管理学决策计算题
管理学决策的方法
一.确定型决策方法
确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
例如：
1．某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？
设A为产品A每天的产量
B为产品B每天的产量
C1为每天使用机器的数量
C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1）
ST：6A+8B=C1（2）
10A+5B=C2（3）
11A+8B=C3（4）
C1小于等于1200（5）
C2小于等于1000（6）
C3小于等于1300（7）
A大于等于0（8）
B大于等于0（9）
解：（2）（3）连立，得
60A+80-60A-30B=10C1-6C2
50B=10C1-6C2
（3）（4）连立，得
80A+40B-55A-40B=8C2-5C3
25A=8C2-5C3
MAX：
600A+400B-5C1-20C2-1C1=75C1+124C
2-121C3
又由25B=5C1-3C2
25A=8C2-5C3
因为A≥0，B≥0
所以5C1≥3C2
8C2≥5C3
MAX=75C1+124C2-121C3 又 C1≤1200
C2≤1000 C3≤1300 要使MAX最大，
则取C1=1200， C2=1000，C3=0 ，
所以MAX=75*1200+124*1000-0=214000
即最大利润为214000元
二.不确定型决策方法
如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也
不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
2.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三
种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值表在下表给出。
解：1、小中取大法分别是-40，-80，16
第三种方案值最大，选外包生产方案
2、大中取大法分别为180，240，100
第二种方案值最大，选新建生产线
3、最小最大后悔值法：
决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并没有按自己的预想发生，会为自己的决策后悔。从而产生此法。
该情况下的各方案该方案在该
后悔值= 中的最大收益——情况下的收益
改进生产线的最大后悔值最小，所以选择（1）改进生产线
三.风险型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策
3.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有
三种可能性：销路好、一般和差。这三种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值表在下表给出。
解：三种方案对应的期望收益分别为：
（1）180*0.3+120*0.45-40*0.25=98
（2）240*0.3+100*0.45-80*0.25=97
（3）100*0.3+70*0.45+16*0.25=65.5
因为第一种方案对应的期望收益值最大，所以选择改进生产线方案。
多阶段决策问题与决策树
以上讨论的是在某一阶段的决策问题。在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。
如果今年没有上新生产线，企业还可以采取两种方案：（1）紧急安装新生产线（2）加班生产和外包。
：
决策点A 为今年的决策，决策点B 为明年的决策 解：决策树如下
求解的次序是从决策树的末端开始，基本步骤为：
（1） 先遇到决策点B ，取从该决策点出发的方案枝中的最大
值，作为该决策点的值。
决策节点B 的值=MAX （1500，2000）=2000
（2）遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益。 状态点1的期望收益E1=0.7*3000+0.3*（-200）=1500 状态点2的期望收益E1=0.7*2000+0.3*（500）=1550 （3）在决策点A ，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益。
状态节点1期望收益1500，状态节点2期望收益1550。取其中最大的作为采用的方案。最后方案：今年采用方案2，改进生产线。明年如果销路好，则采用加班生产和外包的方案。如
新建
改进销
路好 0.7 销
路
一
般
0.3
销路
紧急加班
销路一般
500
果销路一般，则用原来生产能力生产。这种方案的期望收益是1550万元。
定量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量，以及变量与目标之间的关系，用数学模型表示出来，然后根据决策的条件，通过计算工具运算，求得决策答案。
定量决策方法的优点是：第一，提高了决策的准确性、最优性和可靠性；第二，可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。其局限性即弊病表现为：第一，对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在许多决策问题中，有些变量是根本无法定量的；第二，数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易；第
三，采用数学手段或计算机，花钱多，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。
1．确定型决策的方法
确定型决策必须具备的条件：存在着决策人要达到的一个明确的决策目标。如最大利润、最少成本等。有可供选择的两个以上的可行方案，肯定出现不以决策人主观意志为转移的一种自然状态，其概率为1，在这些条件下，损益值可以计算出来。
（1）模型决策法。即在事物的自然状态完全肯定的条件下，按照一定的数学模型计算后加以择优的方法。如盈亏平衡分析。
研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。 ⎩
⎨
⎧+==VQ F C PQ S 成本
收入
--C S 固定成本价格--F P 产量销量--Q Q 盈亏平衡点表示方法：
①以产量Q 0表示：PQ 0=F+VQ 0，V
P F Q 0
-=
②以销售收入S 0表示：V
P F Q
-=
S 0=PQ 0=F/（1-VP ）
③以生产能力利用率表示：E 0=(Q 0/Q*)×100% Q*表示设计生产能力
④以达到设计生产能力时的单价P 0表示： P 0Q*=F+VQ*， P 0=V+（F/Q*）
（2）简单择优决策。即事物的自然状态和结果非常明确，可以直接选择的一种决策方法。
2.风险型决策的方法
风险型决策具备的条件：存在着决策人要达到的一个明确的决策目标；有两个以上可供选择的可行方案；存在着不以决策人意志的转移的两种以上的自然状态，各种自然状态可观的概率可以预测出来，各种自然状态的下的损益可以计算出来。
（1）决策损益表法：决策损益表表法是指以决策收益表为基础，分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，然后按客观概率的大小，加权计算出各方案的期望收益值，进行比较，从中选择一个最佳的方案。
（2）决策树法：决策树的基本原理仍然以决策损益表为依据，通过计算和比较各个方案的损益值，借助于树枝图形，利用修建数值方法寻找出最优方案。它是用于分析较为复杂的多级决策。
例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万
元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
试选择方案。
解：
计算方案点的期望投益值：
E
1
=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元
E
2
=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元
E
3
=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)
比较E
1，E
2
，E
3
选择方案3为最好。
3.不确定型决策的方法
不确定性决策是指对未来事件，不仅无法估计在各种特定情况下的肯定结果，而且无法确定各种结果发生的概率。这时，决策在不确定情况下进行方案的选择，主要取决于决策者的经验和主观判断。
E>
不确定性决策选择哪种方案，在很大程度上取决于决策者的风险价值观。根据决策者对待奉献的态度和看法，决策者可分成三种类型，相应的就有三种不同的选择标准：
（1）保守型。也称作悲观原则，这类决策者对于利益的反映比较迟钝，而对损失的反映比较敏感，不求大利、唯求无险，不求有功、但求无过。
这种方法先计算出各方案的期望之后，找出各方案的最小损益值，再从中选择损益值最大的方案作为决策方案。
（2）进取型。也成为乐观原则，这类决策者对于损失的反映比较迟钝，而对利益的反映比较敏感，他们往往谋求大利、不怕风险、敢于进取、以求突破。
与悲观原则相反，他们从损益值中挑选收益最大的方案作为决策方案，也就是极大极大损益值。
（3）稳妥型。也称后悔值原则，这类决策者及不愿冒大的风险，也不愿循规蹈矩，在决策时往往依据最小后悔这原则。
最小后悔值原则，以各个方案的机会损失的大小作为判别反感优劣的依据。
机会损失也就是后悔值，是指由于没有采取与实际状态相符的决策方案所造成的收益差额来衡量的。
例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。
损益表（万元）
（大中取大）
②悲观准则： （小中取大） ③计算后悔值
优方案万元对应的乙产品为最大中取小准则万元丙产品最大利润万元乙产品最大利润万元甲产品最大利润46,604650⎪⎭
⎪
⎬⎫ 上述三种方法仅
反映了决策者的价值观不同，但难以说那种方法就是好的。
为最优的方案万元对应的方案丙产品万元丙产品最小利润万元乙产品最小利润万元甲产品最小利润445010-⎪⎭
⎪
⎬⎫
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管理学决策的方法 一.确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 例如： 1．某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元。市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？ 设A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量 C3为每天使用原材料的数量 模型：MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C3（1） ST：6A+8B=C1（2） 10A+5B=C2（3） 11A+8B=C3（4） C1小于等于1200（5）
C2小于等于1000（6） C3小于等于1300（7） A大于等于0（8） B大于等于0（9） 解：（2）（3）连立，得 60A+80-60A-30B=10C1-6C2 50B=10C1-6C2 （3）（4）连立，得 80A+40B-55A-40B=8C2-5C3 25A=8C2-5C3 MAX：600A+400B-5C1-20C2-1C1=75C1+124C2-121C3 又由25B=5C1-3C2 25A=8C2-5C3 因为A≥0，B≥0 所以5C1≥3C2 8C2≥5C3 MAX=75C1+124C2-121C3 又C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 要使MAX最大，则取 C1=1200，C2=1000，C3=0 ， 所以MAX=75*1200+124*1000-0=214000即最大利润为214000元 二.不确定型决策方法 如果决策问题设计的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 2.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：
管理学不确定型决策计算题 管理学中的不确定型决策是指在决策过程中存在不确定因素的 情况。在这种情况下，决策者往往需要依靠一定的计算方法来进行 决策分析。以下是一个简单的不确定型决策计算题的例子： 假设一个公司需要决定是否投资于开发一种新产品。由于市场 变化和竞争压力，该产品的未来市场需求存在一定的不确定性。根 据市场调研和专家意见，该产品的年销量可能在1000至2000之间，且每年的销量有50%的可能性达到1000，30%的可能性达到1500，20%的可能性达到2000。公司需要根据这些不确定的销量情况来决 定是否投资于该产品的开发。 为了进行不确定型决策的计算，可以采用期望值法。首先，计 算每种销量情况下的预期利润。假设单位利润为100元，开发成本 为50000元。 销量为1000时，利润为，1000 100 50000 = 50000元。 销量为1500时，利润为，1500 100 50000 = 100000元。
销量为2000时，利润为，2000 100 50000 = 150000元。 然后，根据销量情况的概率分布，计算预期利润： 预期利润 = 1000 50% + 1500 30% + 2000 20% = 1000 + 450 + 400 = 1850元。 根据期望值法，预期利润为1850元。如果预期利润为正，则可以决定投资开发该产品；如果预期利润为负，则可以决定不投资开发该产品。 以上是一个简单的不确定型决策计算题的例子，通过计算预期利润来进行决策分析。在实际情况中，不确定型决策可能涉及更复杂的因素和计算方法，需要综合考虑风险偏好、决策者的态度以及可能的风险管理策略等因素。希望这个例子能够帮助你更好地理解不确定型决策的计算方法。
管理学计算题-答案 1、某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂,另一个是建设规模较小的工厂,假设两者的使用期一样,但建大厂需要投资30万,建小厂只需要投资20万,这种新产品未来的销路有好坏两种情况,它们出现的概率分别为0.7和0.3,相应的损益值预测的结果是： 建大厂方案下,如果销路好,生产经营这种新产品能带来100万的收益,但如果遇到销路差,则要损失20万； 建小厂方案下,如果销路好,经营收益能达40万,而如果销路差,则只有20万的收益. 计算题 计算过程 A方案:0.7×100×10+0.3×（-20)×10-30=610（万元） B方案:0.7×40×10+0.3×20×10-20=320（万元） 比较：A方案收益值大于B方案收益值,故选择A方案-建设规模较大的工厂. 计算题 2、某公司准备生产一种新产品,市场预测的结果表明有三种可能情况：销路好,其概率为0.4；销路一般,其概率为0.5；销路差,其概率为0.1.可采用的方案有两个： 一是引进一条流水线,需投资200万元； 另一个是对原有设备进行技术改造,需投资100万元. 两方案的使用期均为10年,两个方案不同自然状态下的损益资料如下图： 计算题 画决策树 计算过程 A方案:0.4×150×10+0.5×80×10+0.1×
(-10)×10-200=790（万元） B方案:0.4×100×10+0.5×60×10+0.1× 20×10-100=620（万元） 比较：A方案收益值大于B方案收益值,故选择A方案-引进流水线. 练习题3决策树法 3、某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择： 方案1,新建大厂,需投资300万元.据初步估计,销路好时,每年可获利100万元；销路差时,每年亏损20万元,服务期为10年. 方案2,新建小厂,需投资140万无.销路好时,每年可获利40万元；销路差时,每年仍可获利30万元.服务期为10年. 方案3,选建小厂,3年后销路好时再扩建,需追加投资200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元. 试选择方案. 画决策树 计算过程 计算方案点的期望投益值： E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元 E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元) 比较E1、E2、E3,选择方案3为最好. 计算题 4、某公司准备生产一种新产品,市场预测表明可能有三种情况,销路好、销路一般、销路差.制造该产品有三种方案：A.改建生产线；B.新建生产线；C.采用协作生产.
管理决策博弈法计算题 摘要： 一、管理决策博弈法的概念和应用背景 1.管理决策博弈法的定义 2.应用背景：企业战略决策、市场竞争等 二、管理决策博弈法的核心要素 1.参与者：企业、竞争对手等 2.策略：各参与者的决策选择 3.收益：各参与者根据策略获得的收益 4.支付：各参与者之间可能的利益交换 三、管理决策博弈法的计算方法 1.收益矩阵：列出各参与者的收益与策略的对应关系 2.博弈矩阵：通过收益矩阵计算出各参与者的支付与策略的对应关系 3.均衡分析：找出在博弈矩阵中支付相等的策略组合，即均衡策略 四、管理决策博弈法在企业决策中的应用 1.市场竞争分析 2.合作伙伴选择 3.企业战略制定 五、管理决策博弈法的局限性与未来展望 1.局限性：对参与者行为的假设、计算复杂度等 2.未来展望：与其他决策方法的结合、人工智能的应用等
正文： 管理决策博弈法是一种在管理决策中广泛应用的方法，它主要通过分析参与者的策略选择、收益和支付等因素，帮助企业制定合适的决策。该方法在企业战略决策、市场竞争等方面有着重要的应用价值。 管理决策博弈法的核心要素包括参与者、策略、收益和支付。其中，参与者是指在决策过程中涉及的企业、竞争对手等；策略是各参与者可以选择的行动方案；收益是各参与者根据策略实施所获得的利益；支付是各参与者之间可能的利益交换。 在管理决策博弈法中，计算方法主要包括收益矩阵、博弈矩阵和均衡分析。首先，通过收益矩阵列出各参与者的收益与策略的对应关系；然后，通过博弈矩阵计算出各参与者的支付与策略的对应关系；最后，在博弈矩阵中找出支付相等的策略组合，即均衡策略。 管理决策博弈法在企业决策中有着广泛的应用，如市场竞争分析、合作伙伴选择和企业战略制定等。通过运用管理决策博弈法，企业可以在复杂的决策环境中找到合适的策略，从而提高决策效果。 然而，管理决策博弈法也存在一定的局限性，例如对参与者行为的假设、计算复杂度等问题。
管理学计算题 １、某厂本年需外购零件90000件，已知每采购一次费用需100元，每件单价10元，平均每件年存贮费用0.5元，本年内采购几次，每次采购多少才使本厂费用最少。 2、某工厂Ａ种零件生产年耗油量为10000件，订购费用每次为2000元，年保管费为采购单件的20％，问采购单件为100元时，经济订货批量为多少？ 3、某厂每月需要某种机器零件2000件，每件价格150元，每件每月的贮存费为其价格的16％，每次订货费为100元，求经济订货批量及最小总费用。 4、某产品计划年产量为1万件，预计废品占10％，该产品用物质的消耗定额为100公斤／件，该物质采购费用200元／次，年保管费用为物质单位价值的10％，物质单价为2元，试求该种物质的经济订购批量？ 5、某厂产品计划销售额3200万元，计划固定成本1023万元，计划变动成本1440万元，求该产品的销售收入为多少时，才能与销售成本相等。 6 （1 （2）当销售量为1000套时，安全边际、经营安全率是多少？安全状况如何？ 7、某自行车厂现有年生产能力为20万辆，预计计划年度的经营情况中已落实订货15万辆，每辆售价160元，该厂生产自行车总固定成本650万元，每辆可变成本90元。 求：（１）该厂自行车生产盈亏平衡点产量； （２）求自行车单位总成本； （３）现有一客户商谈４万辆，但价格不超过120元／辆，问能否接受。 8 9、某一配件制造厂制造０５号产品的全年固定成本为5000元，每件售价4元，当按3000件或少于3000件生产时，每件变动成本可保持在2元，但生产数量超过这一水平时，由于必须增加加班费大于3000件的变动成本每件增加到2.5元， 求（１）盈亏平衡点的销售量；（２）当销售量为4000件，企业利润是多少。 10、某企业生产某种产品，销售价每件为160元，预计全年销售量为5万件，固定费用400万元，每件变动费用60元。 问（１）是否可投入生产？（２）求经营安全率。 11 （２）若目标利润为45万元，在下列条件限制下（１）甲产品市场饱和；（２）乙产品如采取有效措施可增3万元；（３）丙受原材料限制只能增加5万元；（４）丁产品无约束，为达到此目标该如何调整销售收入（保证此产品销售目标最少的情况）。 12～14题基于以下数据：在一个生产企业中，生产某一产品的固定成本是86 000元，售价为65元／台，每台的材料费是20元，工资为7元，其他变动成本为4元。请根据以上数据回答下列问题： 12．该企业不亏本时的产品数量应是： A．2 530台 B．2 264台 C．1323台 D．3 500台 13．若企业决定今年必须盈利25 000元，那企业今年至少需要生产的台数应是： A．5842台 B． 3846台 C．3879台 D． 5843台 14．若企业的生产能力为6500台，试问：如产销能平衡，则企业生产这一产品的最大利润是：
管理学计算题 1．某化工厂1990年生产某种产品，售价1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量？ 解答： 令W——单件产品价格，C V——单件产品变动费用，F——固定费用，X——销售量； 令S——销售收入，所以，S=WX 令Y——总费用，所以，Y=F+C V X 盈亏平衡时：S=Y，即WX=F+ C V X，得到盈亏平衡点产量X0= 因此，代入计算：F=3200万元 W=1000元 C V X=2400万元 X=48000台（由后两式得出C V=5000元） 最后得到：X0=64000台 2．某企业计划生产一产品，经市场调查后预计该产品的销售前景有两种可能：销路好，其概率是0.6，销路差，其概率是0.4，可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资2000万元，另一个是对原有设备进行技术改 方案投资（万元） 年收益 使用期销路好（0.6）销路差 （0.3） 甲新建流水线2000 700 -200 10年乙技术改造500 500 100 10年 解答： 第一步： 绘制决策树方案1 1 方案2 2 3 2000 500 0.4 0.6 0.4 700 -200 500 100
第二步： 计算期望值 结点2的期望值为 1400 结点3的期望值为 2900 因此，从期望值来看，第二种方案更好。 3.工程各项作业工序的逻辑关系如下，见下表，求出工程周期及关键路线 工序 A B C D E F G H I J 紧前工序 --- A A B B C C E 、F D G 作业时间（天） 4 8 2 3 5 6 8 15 4 6 解答： 第一步： 排列各个工序的顺序，在每个字母下面画上箭头，用来表示这个字母代表的工序 第二步：每个工序的头和尾都要有一个事件，用圆圈代表这个事件，并按照从 A B C D E H F G I J
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第三种方案值最大，选外包生产方案 2、大中取大法分别为180，240，100 第二种方案值最大，选新建生产线 3、最小最大后悔值法： 决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并没有按自己的预想发生，会为自己的决策后悔。从 三.风险型决策方法 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策 3.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。这三种 情况出现的概率分别为，，。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各
解：三种方案对应的期望收益分别为： （1）180*+120**=98 （2）240*+100**=97 （3）100*+70*+16*= 因为第一种方案对应的期望收益值最大，所以选择改进生产线方案。 多阶段决策问题与决策树 以上讨论的是在某一阶段的决策问题。在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。 4.某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好 （市场需求大增）与销路一般（与今年的市场需求持平），各种情况出现的概率分别为和。为适应市场需求可能的变化，企业在今年的第四季度有两种方案可供选择：（1）新建生产线（可以满足销路好的需求）（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求） 如果今年没有上新生产线，企业还可以采取两种方案：（1）紧急安装新生产线（2）加班生产和外
1、确定型决策方法 （1）玛丽亚管理者一家生产两种桂花香味的家用芳香产品的工厂，一种产品是蜡烛，另一种产品是成盒的香味木片。生意状况不错，可以将所有的产品卖出去。 （2）某企业可以生产甲和乙两种产品。生产甲种产品1吨需耗费A矿石10吨、B矿石5吨、煤4吨，生产乙种产品1吨需耗费A矿石4吨、B矿石4吨、煤9吨。已知产品甲的利润600元/吨，产品乙的利润1000元/吨，工厂在生产过程中计划消耗A矿石不超过300吨、B矿石不超过200吨、煤不超过360吨，问：如何安排生产能使企业的利润最大？
（3）某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求: ①该厂的盈亏平衡点产量应为多少? ②如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? （4）某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求： ①生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ ②产量是多少时能实现60000元利润？ ③盈亏平衡点销售额是多少？；④销售额为多少时可实现利润80000元？ 2、不确定型决策方法 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出 4400010 1520000 200000=-+= Q
3、风险型投资法 （1）某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： ①现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。 ②现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。 节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4 节点2的期望值E2=52.4×0.7+32.6×0.3 =63.1 节点3的期望值E3 =(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4)×0.3=101.4 1 4 5 2 3 11 10 9 8 7 6 更新 不变 扩产 更新、 扩产 扩产 不变 P=0.7 P=0.7 P=0.3 P=0.85 P=0.15 P=0.10 P=0.90 P=0.10 P=0.90 P=0.85 P=0.15 P=0.１ P=0.９ P=0.15 P=0.85 15万元 15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 15万元 3万元 3万元 6万元 4.5万元 P=0.3 92.4 92.4 40.4 29.4 29.4 32.6 32.6 52.4 101.4 63.1 41.4 60万 35万 40万 40万