性是容易确定的; 现在, 既然各种自然状态发生的可能性程度不容易或不能确定, 那就是说全部自然状态中没有明显的优势或劣势的状态, 即各种自然状态发生的可能性是相差不大或近似相等的。
等概率准则考虑到了所有状态下的各种可能结果，是一个相当全面的决策准则。选择这个准则进行决策，就意味着决策人重视全局，追求最大的平均收益。
（5) 后悔值法的基本思想来源于经济学中经常使用的机会成本概念, 其决策准则是: 先求出各个方案在不同自然状态下的后悔值, 即机会成本,并找出最大后悔值, 或最大的机会成本, 然后, 选择最大后悔值中最小的方案作为入选方案。因此可以说, 这种方法的决策目标是方案的机会成本最小。
后悔值准则致力于将遗憾化至最小，相对来说比较保守，是一种不求有功，但求无过的准则。
3．3 风险型决策
在决策风险型问题时，可以运用以下几个原则。
（1）安全度准则。这种办法是先确立一最低限度基准值，报酬值大于这一基准值的把握越大越好，记为，这是一个概率分布函数，用概率分布函数的解法
可以求出最优解。
安全度原则明显把安全度放在第一位，尽量回避风险，追求最大可能性，至于报酬是否理想倒在其次。所以当一个问题事关生死存亡，有牵一发而动全身之重要性时，宜采取这种决策原则。如小型企业从银行借贷用以生产转向，在确定转产项目时就可以用安全度法则进行决策。而银行面临这一类的贷款要求时，也宜用这一原则去衡量借方的项目。
（2）Bayes准则。这一准则就是取最大的平均收益期望值，即，它来
源于贝叶斯定理，即根据先验概率计算出后验概率，然后求出最大平均期望值。可以用决策表法、决策矩阵法或决策树法来求出最优解。
贝叶斯原则反映了决策者对最大总平均报酬（或最小总平均损失）的追求，而将风险置之度外。因此，在这个原则下，风险型决策问题就变成了确定型决策问题。然而这个原则中贯穿了概率论的思想，只有在多次重复时，这种平均值才有意义，而且重复次数越多，准确性越高。这么看来，如果追求最大总收益，或进行一次性决策就不宜采用这种原则。例如，某一出版社欲推出一套文教图书，该古和对投资额、印数、投放市场的时间等做出决策呢？首先经过多年运作，各个出版社对文教图书的市场已有了深刻的了解，可算是多次重复，各种概率可以从以往的调查数据中获得。而众所周知，投资文教图书的风险很小。因此综合这些考虑，采用贝叶斯原则进行决策比较合理。
（3）原则。这是一个中庸的决策原则，将收益和风险综合考虑，既不一味追求包
周，又不追求完全躲避风险，甚至还可以反映对风险的不同偏好。记为
原则兼顾了期望收益与方案风险，特别具有平衡性。但由于原则中考虑了风险的偏
爱度，也就有了一定的主观性。这对客观决策是一个不确定因素，所以我们说它不具备普适性。
（4）最大可能值原则。简言之，它选择的是最有可能实现（即概率最大）的最大报酬，
即
我们通常认为，在一次性决策中，要取得期望值上不可能的，而概率最大的状态最有可能真正发生。基于这种考虑，选择最大可能值原则进行决策，未来获得最大报酬的可能性就回最大。但当各种状态的概率相差不大时，这个原则并非最佳选择。
（5）伯努利原则。这个原则的出发点是以效用期望值代替损益期望值来衡量某个行动的优劣，用效用函数可以绘制出效用曲线图，效用曲线相对反映了效用值的大小。
伯努利原则提出了效用的概念。所谓效用，其实就是决策者对行动结果的满意程度和对风险的态度。这种东西是很难用数字精确刻画的。我们得知，效用曲线须通过心理测试的方法求出，而心理测试受环境、测试者、测试方式等的影响大，其科学性要通过多次重复试验才能体现，所以这也是一种不具普适性的原则。
4．例题分析
4．1 确定型决策的盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
4．1．1 例题
某企业只生产单一产品，该产品的单价为200元，单位变动成本为100元，生产产品的固定成本为5000元,请求出盈亏平衡时的销售量和销售额。
解：下面用两种不同方法来解例题
(1)图解法
图解法的关键是绘制分析图。根据题意，销售收入方程为R=200Q,总成本方程为C=5000+100Q。以横坐标表示销售量以纵坐标表示成本或收入，根据方程式，绘出销售曲线和成本曲线，如下图可以知道，盈亏平衡时的销售量Q0为50。
（2）方程式法
根据基本关系式R=C可知：200Q=5000+100Q
解此方程式，可以求出Q0=50平衡时的销售额R0=50×200=10000
或者，先求出边际贡献率 m=1-V/P=1-100/200=0.5
那么，平衡时的销售额为R0=5000/0.5=10000
4．1．2 盈亏平衡分析的评价
优点：通过盈亏平衡分析，管理者在判断一种新出现的费用时，就可以集中精力考虑所需的活动量。这种方法也是很有用的，因为它可以解决很多运营问题，通过盈亏平衡分析，管理者就能够决定是否放弃生产线上现有的某种产品，是否更换设备，或者购买零件而不是自己制造。
缺点：它的有效性并不明显，盈亏平衡分析的有效性仅仅和成本收益分析的有效性差不多，这种分析是静态的，因为它假定其他变量没有改变。商业的动态本质使得这个假设很可疑。
4．2 不确定型决策的小中取大法
4．2．1 例题
某沿海城市得意为空调经销商在夏季来临准备进货，他必须决定进货的规模是大批量、中批量还是小批量。经销商的目标是多赢利，获取尽可能多的利润，这取决于空调的销售情况，而空调的销售情况又进一步取决于未来夏季的天气状况。已知在不同天气状况下，三种
解：（1）找出每个方案的最坏结果
大批量min（10，4，-2）=-2万元
中批量min（7，6，2）=2万元
小批量min（4，1，4）=1万元
（2）从上述结果中选择最好结果max(- 2,2,1)=2万元，是天气不热时中批量进货的收益。
所以，根据悲观准则，选择中批量进货为最优方案。
4．2．2 方法评价
小中取大法又称悲观法、华尔德决策法(Wald Decision Criterion)•或最大最小法，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。
它适用于所有方案在最坏的自然状态下都表现出亏损时，采用这种策略的结果是选择了损失最小的方案，一般情况下都将获得一个比最小损失稍好的结果。
4．3 风险型决策的决策树法
所谓决策树法就是利用树形图模型来描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。其决策目标(准则)可以是益损期望值或经过变换的其它指标值。
4．3．1 例题
电视机厂试生产三种电视机Ai(i=1,2,3)，市场大、小Sj (j=1,2)。生产哪种？
S1 S2
0.4 0.6
A1 100 -20
A2 75 10
A3 50 30
解：
结论：选A3方案
4．3．2 方法评价
使用了决策树图，因而整个决策分析过程具有直观、简要、清晰等优点。决策树分析既可用于单阶段的决策，也可用于多阶段的复杂决策。
5．
结论
确定型决策意味着每个被选方案都有唯一的确定结果。
方案结果的确定性是此类决策的
机会节点 100 -20 75 10 50 30 38 1 28 2
36 3 3
4 0.6 0.4 0.6 0.4 0.6 A 1
A 2
A 3 P(S 1 )=0.4
主要特征。这是一种理想的决策问题，只要目标明确管理者就可以作出精确的决策。对于确定型决策，既然结果是确有把握的，那么决策就应该根据已有情报选择最佳方案。不仅如此，领导者还要竭尽全力去实现最佳结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机纵然，决策是选了最佳方案，也会因为时过境迁事态变化而得不到最佳结果。这是确定型决策失误的常见原因。
不确定型决策问题的理论缺陷不仅在于没有对各种方法的决策目标进行本质揭示和比较分析，还在于完全忽视了决策结果的可靠性。由于各种不确定型决策方法并没有明确决策目标实现的可靠性，因此，各种决策方法对一特殊问题可能反映出不同程度的不适应性或决策错误。以不确定型决策的大中取大法为例。
设有一个决策方案数为m、自然状态数为n 的不确定型决策问题, 由于其它方案在任何自然状态下和优选方案在非优选自然状态下的收益值都低于最优值, 所以, 在m ×n 个可能事件中有利于大中取大法决策目标实现的事件只有 1 个, 因此, 以收益最大化为目标的决策实现的可能性为1/m n。
n1 n2 最大值最小值m1 99元99元99元99元
m2 0元100元100元0元
运用大中取大法得m2 为优选方案。但是, 很明显实际决策中绝大多数决策者不是选择m 2 方案, 而选择m 1 方案, 因为m 1 方案没有风险, 99 元的收益必然实现。而m2 方案实现的可能性只有1/mn 即1/4 或25% , 且目标实现的相对价值只有1个单位。正是决策结果可靠性及相应期望价值变化的考虑使实际决策背离理论决策。
风险型决策方法不同于确定型决策方法，应用风险型决策方法必须具备以下条件：①具有决策者期望达到的明确目标；②存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案；③存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态（如气候变化、市场行情、经济发展动向等）；④不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值（简称损益值）可以计算出来；⑤决策者能估计出不同的自然状态发生个概率。风险型决策与非确定型决策比较，两者都面临着两种或两种以上的自然状态，不同的是前者掌握了它们的出现概率而后者对即将出现的自然状态、概率一无所知。
解决风险型决策问题的方法通常有两种：损益期望值准则和决策树法。其中损益期望值准则只适合解决单级决策问题(即只有一个决策点的问题) ；决策树法既适合单级决策问题也适合多级决策问题(即解决二个以上决策点的问题) 。但通常在使用损益期望值准则和决策树法进行决策时不考虑资金的时间价值，这在某些情况下往往会引起决策的失误，尤其当决策问题考虑的时间较长时。考虑资金时间价值与不考虑资金时间价值会得出不同的计算结果，因此引起了决策的差别。应该讲,决策方案的使用期越长,不考虑资金时间价值带来的误差越大,会引起决策方案的改变。所以在风险型决策中应考虑资金的时间价值。
决策分析的定量方法 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。 1.确定型决策方法： 确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。 (1)线性规划法线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 (2)盈亏平衡点法 2.风险型决策方法： 风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”。 (1)期望损益决策法期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。
(2)决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。适用于分析比较复杂的问题。 3.不确定型决策方法： 不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。 定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。分为头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法。 1、头脑风暴法：通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，形成创造性思维。参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 2、德尔菲法：以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。 3、名义小组技术：以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析(总12页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)>Company One 1 ■CAL■本页仅作为文档封面.使用请直接删除
按决策性质分类 按决策性质分为程序化决策和非程序化决策； 程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决第非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。 按决策的自然状态分类 根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。 确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作岀的决策。 不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式乂必须要求做出决定的决策。 风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有儿种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。 第二章不确定型决策 不确定型决策的定义 不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。不确定型决策应满足如下四个条件：⑴存在着一个明确的决策L1标⑵存在着两个或两个以上随机的自然状态⑶存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案⑷可求得各方案在各状态下的决策矩阵。 不确定型决策的准则 在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的准则。准则一旦确定，问题便不难得到解决。从不同的角度岀发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致。同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有怎观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
管理中不确定性决策的主要理论及案例分析 摘要：决策指人们在从事各种活动过程中所采取的决定或者选择，根据决策结果的自然状态确定与否，决策又分为确定性决策、不确定性决策。在管理实践当中，管理者需要根据所处的情况进行决策，而往往管理者无法掌握到完全的信息，于是管理者需要进行不确定性决策。于是掌握不确定性决策的具体方法并且从各种方法中选择适当的方法进行决策，对于企业、组织、个人的发展具有重要的意义。不确定性决策的主要方法包括：PERT决策法，赫威兹（Hurwicz）决策法，小中取大决策法，最小最大后悔值法，等概率决策法等 在介绍各决策方法之前，先对决策问题进行一般性描述。决策问题一般包括三个基本要素：行动方案、自然状态和损益函数(Alternative, State of Nature, Payoff)。首先，任何决策问题都必须具有两个或两个以上的行动方案。通常用A i（i=1，…，m）表示某一具体的可行方案，用A=｛A1，A2，…，A m｝表示方案集。其次，任何决策问题，无论采取何种方案，都面临着一种或几种自然状态,对应着不同的收益。决策问题中的自然状态是不可控制因素，因而是随机事件。通常用S j（j=1，…，n）表示某一具体的状态，用S=｛S1，S2，…，S n｝表示状态集。第三，在某一具体的状态下，作出某一具体的行动方案（决策），必然会生产相应的效果，这种效果通常用损益函数来描述。设在状态S j下，作出决策为A i，则其产生的效果可用函数r ij=R（A i，S j）来表示。 一、PERT决策法 PERT决策法需要对未来市场的三种状态进行估计，作出最乐观的估计、最保守的估计以及最可能的估计。在行动方案A i下，最乐观的盈利为x i，最保守的盈利为y i，最可能的盈利z i，于是可以计算期望收益： i 4 6 i i i x z y E ++ （A）=(1) 通过上述计算公式得到各方案的期望收益，从而选取期望收益最高的方案。 例1：某工厂现有三种生产计划，A1，A2，A3,并且在估计市场三种状态：最乐观、最保守、最可能的估计下，各行动方案的收益如下所示。
技术经济学确定性分析与不确定性分析技术经济学是研究科技与经济之间相互关系的学科。在技术经济学中，确定性分析和不确定性分析是两种常见的分析方法，用于评估技术决策和 经济决策的风险和不确定性。下面将对确定性分析和不确定性分析进行详 细的介绍。 确定性分析是一种基于预定条件和已知参数进行分析的方法，假设未 来的结果是确定的。在确定性分析中，决策者可以准确地预测技术和经济 的结果，并且可以选择最优的决策方案。确定性分析的优点在于结果的可 靠性和可预测性。这种方法适用于市场相对稳定、信息充足的情况，如传 统产业的决策分析。在确定性分析中，常用的方法有成本效益分析、投资 回报率分析、敏感性分析等。 成本效益分析是一种常用的确定性分析方法，用于评估技术决策的经 济利益。在成本效益分析中，首先对不同方案的成本和效益进行测算，并 将其量化为相应的货币单位。然后通过比较不同方案的成本效益比，选取 效益最大的方案作为最优决策。成本效益分析在投资决策、项目评估等方 面有广泛的应用。 投资回报率分析也是一种常见的确定性分析方法，用于评估经济项目 的投资回报率。在投资回报率分析中，首先计算项目的投资成本和未来的 现金流量。然后通过计算年均收益率、净现值、贴现率等指标，评估项目 的经济效益和投资回报率。投资回报率分析可以帮助决策者确定是否要进 行投资，以及通过比较不同方案的投资回报率，选取最合适的投资方案。 敏感性分析是一种用于评估技术决策的风险和不确定性的方法。在敏 感性分析中，通过改变决策模型中的关键参数，观察结果的波动情况，以
评估不同参数对结果的影响程度。敏感性分析可以帮助决策者识别出哪些参数对决策结果有重要影响，从而制定相应的风险管理和应对策略。 不确定性分析则是一种针对未来结果不确定的情况进行分析的方法。在不确定性分析中，决策者无法准确预测技术和经济的结果，需要考虑不同的可能性和概率分布。不确定性分析的优点在于更加全面地考虑了风险和不确定性，可以帮助决策者制定更有针对性的决策策略。这种方法适用于科技创新和新兴产业等不确定性较高的领域。在不确定性分析中，常用的方法有决策树分析、蒙特卡洛模拟、场景分析等。 决策树分析是一种常用的不确定性分析方法，用于评估决策过程中的不确定性因素。在决策树分析中，决策者基于不同的决策选择和不确定事件，建立决策树模型。然后通过计算每个决策节点和事件节点的期望值，确定最优的决策选择。决策树分析可以帮助决策者理清决策思路，考虑不同的决策选择和概率事件，从而制定最优的决策方案。 蒙特卡洛模拟是一种基于随机抽样和概率分布的不确定性分析方法，用于评估决策结果的概率分布。在蒙特卡洛模拟中，通过随机抽样生成大量的参数组合，并根据参数组合计算决策结果。然后通过统计分析这些决策结果的概率分布，评估不同决策方案的风险和不确定性。蒙特卡洛模拟可以帮助决策者更全面地认识决策结果的概率特征，从而制定相应的风险管理策略。 场景分析是一种基于不同的未来情景进行分析的不确定性分析方法。在场景分析中，决策者根据不同的未来情景，构建不同的模型，并评估这些情景对决策结果的影响。然后通过比较不同情景下的决策结果，确定最有可能的情景和对应的决策方案。场景分析可以帮助决策者预测未来的变化趋势，以及对决策方案进行应对和调整。
确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析 叶伟 容摘要：决策按照状态空间分类，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三类。本文就这三种决策的基本概念、使用原则、适用围和优缺点等几个方面进行了综合的比较分析。 关键词：确定型决策不确定型决策风险型决策 Abstract:According to the state space, the decision-making may be divided into decision making under certainty , decision making under uncertainty and decision making under risk. This article has carried on the comparative analysis of their basic concept, their use principle, their applicable scope and their good and bad points and so on. Keywords:Decision-making under certainty Decision-making under uncertainty Decision-making under risk 1．引言 决策是理性人普遍从事的一种活动，也是极为重要的制胜手段。它的核心是，对未来活动的多个目标及用途做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。决策具有以下特点：①面对新问题和新任务做出科学决定，属于创造性的管理活动；②必须对实际行为有直接的指导
领导决策的类型 ：战略决策与战术决策。 按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。战略决策也 称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、 因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划 的制定上。 战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略 决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。 ：确定型决策和不确定型决策。 按决策所具备的条件划分，领导决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是 比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对地看是比较简 单的，但若可供选择的方案很多，找出最佳方案也不那么容易，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。 不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种 自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导 者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率 性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用处理不确定型决策的方法有：悲观法 小中取大准则、乐观法大中取大准则、折中法乐观系数准则、最小遗憾法大中取小准则、 平均法等。 ：经验决策与科学决策。 按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策与科学决策。经验决策是决策者依 靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和 人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。 科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科 学技术手段所作出的决策。现代决策是伴随着社会化大生产的产生逐步发展起来的。社会 化大生产一方面创造了空前的生产力，另一方面又使社会生活变得空前的复杂和多变。面 对这种客观现实，迫切要求领导者采用现代决策技术手段进行科学决策。现代系统理论的 出现和电子计算机的广泛应用，为科学决策提供了必要的条件。 经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物;经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽 可能采用先进的技术和方法;经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理
不确定型决策名词解释 不确定型决策是指在决策过程中存在不确定性和风险的情况下，根据决策者的经验、判断和推理进行决策。不确定型决策是一种基于概率的决策方法，其关注的是决策环境中各种可能性和其发生的概率，以便能够评估决策的风险和可能的后果。 不确定型决策包含以下几个重要的概念： 1. 不确定性：指决策过程中未知的信息和未知事件的概率。在不确定性的情况下，决策者无法知道所有可能的结果和发生的概率。 2. 风险：指决策带来的结果可能存在的不确定性和负面影响。风险是决策者在做出决策时所面临的可能的损失和不确定性。 3. 概率：指不确定事件发生的可能性或概率。概率是一种度量不确定性的方法，可以帮助决策者评估不同决策结果的风险。 4. 打分法：指通过将决策结果进行打分，以便能够在多个可选方案之间进行比较和选择。打分法通常基于不确定的信息和概率，以量化和评估各种决策结果。 在不确定型决策中，决策者需要收集尽可能多的信息，对各种可能情况和结果进行评估和分析，从而选择出最优的决策方案。决策者可以使用各种不确定型决策方法来辅助决策过程，如期望效用模型、决策树分析、蒙特卡洛模拟等。 不确定型决策在实际生活和工作中具有广泛应用。例如，企业在面对市场竞争和不确定需求时，需要运用不确定型决策方法来选择最合适的产品推出策略；政府在制定经济政策时，需要考虑各种可能的经济情况和其潜在影响；个人在投资和理财决
策时，需要综合考虑不同投资方案的风险和收益。 总之，不确定型决策是一种在不确定环境下进行决策的方法，需要依赖决策者的经验和判断，同时结合概率和信息分析以评估风险和可能的后果。在实际应用中，不确定型决策能够帮助决策者做出更明智的决策，并减少风险。
领导决策的类型 领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。是应用写作研究的重要问题之一，下面小编给大家介绍领导决策的类型。 领导决策的类型：战略决策与战术决策。 按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。 战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。 领导决策的类型：确定型决策和不确定型决策。 按决策所具备的条件划分，领导决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对地看是比较简单的，但若可供选择的方案很多，找出最佳方案也不那么容易，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。 不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用处理不确定型决策的方法有：悲观法(小中取大准则)、乐观法(大中取大准则)、折中法(乐观系数准则)、最小遗憾法(大中取小准则)、平均法等。 领导决策的类型：经验决策与科学决策。
公基专业知识 9：风险型决策和不确定型决策辨析 今天为大家带来《风险型决策和不确定型决策辨析》，希望可以帮助各位考生顺利备考事业单位考试。 在管理学中有很多需要区分的类型，比如，按照决策所涉及的问题看，可分为程序化决策与非程序化决策;按照环境因素的可控程度看，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策;按照组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织等等，这些在考试中也往往占有一定的比重，其中这类题中的理解类的辨析题是难点，今天我们就来辨析一下风险型决策和不确定型决策，这两个在考试中往往不好区分。 一.风险型决策 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 决策是针对未来的事件的，而未来又有不确定性和随机性，因此，很多决策都具有一定的风险，所以叫风险型决策。如近些年比较火的新能源汽车，面对日益枯竭的资源，就必须要有新的方法和手段，这就使新能源汽车逐渐兴起。假如有一家企业现在想要进军新能源汽车，那在前期就需要投入较大的研究试验费用，如果判断准确，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。当然，中间有任何失误，都有可能导致失败。对这两种可能性如何判断，怎样做出选择，就属于风险性的决策。也就是要冒一定风险，存在着两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损失。当然这种决策也不完全是盲目的，要做各种预测，进行反复的技术经济论证，决策搞得科学，成功的概率就会高一些。 二.不确定型决策 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
课业6 风险型决策和不确定性决策方法 课业名称风险型决策和不确定性 决策方法应用 课业类型定量分析学生姓名：学号： 专业：电子商务班级071班 与本案例相关的知识概述1）期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和； 2）决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案； 3）悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案； 4）乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案； 5）后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择；
案例一 案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。问题：试用决策树法选择决策方案。 滞销 畅销 0.3 0.7 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元 210万元 丙方案 25万元 105万元 甲方案的期望值：-60 * 0.3 + 430 * 0.7 = 283万元 乙方案的期望值： 35 * 0.3 + 210 * 0.7 = 157.5万元 丙方案的期望值： 25 * 0.3 + 105 * 0.7 = 81万元 所以采用甲方案； A B -60 430 0.7 0.3 35 210 25 105 0.3 0.3 0.7 0.7 方案 损益值 概率 市场 状态 决策 C
第二章决策 重点 决策含义 决策其实就是选择，它是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个或两个以上的行动方案中，选择一个合适的方案并付诸实施的过程。它实际上是一个提出问题、分析问题、解决问题的整个过程。这个过程包括确定问题；明确目标；拟订方案；评估方案；选择方案；实施方案；审查反馈等一系列活动。 决策类型 根据不同的分类标准，人们把决策分为不同的类型。 决策原则 （1）理性假设 一个完美理性的决策者是完全客观和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的，他掌握了所有可能的解决方案及其结果。 管理决策可以遵循理性假设。第一，个人信息处理能力是有限的；第二，感性偏见可以
歪曲问题本质；第三，许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量；第四，决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案；第五，前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起去寻求新方案；第六，从前的决策先例制约着现在的选择；第七，组织是由不同的利益群体组成的；第八，组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案；第九，尽管有着潜在不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。故决策者要花更多的精力避免错误，而不是发展创新的设想。 （2）有限理性 完全理性假设下，管理者可以做出最优决策。但现实中，完全理性假设受到很大的限制。詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙认为最优决策的完全理性假设是不合理的，因此他们提出了管理决策的有限理性理论和满意原则。 有限理性指人们的理性是有限度的。组织是极其复杂的，即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力，他们也无法拥有充分的信息。很多情况下管理者所掌握的是模糊信息，不同管理者对同一信息做出的解释经常不同，并根据自己的解释伸出不同决策。同时经理人员对与决策相关信息的处理时间和能力也是有限的，时间和资金限制使得管理者无法对复杂决策的信息进行完全处理，他们只能选择满意而不是最优方案。 满意原则是指决策者只需要对部分方案进行筛选，选择一个能够满足最低决策准则的方案。 （3）直觉的作用 管理者通常需要运用直觉来帮助他们改进决策的制定。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。研究者对管理者运用直觉进行决策进行了研究，识别出五种不同的直觉。根据直觉或感觉制定决策与理性决策并非毫无联系，二者是相互补充的。 决策过程 （1）识别决策问题 决策的制定开始于一个存在的问题，或者说，开始于现状与期望状态的差距。决策是为了解决这一问题而进行的，没有问题就不需要决策。由于外部环境或内部条件的改变，就会
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析
课业6风险型决策和不确定性决策方法 (9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY- 标准化文件发布号:
课业6风险型决策和不确定性决策方法
课业6风险型决策和不确定性决策方法
案例一 案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出屮、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙 方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件 扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为，销路不好的概率为。在销路好的情况下，屮方案可以 盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销 路不好的情况下，中方案将亏损60万元，乙方案可盈利万元，丙方案 可盈利25万元。问题：试用决策树法选择瀬涯。 滞销畅销 方案 甲方案-60万元430万元 乙方案35万元210万元 丙方案25万元105万元 甲方案的期望值：+430亠283万元乙方案的期望值：35 ” + 210*二万 元丙方案的期望值：25* + 105* = 81万元所以采用中方案；
案例二 案例二：某企业开发新产品，经过预测市场需求为高、中、低三种自然状态，概率很难预知o LI前共有三种方案可供选择：A方案技 术改造、B方案购置新设备、C方案为重点购置其余自己制造。新产 品生产五年，所获收益如下表： 问题：用悲观法、乐观法、后悔值法分别选择最优方案。悲观法：最小值： B方案：・5C方案：5A方案：15 所以选择A方案 乐观法：最大值： B方案：105C方案：80A方案：90 所以选择B方案 后悔值法：最大值： B方案：105C方案：80A方案：90 所以选择C方案 本课业的得分按照白分制记分，其中案例报告内容90%,报告格式10%评分标准
管理学风险型决策和不确定性决策方法—案例分析课业6风险型决策和不确定性决策方法 课业名称 风险型决策和不确定性决策方法应用 课业类型 定量分析 学生姓名： 学号： 专业： 电子商务 班级 071班 与本案例相关的知识概述 期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和； 决策树就是用树枝分义形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案； 悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值 （即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案； 乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值 （即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案; 后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值二该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收
益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择； 案例一 案例一:某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。 概率根据市场调查与预测，该产品的主产有效期是6年，在6年内销路好的概率为01>.7,销路不好的概率为0.3。在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元;在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。问题:试用决策树法选择决策方案。 市场 状态 损益值 方案 滞销 畅销 0.3 0.7 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元
管理学中的决策 一、概念：为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程。 ――目标：目标必须清楚。 ――必须有两个及两个以上的备择方案 -- 决策是以可行方案为依据 ――过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。 二、现代决策的特点： 1、决策系统的规模扩大 2、决策活动的频率加快 3、决策活动包含的信息量猛增 4、决策主体的构成在变 三、决策的作用（P 92） 1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。 2、决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。 3、科学决策是现代管理者的主要职责 四、决策的分类（P93） 1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。地位不同，特点不同） 战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。 战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。步直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。 业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。 2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策; 程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。 3、按决策主体分为个人决策和群体决策； 个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性） 群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足） 4、按决策问题的可控程度分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。