确定型决策方法
确定型决策方法是指在决策过程中，决策者面临的问题是明确的、可测量的、可预测的、可比较的，并且决策者可以准确地评估决策结果的各种可能性和概率的决策问题。确定型决策方法一般有以下几种：
1. 最优化决策方法：通过建立数学模型，将决策问题转化为一个最优化问题，并利用数学方法求解最优解。常用的最优化方法包括线性规划、整数规划、动态规划等。
2. 边际分析决策方法：通过比较不同决策方案的边际效益和边际成本，选择效益最大或成本最小的方案。边际分析方法适用于决策者可以准确评估每个决策方案的边际效益和边际成本的情况。
3. 决策树分析方法：通过构建决策树，将决策问题的各种可能性和概率分支展示出来，并根据各种可能性的预期收益或损失进行比较，选择最优决策方案。
4. 专家系统决策方法：利用专家系统的知识库和推理机制，将专家的知识和经验应用于决策过程，通过逻辑推理和判断实现决策的自动化。
确定型决策方法适用于决策问题的可预测性高，决策者能够准确评估各种可能性和概率的情况。它们能够提供相对准确的结果，并且具有一定的可操作性和解释性。
决策分析的定量方法 定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。 1.确定型决策方法： 确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。 (1)线性规划法线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 (2)盈亏平衡点法 2.风险型决策方法： 风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”。 (1)期望损益决策法期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。
(2)决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。适用于分析比较复杂的问题。 3.不确定型决策方法： 不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。 定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。分为头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法。 1、头脑风暴法：通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，形成创造性思维。参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 2、德尔菲法：以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。 3、名义小组技术：以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。
确定型决策法 实训目标： 1.了解确定型决策的特点。 2.理解环境分析的内涵。 3.能用SWOT分析对目前所处位置进行定位。 4.重点掌握量本利分析方法。 实训要求： 1.事先分组，每4名同学分为一组，每组选出1名组长，相互协作，充分交流， 共同完成任务，最后提交4份作业。 2.在实训前，学生应查询领本来分析的资料。 3.学生需将决策的思路及步骤能用语言表达出来。 【训练过程】 下达任务书 青岛某A公司自成立至今有十年时间，主要经营快速消费品和小型耐用消费品（电风扇、电饭煲、电暖器、熨斗）等配送业务。A公司经营范围以青岛为中心涵盖山东大部分地级城市，业务主要以自营为主，拥有各类车辆50辆，配送中心3个，供货较为及时，在业内口碑较好，客户稳定。但是，近两年来，利润增长乏力。这引起领导层的高度关注，中基层管理者对提高业绩欲望较高。经调查发现，利润下降的主要原因是由于车辆老化，使得变动成本上升所致。而本公司的竞争对手已于去年进行了部分设备更新。已知该公司平均运价为6000元/千吨公里，固定成本1000万元，单位变动成本5000元/千吨公里。
如果你作为该公司战略部门主管，如何进行决策？（案例中背景资料不足的，可以进行合理推断） 相关背景知识 1.确定型决定特点 在确定型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态，以及在该状态下，能产生多大收益或损失能够确定。这是种理想状况，但在某些情况下，可以按照这种特点进行决策。比如，将货币资金存入银行，所能获得的利息收益，就可以认为是确定的。确定型决策要经过内外部环境分析、目前所处位置定位、明确目标、制定方案、评价和选择方案等步骤。 2.环境分析 需要对企业所处的内、外部环境进行分析。 （1）外部环境分析 外部环境包括宏观环境和行业环境（中观环境）两部分。 ①宏观环境分析。是企业经营所共同面对的环境，主要包括政治与法律环境、经济环境、技术环境、文化环境和自然环境。企业必须要在宏观环境的框架下制定发展目标及方案，因此，管理者在制定计划时，要研究和顺应宏观环境，不能与之相抵触。 ②行业环境分析。行业环境是企业开展经营活动所直接面临的环境，主要包括供应商、客户、现有竞争对手、潜在进入者和替代品厂商。行业环境分析主要运用迈克尔.波特教授的五力模型对各种力量进行博弈分析。 通过外部环境分析，目的是要找出企业发展的机会与面临的威胁。企业必须把握住能为其经营带来运作空间与发展潜力的商业机会，并须及早发现和千方百
管理学决策计算题
管理学决策的方法 一.确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 例如： 1．某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？ 设A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量 模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 10A+5B=C2（3） 11A+8B=C3（4） C1小于等于1200（5） C2小于等于1000（6） C3小于等于1300（7） A大于等于0（8） B大于等于0（9） 解：（2）（3）连立，得 60A+80-60A-30B=10C1-6C2 50B=10C1-6C2 （3）（4）连立，得 80A+40B-55A-40B=8C2-5C3 25A=8C2-5C3 MAX： 600A+400B-5C1-20C2-1C1=75C1+124C 2-121C3 又由25B=5C1-3C2 25A=8C2-5C3 因为A≥0，B≥0 所以5C1≥3C2
8C2≥5C3 MAX=75C1+124C2-121C3 又 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 要使MAX最大， 则取C1=1200， C2=1000，C3=0 ， 所以MAX=75*1200+124*1000-0=214000 即最大利润为214000元 二.不确定型决策方法 如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也 不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 2.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三 种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值表在下表给出。
第四章决策 第五节决策的方法 一、集体决策方法 ㈠头脑风暴法：头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生创造性思维。这种方法的时间安排应在1—2小时，参加者以5—6人为宜。 ㈡名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 ㈢德尔斐技术 兰德公司提出的、被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见的一种方法。运用该技术的关键是：（1）选择专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10—50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 二、有关活动方向的决策方法 ㈠经营单位组合分析法 该方法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。 ㈡政策指导矩阵 该方法由荷兰皇家——壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。它与经营单位组合分析方法的基本原理相似，但比经营单位组合分析方法考虑的因素更多，更客观些。应注意二者的区别。 三、有关活动方案的决策方法 根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。 ㈠确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况中有一种为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 1、线性规划 线性规划方法主要用来解决企业的有限资源（原材料、生产能力等）在多个产品组合之间的分配问题。 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解目标函数的最大值或最小值的方法。
定量决策方法 定量决策方法属于决策中的“硬”技术，它是指应用数学模型，借助电子计算机进行决策的一种方法。和定性决策方法相比，运用这类方法进行决策能够提高决策的准确性、时效性和可靠性，它特别适用于常规性的程序化决策。 １．确定型决策 判定确定型决策的标准是：存在一个明确的决策目标；存在两个以上的可供选择的决策方案；每个方案实施后只有一种自然状态；可以计算各方案在确定的自然状态下的损益值。对于这类确定型决策，常用的方法有： （１）直观法。直观法是指从已有的定量分析资料中直接选择决策方案的方法。 例１．某公司准备上马一种新产品，可供选择的方案有三个，其中，方案一的成本费用达８０万元；方案二的成本费用为７６万元；方案三的成本费用达６８万元，要求根据已知资料进行最优方案的选择。 由于已知资料的数据十分明确，所以用直观法判断，选择成本费用最少的方案三。 （２）损益平衡点法。损益平衡点分析法是当可以用几种不同方案生产某产品时，通过分析比较产品产量与成本的关系而进行决策的方法。 如图1所示。 成本费用 ０ 图1 损益平衡点分析法示意图 图中，Ｓ１和Ｓ２分别代表两个方案的总成本； Ｃ１和Ｃ２分别代表两个方案的固定成本； Ｖ１和Ｖ２分别代表两个方案的单位变动成本； Ｘ０代表临界产量。 当Ｘ＝Ｘ０时，Ｓ１＝Ｓ２，即Ｃ１＋Ｖ１Ｘ０＝Ｃ２＋Ｖ２Ｘ０ 由此整理可得， Ｃ２－Ｃ１ Ｘ０＝ Ｖ１－Ｖ２ 当产品产量Ｘ＜Ｘ０时，第一个方案的总成本Ｓ１低于第二个方案的总成本Ｓ２，故应采用第一个方案；相反，当产品产量Ｘ＞Ｘ０时，第一个方案的总成本高于第二个方案，则应选用第二个方案。 例２．某企业准备生产一种新产品，现有两个方案可供选择，具体资料见表1， 表1 请根据已知资料进行决策方案的选择。
管理学决策的方法 一.确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 例如： 1．某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？ 设A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量 C3为每天使用原材料的数量 模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 10A+5B=C2（3） 11A+8B=C3（4） C1小于等于1200（5） C2小于等于1000（6） C3小于等于1300（7）
A大于等于0（8） B大于等于0（9） 解：（2）（3）连立，得 60A+80-60A-30B=10C1-6C2 50B=10C1-6C2 （3）（4）连立，得 80A+40B-55A-40B=8C2-5C3 25A=8C2-5C3 MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C1=75C1+124C2-121C3 又由25B=5C1-3C2 25A=8C2-5C3 因为A≥0，B≥0 所以5C1≥3C2 8C2≥5C3 MAX=75C1+124C2-121C3 又C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 要使MAX最大，则取 C1=1200，C2=1000，C3=0 ， 所以MAX=75*1200+124*1000-0=214000即最大利润为214000元 二.不确定型决策方法 如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 2.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案： 改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值表在下表给出。
企业经营决策的方法 经营决策(Business Decision of Enterprise) 是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。今天，店铺为你带来了企业经营决策的方法。 企业经营决策的方法是什么 (1)定性决策方法 定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家，根据已知情况和现有资料，提出决策目标和方案，做出相应的评价和选择。这种方法主要适用于那些难以定量的决策问题，同时也可对某些应用定量决策方法做出的决策进行验证。定性决策方法常用的有以下几种： ①经验决策法。这是一种最古老的决策方法，由于它简便易行，在现代企业经营决策中，仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家，往往可以凭经验做出决策，并且能取得良好的效果。 ②德尔菲法。这种方法是美国著名的咨询机构兰德公司于20世纪50年代初发明的。它的核心组织形式是：不把专家召集在一起开会讨论，而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见，被征询的专家彼此不相知。收到专家们回答的意见后加以整理分析，再分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次，直到意见比较集中为止，以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑，各抒己见，同时又能把较好的意见逐步集中起来。 ③头脑风暴法。这是邀集专家，针对确定的问题，敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念，找出新建议。其特点是运用一定的手段，保证大家相互启迪，在头脑中掀起思考的风暴，在比较短的时间内提出大量的有效的设想。它一般采取会议讨论的形式，召集5～10名人员参加，会议人员既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力。会议由主持人首先提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见，会上对任何成
科学决策的方法－定性决策方法 科学决策的方法－定性决策方法 定性决策法是人们在决策活动中最早和最常使用的方法。 （一）经验决策法 定性决策方法就是管理者依据自己的经验进行判断和提出方案的决策方式。一个管理者在从事管理工作过程中，根据以往积累的经验和掌握的材料，经过权衡利弊得失，再三斟酌，做出决策，找到解决问题的办法，这就是经验决策。一个管理者从事管理工作的时间越长，他的经验就越丰富。在管理活动中，大量的决策是管理者凭借自己的经验作出的。有经验的管理者往往能从现象上判断情况是否正常，出了什么问题，就下决心，提出解决问题的方案，这正如有经验的老中医一看病人的气色就能得知病因所在，并开出处方一样。这种方法简便，迅速，行之有效，因而对于解决日常管理是有一定效果的。 一般说来，经验决策法适用于以下几种情况： （1）在决策问题不十分复杂，方案又不多，能够较为明显地辨别出各方案
的优劣时，可以运用这种方法做出方案优选。 （2）备择方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，但综合起来又相差不大，不能明显地确定各方案的好坏，在这种情况下，也可以用这种方法，最后决策采用某种方案。 （3）如果决策问题具有多目标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但在达到各目标要求的程度上有所不同。在这种情况下，同样可以用这种方法优选出达到主要目标要求的方案。 （4）有些决策总是的主要制约因素是社会因素和人的因素，这些都不能用数学方法去计算，有的也不能从经济方面去衡量。在这种情况下，也需要用经验的方法来做出最优方案的选择。 （5）有些决策问题，备择方案很多，也可用经验判断方法来对各方案进行初选。按照一定的标准和要求，经过对比，去掉一些明显差的方案。这就可以减少方案的数量，为方案的最后优选减少工作量。 在实际工作中，运用经验决策方法虽然取得一定的成效，但经验决策法有很大的局限性，当遇到经验之外的问题时，如果搬用经验专利权框框，老套套办事
决策的方法 【任务描述】 我们可将众多的决策方法概括为两大类，即定性决策法和定量决策法。由于定性决策法和定量决策法各有所长，也各自存在一定的局限性，因而在决策中应根据决策问题的性质和决策过程各个阶段的情况，灵活应用各种方法。人们往往把两类方法结合起来，以便更进一步地提高决策的科学化水平。 【任务目标】 掌握定性决策方法； 掌握定量决策方法。 【任务导入】 孙冕拒建盐场 《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得做长远打算。官家卖盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。 他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件数量逐年上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破产了。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。 这个故事对我们有何启示？ 【知识精讲】 一、定性决策法 定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法。定性决策法侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥管理者的潜在能力和创造力。 （一）头脑风暴法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 头脑风暴法要求遵循以下几项原则。 （1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。 （2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议，使它更具说服力。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应为20～60分钟，参加者以10～15人为宜。
一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。 一、决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q×(0.05－0.03)。计算结果见表6 2，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。 2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。在这个例子中就是选择产量为0件的方案。 3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。 例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件
确定型决策非确定型决策风险型决策 确定型决策 确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。 确定型决策应具备的条件 为能在确切了解的情况下作出的决策。它具备以下四个条件： （1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。 （3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。 （4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。 例如：某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银行借款。很明显，向利率最底的银行借款为最佳方案。这就是确定型决策。此外，象企业中确定状态下的库存管理，生产日程计划或设备计划的决策都属于确定型决策。 非确定型决策 在实际决策中，有些客观条件不由决策者控制，这类问题称为非确定型决策。 例：一家人要做出周末去公园游玩还是呆在家里看电视的决策，但对此决策有重要影响的客观条件——天气，却是不受决策者控制的，这就是一个非确定型决策。 风险型决策 风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。决策者对此要承担一定的风
险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。 先验概率：根据过去经验或主观判断而形成的对各自然状态的风险程度的测算值。 自然状态：指各种可行方案可能遇到的客观情况和状态。 损益矩阵：一般有三部分组成：可行方案、自然状态及其发生的概率、各种行动方案的可能结果。把这三部分内容在一个表上表现出来，这个表就是损益矩阵表。 决策树：是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。用决策树可以使决策问题形象化。 决策树图的制作步骤 1．绘出决策点和方案枝，在方案枝上标出对应的备选方案； 2．绘出机会点和概率枝，在概率枝上标出对应的自然状态出现的概率值； 3．在概率枝的末端标出对应的损益值，这样就得出一个完整的决策局面图。 决策树图的分析 决策树图的分析程序是先从损益值开始由右向左推导，称为反推决策树法。 决策是面对未来的，而未来又有不确定性和随机性，因此，有些决策具有一定的成败概率，叫风险型决策。 现代社会化大生产，受客观环境的制约性大，一项重大决策对环境变化的适应性不同，其后果大不一样。如现代汽车工业，在面对"能源危机"的环境下，想要发展不用石油的汽车，那就需要投入较大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。如果因这种汽车
(一)直观法 直观法是一种简单的确定型决策方法.其特点是利用一二个单项指标作为决策选择的主要依据。 例1 某企业需选购一种机器，以满足年产10000个产品的要求。市场上有三种类型的机器可供选择，即A、B、C、三种，具体条件是A种机器需20万元，年产产品10000个以上，该产品用A机器生产其单位成本为100元；若用B种机器需投资30万元购买，年产产品也为10000个以上，但单位产品成本可降为90元；若用C种机器需投资15万，但年产品仅为6000个，故需购买2台C机器才能满足年产10000个产品的需求，但单位产品成本为95元。该产品的单位产品价格为110元，问选用哪种机器好？ 我们可运用投资回收期作为这一问题决策的主要指标，故有：A机器投资回收期（年）=投资额/年产品数×（单价-单位成本） =20万元/10000×（110-100）元 =2（年） B机器投资回收期（年）=30万元/10000个×（110-90）元 =1.5（年） C机器投资回收期（年）=15万元×2台/10000个×（110-95）元 =2（年） 从上述计算看，B种机器投资回收期最短，仅用1.5年，故应选B种机器进行产品生产。 （二）两种方案比较法 即通过求经济临界点的办法来比较两个方案进行决策。 例2 设有二个投产方案，甲方案需总固定资本500万元，其单位可变成本为2200元；乙方案需总固定资本1000万元，其单位可变成本为2000元，问当年产量为4万件时，采用哪种投产方案经济效果好？ 首选作图（见下图）： 图中，S甲为甲方案总成本，V甲为甲方案可变成本（b甲为单位变动成本），F甲为甲方案总固定资本；S乙为乙方案总成本，V乙为乙方案可变成本（b乙为单位变动成本），F乙为乙方案总固定资本；Q0为临界点产量。
决策的硬技术分为三种类型： 1．确定型决策。 确定型决策是指决策者对决策的各种条件和因素完全掌握的决策。它必须具备四个条件：①具有决策者希望达到的目标；②客观条件相对稳定；③有两个以上可供选择的方案； ④各方案执行的结果是明确的。确定型决策一般用于程序化的管理性或业务性的决策。确定型决策的主要方法有： （1）直观判断法。它是指决策的因素很简明，无需复杂的计算，可以直接选择出最优方案的决策方法。 例[2—1]某企业生产所需的原材料可从A、B、C三地购得，如果A、B、C三地距该企业的距离相等，运费相同，A、B、C三地的同种原材料价格如表2—2所示，问该企业应从何地购进原材料？ （2）线性规划法。线性规划是研究在线性约束条件下，使一个线性目标函数最优化的理论和方法。线性规划法在经营决策中常用于解决利润最大、成本最低、时间最省、资源调配最合理等问题。 例[2—2]某企业生产4种产品，其型号、各生产车间设备每日生产能力、每件产品的利润、以及生产各种产品所需要的设备台时数如表2—3所示，问如何组织生产使企业的利润最大？ 表3—3 设备台时数 用线性规划求解。 ①设置决策变量： 设X1、X2、X3、X4 分别为四种产品的计划产量，Z表示利润。 ②建立目标函数： max f（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4 ③列约束方程： 8X1+18X2+14X3+20X4≤3600 2X1+2X2+6X3+80X4 ≤2400 X j≥0 （j=1，2，3，4） ④求解： 求解过程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；
这时目标函数的最佳值为： max f （Z ）=24╳400+80╳20=11200（元） 即A 产品生产400件，B 产品、C 产品不生产，D 产品生产20件，可获得最佳利润 为11200元。 （3）．盈亏分析法。盈亏分析是依据与决策方案相关的产品产量（销售量）、成本（费 用）和盈利的相互关系，分析决策方案对企业盈利和亏损发生的影响，据此来评价、选择决策的方法。 盈亏平衡分析的原理可用图2—3说明。在直角坐标内，横轴表示产量（销售量）， 纵轴表示费用和销售收入。 V —变动费用； X —产量； F —固定费用； X 0—盈亏平衡点产量； Y —总费用； S —销售收入； a —盈亏平衡点。 根据费用与产量的关系将总费用分成固定费用和变动费用。固定费用是不随产量变化而变化的。它是一个固定的值，比如固定资产折旧费用等，在图上是一条与横坐标平行的线，变动费用是随测量的变化而变化的，而且是成正比例变化，如材料费等，在图上是一条斜线。把固定费用与变动费用相加就是总费用线（Y ）。销售收入线S 和总费用线Y 的交点a 称为盈亏平衡点（又称保本点），此时销售收入恰好等于总费用，即企业处于不亏不盈的保本状态。a 点把这两条线所夹的范围分成两个区域，a 点右边的是盈利区，a 点左边的是亏损区。通过盈亏平衡图可以分析如下问题： ①可以判断企业目前的销售量对企业盈利和亏损的影响。当X ＞X 0时，企业在盈利区；当X ＜X 0时，企业在亏损区；当X=X 0时，企业保本经营。 ②可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。其计算公式为： η= X X X 0 ╳100% 式中η为经营安全率。η值越大，说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状况越好；η的值越小，企业经营的风险越大经营越差。增加销售量而盈亏平衡点不变，可增大经营安全率。采取措施，降低盈亏平衡点也可以增大经营安全率。一般可根据表2—4的标准来判定企业经营安全状况。 表3—4 企业经营安全状况 费 用 和 销 售收入
确定型决策名词解释 确定型决策是指在特定条件下，决策者通过分析现有的数据和信息，仔细考虑各种可能的结果和影响，然后选择一个最佳的决策方案。在确定型决策过程中，决策者可以基于可靠的数据和信息作出决策，因此其结果是可以预测和确定的。 确定型决策依赖于可靠的经验数据和信息，并通过分析这些数据和信息来寻找出最佳的决策方案。其目的是选择一种具有最佳效果、风险最小化、成本最小化或利益最大化的方案。在进行确定型决策时，通常会进行详尽的数据收集、分析和评估，并通过各种决策分析工具和技术来辅助决策过程。 确定型决策的一个重要特点是结果的可预测性和确定性。在确定型决策中，决策者可以通过分析和评估所获得的数据和信息，预测出不同决策方案的可能结果，并确定出最佳的决策方案。这种可预测性和确定性使得确定型决策在许多实际决策问题中具有广泛的应用。 确定型决策适用于那些事先已有明确目标和条件的决策问题。在这种情况下，决策者可以通过收集和分析相关的数据和信息，评估各种决策方案的优劣，并选出最佳的方案。在确定型决策中，决策者可以根据已有的数据和信息，做出明智和准确的决策，从而降低风险，提高决策结果的质量。 在确定型决策中，关键的因素是数据和信息的可靠性和准确性。只有在有充分可靠和准确的数据和信息的基础上，才能做出具有明确预测结果的决策。因此，在确定型决策中，决策者应该
尽可能收集和利用可靠的数据和信息，并采用合适的决策分析工具和技术来辅助决策过程。 总之，确定型决策是一种基于可靠数据和信息进行分析和评估，最终选择最佳决策方案的决策过程。其特点是结果的可预测性和确定性，适用于已有明确目标和条件的决策问题。决策者需要收集和利用可靠的数据和信息，并运用合适的决策分析工具和技术，来做出明智和准确的决策。
确定型决策分析 本节介绍进行确定型决策分析的条件、步骤和常用的确定型决策分析技术等。重点介绍盈亏平衡分析法和记分模型法，并给出有关的例子进行分析。 1(进行确定型决策分析的条件和步骤 确定型决策分析是指决策者对所决策问题的未来情况有十分清楚的了解，有关条件都能准确的列举。只有一种确定的自然状态，这时的决策分析称为确定型决策分析。进行确定型决策分析时，被决策的问题应具备下列条件: (1) 存在决策者希望达到的自然状态; (2) 只存在一个确定的自然状态; (3) 存在着可供决策者选择的不同方案; (4) 可以计算出各种方案在确定自然状态下的报酬值。 进行确定型决策分析一般按下列步骤进行: 第1步明确决策目标，收集与决策问题有关的信息; 第2步明确存在的自然状态; xi Aa,{}第3步列出可供选择的不同方案 ; 第4步确定报酬函数; Rax(,)i 第5步建立决策数学模型，通常列出决策表; 第6步确定决策准则，找出最优方案。 比较简单的确定型决策分析，只要列出决策表加以比较便很容易找到最优方案，但当可供选择的方案很多时，运算量很大，往往借助于计算机来处理。线性规划、非线性规划、动态规划、网络分析等方法是解确定型决策分析问题常用的方法。下面我们只讨论几种经济管理中常用的确定型决策分析方法。 2(盈亏平衡分析决策法
盈亏分析是对企业总成本和总收益的变化进行分析，找出企业的盈亏平衡产量，从而做出合理决策，使企业获得最大经济效益的一种方法。 首先假定企业的总销售收益和总成本都是产量的线性函数。 RTpQ, 总收益 RCFbQ,，总成本 QF其中p表示产品的销售价格，表示总产量，表示固定成本，b表示单位可变成本。 ()pbQF,, 利润,总收益,总成本, *使利润等于零的产量称为盈亏平衡产量，设表示盈亏平衡产量，则由 Q ()pbQF,, ,0 F*Q,得 pb, **易见当产量时利润大于零，企业盈利;当产量时，利润小于零，QQ,QQ, 企业亏本。 在实际中有时总收益和总成本不一定是产量的线性函数。销售价格是随着产量的大小而变化的。成本并不是产量的线性函数。一般当产量很大时，销售价格会下降。假定总收益和总成本是产量的二次函数，即 2 TRpQpQ,，12 2 TCFbQbQ,，，12 QF其中是固定成本，是总产量。这时盈亏平衡应满足 2 TRTCpbQpbQF,,,，,,()(),02211 ******设上面方程的解是和，且，则当时企业盈利，当QQQQ,QQQ,,121212 **或者时企业亏本。 QQ,QQ,21 对上面的方程求导得 dTRTC(),,,，,,pbpbQ2()0 1122dQ
确定型决策名词解释 1、确定型决策的含义所谓确定型决策，就是指这种决策问题的条件和结果都是客观存在的，这些条件和结果事先都已确定。确定型决策的好处在于可以做到预测。而不确定型决策则恰好相反，其决策前提和结论并没有得到全部确定。因此，不确定型决策也称为不完全决策。 2、不确定型决策的含义一般所指的不确定型决策是指在同样信息条件下做出的决策。而对同样条件的分析不能用概率表示，而是采用几率分布来表示。例如，由于公共卫生事件的发生具有偶然性，难以预测，且一旦发生又很难消除或控制，这类问题被称为“不确定型”问题。尽管各个时期人们对这类问题的分析角度有所差异，但人们对不确定型问题的认识基本是一致的：它是一种模糊数学模型，其决策结果总是存在着各种可能性，而无法精确量化。 3、确定型决策和非确定型决策的主要区别(1)从管理层次上看，确定型决策一般只涉及单个管理层次;而不确定型决策则需要跨越多个管理层次。(2)从内容上看，确定型决策所涉及的问题是明确的; 而不确定型决策所涉及的问题则是模糊的。(3)从解决问题的方式看，确定型决策是按确定的程序寻找最优的方案;而不确定型决策则包括多种解决问题的途径，且各种方案之间的排列是无规则的。 4、决策的类型分类(见表1)决策按所研究的问题可以分为战略性决策、战术性决策和业务性决策等三种。按决策所处阶段不同，可将决策划分为初始决策、执行决策、实施决策和反馈决策等四类。战略性决策的主
要特点是关系全局，往往带有全局性、长远性、根本性和方向性的特点。战术性决策是在战略性决策已经确定后进一步探讨的具体方案，主要针对战略性决策提出的目标而制定。战术性决策具有较强的可操作性，它是针对某项工作中某一环节的具体问题制定的。战术性决策必须和战略性决策协调配合，才能保证组织目标的顺利实现。