保罗·高尔文：人本管理思想
保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”
他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。
高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。
【思想概述】
高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。
所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。
【背景故事】
高尔文，出生于1895年同，美国企业家。
1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。
据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。
【思想精要】
信息导航
当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。
综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人风波”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。
我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。
人力资源计划
关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。
所谓人力资源计划指的是一家企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需人才（包括数量和质量两个方面），并使企业得到长期的利益。人力资源计划与企业的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。
总地来说，人力资源的战略计划的主要内容包括以下几个方面：
第一方面，阐述在战略菊花期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架。
第二方面，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖罚和工资福利等方面的重大方针和政策。
第三方面，确定人力资源投资预算。
人力资源的战略计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。制定人力资源战略计划必须配备策略计划。策略计划服从于战略计划，是为了战略计划的实现所采取的手段。策略计划的时间跨度短，内容具体、任务要求明确、易于操作。人力资源战略计划是通过一个一个的策略计划的实现而实现的。
人员的招聘
随着企业业务的发展、规模的扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源计划以后，就应着手人员的招聘了。
人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节。所招聘的人员，特别是中、上层管理人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。
从摩托罗拉公司的员工招聘决策可以看出高尔文先生的管理思想。
招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策对任何企业来说都是意义重大，招聘决策的好坏直接影响以后的招聘过程。其意义表现在以下几个方面：
第一方面，适应企业的需要。企业要发展就一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。
第二方面，使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难展开。
第三方面，统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层的观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。
第四方面，激励员工。大量的或重要的员工招聘一般由最高管理层决定，招聘工作会给现职与那工带来一种压力，一是新进的人员会带来新的竞争，二是招聘的岗位为与那工带来了新的挑战（见图4—1）。
图4—1员工应对挑战需做的准备
成熟的雇聘制度是摩托罗拉的风格。公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、肤色、宗都、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式吊嗓工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。与很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。
同时，摩托罗拉公司为了使员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，高尔文认为，这是关系企业生存和发展的一项根本性的战略任务。
员工的培训
所谡企业人员培训是系紧一家企业为改变本企业人员的价值观、工作态度和工作行为使他们能在自己现在只未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。
公司设置了以下培训方式：
方式1.在岗培训
所谓的在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训方式，因此没有学用转化问题。此外，在岗款识具有极高的表面效度。在岗培训项目都是与工作有关的，在受训者、组织管理者和培训专家眼里，在岗培训是实实在在的东西，不是什么花架子。当然，在岗培训也是一种培训，因此也有局限性。
有时候，在岗培训会打乱正常工作流程，因此引发生产问题。另一方面，正常的生产流程又往往限制了在岗培训活动，因为无法为受训者提供一个好的环境，或者不能为受训者提供一个有效的学习方式。在岗培训项目也不能像其他学习过程那样来强调培训单位，因为在岗培训的主要特征是依照工作进度和秩序完成工作任务，自己不能另外创造出理想的学习条件。
方式2.模拟培训项目
模拟培训项目，目前看来似乎是获得最佳培训环境的途径。它既是在正式工作岗位以外的培训项目，却又具有在岗培训的特征和长处。现在世界上几乎百公之百的飞行咒都是以模拟方式训练出来的。随着计算机技术的迅猛推进，模拟培训项目以极快的速度向其他行业和职业扩展，模拟培训项目能够提供几近真实的工作条件，同时又不失对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种最佳的学习条件。模拟训练环境与真实工作环境越接近，学用转化过程就越不成问题。像飞行员培训，训练环境与机舱环境完全一样，如果飞行员自己不刻意提醒自己，那么，在模拟环境里学到的东西，可以悉数应用到日常飞行作业中。
一般说来，模拟培训环境与真实工作环境越接近，培训项目的花费也就越大，对培训硬件设施的要求也就越高。
人力资源的开发
高尔文认识到，人力资源的竞争是企业与企业之间经济竞争的的关键，同样，企业与企业之间的竞争归根结底也是人才之间的竞争。无数经验表明，一家企业要求得生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。
因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。一般情况下，企业组织人才开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的只下：
方法1：半脱产或脱产进修
半脱产或脱产进修指的是短期进修，到国外单位进修一个时期，进研究生院或出国读学位或进修。
方法2：在职培养
所谓在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座，学术会议，专题攻坚会议以及管理人员的“经理、经济师”等培训。
方法3：坚持以自学为主
对科技等专业人员和管理人员的开发应坚持自学为主的方法，他们已具有较高的文化和专业知识，企业应多提供一些最先进的图书资料，并在自学基础上组织一些学术报告和专题学术讨论会。
方法4：攻关
所谓攻关是指本企业在科学技术上碰到难关，有意识地组织一部分只青年科技人员，由具有真才实学、科技水平高、经验丰富的单位内外的专家带头组成攻关小姐，带着任务进行学习，进行攻进行攻关，在攻关只学习推贤让能，在攻关只培养人才。这种方法已被我国广泛采用，实践证明其效果较好。
方法5：引进人才
企业在开发只，可以根据实际情况，吸引一些确实有真才实学的人才，一方面可以解决本单位的实际困难，另一方面又可指导和提高本单位人员的水平。适当地从外单位引进人才，还可以引起本单位人才争艳的竞争书面，有利于人才在竞争只成长。
方法6：咨询
咨询就是把本企业内有某些专长的专家组织起来，或聘请外单位或国外的专家定期或不定期地为本企业的科技人员等专业人员提供技术资料或解答有关技术问题。
【点评】
在“摩托罗拉之交”——高尔文先生的主导下，摩托罗拉公司建立起了科学的工作安排合完备的培训体系。
摩托罗位公司普遍实物载作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便不求有功员工发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后天序和测试部门的员工经常性地进行岗位轮换，这样不便使得员工成为技术上的多面手，还使得员工能够站在别道工序的角度想问题，从而使得多质量问题被消灭于产生之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。
在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻
求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般地，公司每年为每个员工提供5天在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为与那工提供MBA教育外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理流。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同行竞争中一直保持领先地位。
摩托罗拉的以人为本的管理思想不是停留在口头少年宫，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的横厂和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。
他山之石，可以功玉。高尔文成功的人本管理思想已经成为现代管理理论中不可或缺的内容之一。
大纲 一、人本管理的基本理论 1、概念 2、特点 3、优缺点 二、人本管理的理论模式 三、人本管理的四个阶段 四、如何实施人本管理 正文 一、人本管理的基本理论 1、概念 人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。 人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。 2、特点 人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点： 3、优缺点 人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。 它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。 二、人本管理的理论模式 人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。 （1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的
人本管理的的主要内容 人本管理内涵与特征 一．人本管理的内涵 一般认为，人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。有的学者将人本管理概括为“3P”管理，即ofthepeople（企业最重要的资源是人和人才）；bythepeople（企业是依靠人进行生产经营活动）；forthepeople（企业是为了满足人的需要而存在）。基于这一理论， 提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才和满足员工需要，人自始至终处于企业经营管理的核心地位。 有的学者将人本管理划分为五个层次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。这种理论承认企业目标和员工目标的一致性，因此采取在企业内部采用职工参股、目标管理、质量管理小组、划小核算单位、分权制、公司内部市场化、合理化建议、成立工作团队等管理措施。 有的学者将人本管理划分为两个层次，认为第一层次涵义的人本管理是“首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动”；第二层次涵义的人本管理是“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少 的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高
人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展”。[1] 上述的各种理论都从某一个角度对人本管理进行了阐述，使我们对人本管理有了一个初步的认识。而本文则试图从一个新的角度对人本管理进行较为完整、系统的概括。 我们认为，人本管理是一种把人作为管理活动的核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为三个层次，每个层次的人本管理内容都包含思想理论、制度设计、管理方法三个方面的内容。人本管理的内涵还有狭义和广义之分，狭义上的人本管理主要考虑的是企业物质资本所有者（即传统意义上的所有者）和人力资本所有者（即企业内部员工）的利益，而广义上的人本管理还必须考虑到企业的社会责任，体现着对企业外部主体的人文关怀。 第一层次上的人本管理理论的主要内容包括：1、重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来开展经营管理活动；2、对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；3、采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性。第一层次人本管理的主要特点可以用“识人”、“用人”来概括，其本质上是一种“手段人”的功利主义思想，企业进行人本管理活动的目的还是服从于企业物质资本所有者的利益，服从于企业利润最大化目标。这是早期人本管理理论（如人际关系学派、行为科学理论）研究的主要内容。 第二层次的人本管理理论已经从“手段人”的功利主义思想提
保罗·高尔文：人本管理思想 保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父” 他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。 高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。 【思想概述】 高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。 所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。 【背景故事】 高尔文，出生于1895年同，美国企业家。 1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。 据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。 【思想精要】 信息导航 当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。 综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人风波”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。 我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。 人力资源计划 关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。
1 绪论 随着我国由计划经济走向市场经济，我国的一些管理思想也在不断改变。以前，管理者只是一味地管着物，现在，管理者已经逐步地认识到人才是管理的核心。托马斯·沃特森曾经说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”由此可以看出，人是企业最有价值的资源。 人本管理思想，是近几年提出来的一种管理思想，这种管理思想是一种以人为主体的管理思想，强调员工与管理者，员工之间和谐相处，共同合作，以实现企业的目标，实现企业的最大价值。而现在我国正在努力地构建和谐社会，人本管理思想正好与我国的所追求的社会相适应，顺应了时代的趋势。现在，越来越多的管理者开始关注人本管理思想，越来越多的企业当中渗透着人本管理思想。 2 人本管理的概述 2．1人本管理的含义 人本管理是企业近些年来兴起的一种新的管理理念。人本管理是针对三种形态的组织与管理理念而提出的。一种是以神为本。西方历史中神占统治地位的中世纪及中国历史中某些造神运的特殊期，大到国家中到企业小到家庭的管理都是以神为本。二是以事为本。从管理和企业分别产生至现在大部分的组织和管理都是以事为本即以完成事情为目的做事的目的与人何关并不自觉所以成为无用之事。三是以物为本。物是目的人是手段，物比人更重要。伴随着人类文明的进步管理理念也逐步发展以新的、先进性的理念为指导。故而以物为本之后以人为本就提了出来。 因此，人本管理就是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象通过创造特定的环境与条件实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。它在本质上是以促进人自身的自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值共创繁荣和幸福，这也是对人本管理的最精辟的解释。[2，4] 2．2人本管理的基本要素 2．2．1人
中西管理思想中的人本思想比较 ——以晋商与泰勒的经营管理思想为例 刘建生燕红忠* （山西大学经济与工商管理学院，太原，030006） 摘要：人是企业管理的核心和主体。企业的经营管理应从人出发，将道德、情感、心理等因素引入管理之中，形成“以人为本”的管理理念。但长期以来，人们在对晋商进行研究时，只是对其在经营过程中的经营理念、经营方式、组织形式、经营管理制度等方面进行论述，无一例外地忽略了其经营管理思想的内在本质，也就是“以人为本、以法为据”的经营管理思想。该文将通过对晋商与西方管理思想中人本思想的叙述，以求得出晋商与西方管理思想的异同之所在。 关键词：管理思想；人本思想；晋商；西方管理思想 明清以来，尤其是在清代，晋商获得成功的一个很重要的原因就在于他们把握住了当时经营管理的脉搏，拥有一套先进完整的经营管理方式，而这种经营管理方式使得晋商能够洞察市场的瞬息变化，找到自己的发展方向和目标，不断创新，并最终立于不败之地。与之相类似，泰勒在其管理思想发展到后期时也十分重视人在整个管理过程中的作用，为此，他还提出了“精神革命”这一理论观点。那么，什么是人本思想？它在管理过程中又是如何得以体现的呢？晋商与泰勒的人本思想又存在着哪些相似和不同之处呢？我们将从以下几方面加以论述。 一、中西方人本管理思想的表现 1、人本管理思想的涵义 “以人为本”就是要重视人在企业中所发挥的作用，要使人力资源具有生产性，要使每个人的技能、期望和信念，都能在共同的劳动中得以发挥和实现。他特别突出人在管理中的地位和作用，要求在管理活动中首先重视人，应该关心人、尊重人、依靠人和服务人。概括地讲，人本思想就是从企业经营管理的指导思想到具体的经营管理原则、方法和目标,都从人出发，以人为核心；相信职工，尊重职工，关心职工，将每个职工视为有价值的人，培养职工的能力和素质；通过调动和激发企业员工的工作积极性和创造性,以实现企业利润最大化，最终实现人的全面发展和企业长足进步的管理理念。它的实质和核心是将道德伦理规范以及各种正式的契约制度渗透到企业管理的各个环节，实现管理的“人性化”。 明清晋商继承了中华民族优秀的商业文化，同时也弘扬了儒家优秀的管理思想，在长期的经营实践中积淀形成了独具特色的管理思想。晋商非常注重人的管理，“借驾驭人理来变幻物理，借调度人性来开发物用，借策动人心来提升物价，借操纵人事来消弥物争”。①通过对人的管理实现了在商业活动中的巨大成就。身股制作为晋商人本管理思想的重要体现之一，引发了经营管理体制的重大变革。所谓身股制是指，在财东授权大掌柜（总经理）主持的情况下，大掌柜的经营管理受到财东（所有者）的高度尊重，享有完全独立自主的经营管理大权，这不仅是人力资本得到认可和高度尊重的表现，也从另一个方面体现了晋商“以人为本”的管理思想。 与中国传统管理思想相对应的是西方现代管理思想。虽然管理作为一种社会历史现象早已存在，但我们称之为现代管理的思想则产生于19世纪以后。而西方现代管理思想得以产 *刘建生（1956—），男，山西右玉人，山西大学经济与工商管理学院院长、教授、博导，主要从事中国区域经济史的研究。 燕红忠（1976—），男，山西洪洞人，山西大学经济与工商管理学院讲师，主要从事中国区域经济史的研究。 ①贾嘉麟：《商家智谋全书》，郑州：中州古籍出版社，2002年，第2页。
人本管理思想在现代企业管理中的应用 人本管理思想是一种以人为本的企业管理方式，其主要目的是通过关注员工的需求和 愿望，促进他们的发展和提高企业的竞争力。这种管理方式强调员工参与决策和管理，建 立强大的员工团队，从而提高团队的生产力和效率。 现代企业越来越注重员工的参与和合作，这也是人本管理思想得以广泛应用的原因之一。现代企业的成功也不再只是以资本和技术为导向，而是以员工为中心。因此，人本管 理思想在现代企业管理中发挥着至关重要的作用。 首先，人本管理思想在企业中建立了良好的团队合作和沟通机制。在人本管理思想中，员工不再是孤立的个体，而是紧密地结合在一起，共同为企业的成功而努力。这种团队合 作和沟通机制可以有效地促进员工之间的交流和相互支持，并对工作效率和生产力产生积 极影响。 其次，人本管理思想强调员工的参与和决策权。在这种管理中，员工对企业的决策和 管理有更高的参与度，并且他们的想法和建议被重视和采纳。这样，员工更有动力和信心 去完成工作任务，从而进一步提高了生产效率和竞争力。 另外，人本管理思想在企业员工的培养和晋升方面也发挥着积极作用。在这种管理下，企业更加注重员工的培养和发展，帮助员工通过培训和学习获得更好的工作技能和认知能力。同时，人本管理还可以为员工提供晋升机会和良好的工作条件，吸引和留住优秀人才，促进企业的长期发展。 最后，人本管理思想对企业的环保和社会责任也有很大的帮助。在这种管理下，企业 注重环境保护和社会责任，承担更多的社会义务和责任。这样，企业可以获得更好的声誉 和可持续发展。 总之，人本管理思想在现代企业管理中的应用，可以创造一个更加充满活力和活力的 企业环境，鼓励员工创新，激发员工的热情，并因此提高生产力和竞争力。因此，今天的 企业必须采取这种管理模式，以更好地满足员工和市场的需求。
人本管理的有关概念 人本管理是一种注重人性、以人为本的理念，以满足员工需求和发挥个人潜能为目标的管理模式。它是21世纪管理思想的一种表现方式，是现代企业管理必须要求的理念之一。以下为人本管理的相关概念。 一、人本管理的概念 人本管理是一种以人为本、尊重人的价值和尊严，以人的全面发展和幸福为目标的管理。它是期望通过提高员工的创造力和责任感，为员工提供成长和发展机会，同时建立高效的组织和以客户为导向的经营目标的管理方式。它注重管理者应以尊重人的价值和尊严、培养人的全面发展，从而提高组织绩效和个人劳动力的质量和效益。 二、人本管理的特点 1. 坚持以人为本，注重员工的价值和尊严，关心员工的需求和合理权益。 2. 培养员工的职业素质和全面发展，提高员工的责任感和自主性。 3. 通过完善的激励机制，提高员工的工作积极性和创造力，促进员工的归属感和忠诚度。 4. 建立良好的人际关系，较少组织中的人际矛盾和冲突，建立和谐的企业文化和工作环境。
5. 以客户满意度为导向，敢于改革创新，提高组织的竞争力和 市场占有率。 三、人本管理的优点 1. 提高员工的工作积极性和主动性，提高工作质量和效率。 2. 发挥员工的创造力和团队配合能力，提高组织的核心竞争力。 3. 建立和谐的企业文化和工作环境，减少组织中的人际冲突和 矛盾。 4. 能够更好地满足员工的工作和生活需要，减少员工流失率， 提高员工的留任率。 5. 增强企业的社会责任感和形象，提高客户的满意度和忠诚度。 四、人本管理实践方法 1. 建立从领导至员工各个层次的人际和谐关系，培养和进一步 激励员工满足企业的企业目标。 2. 建立学习型组织，促进员工不断学习与成长。 3. 实行生命周期工资制，让优秀员工得到合理报酬，并加强培 训和奖励机制以激励员工的进一步发展。 4. 加强绩效管理，实行以目标为导向，加强工作绩效量化质量 标准，明确工作职责和承担责任。 5. 安排员工多样化岗位轮换和培训，使员工成为多面手，提高 员工的综合素质。
人本管理的定义 人本管理是以人为中心的管理理论与管理实践的总和。人本管理是相对于传统管理,坚持以人为中心的管理模式。它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。关于人本管理的内涵与外延,我国的专家学者进行了较为全面的研究,提出了不少观点,目前来看,大致有以下几种。 (1)"3P管理”的观点。 "3P管理"也就是ofthepeople(企业即人)、bythepeople(企业靠人),forthepeople(企业为人)。该理论认为企业是由人所组成的,人是企业最重要的资源,企业无人则企业不复存在。企业经营管理的主体是企业全体员工,办企业必需依靠全体员工的智慧和力气,企业是为了满意人的需要而存在的。基于此,有学者提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培育人才、满意员工需要,人自始至终位于企业管理的核心地位。 (2)“人的全面发展”的观点。 在国内外颇享盛誉的经济学家、X省大学经济学教授张今声认为人本管理有以下几层含义。 依靠人,且重视开发人的潜能。 管理最主要的任务是敬重每一个人,企业最高的经营宗旨是塑造高素养的员工队伍。
人的全面发展是组织成功的基础:管理的终极目标凝聚人的合力,是组织有效运营的重要保证。他认为人本管理的精髓和最高宗旨是点亮人性的光辉,回归生命的价值,共创富强和幸福理 (3)"人性管理"的观点。 该理论认为人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中,从人性动身来分析问题,以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。 (4)“以人为中心"的观点。 该理论认为人本管理是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来,做到以对人的管理为中心,关心人、敬重人、满意人的合理需求,以调动人的积极性。 (5)“满意人的需要"的观点。 该理论认为人本管理就是将人的全面发展作为企业发展的目标之一,通过顺应人性的管理,凝聚人的合力管理和人的需要管理来实现人和企业的共同发展。 (6)"人是主要资源"的观点。 该理论认为人本管理就是把人作为管理的主要对象和企业重要的资源,通·过企业文化建设,培育全体员工共同的价值观。人本管理要求敬重个人价值,运用各种激励手段,充分调动和发挥人的积极性和创造性,引导全体员工实现企业的经营目标,促进企业不断发展。
什么是人本管理 人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。 如何正确处理学校制度建设与人本管理的冲突问题 制度与人本向来就是不相调和的，想要处理好这个冲突问题，那么必要先把学校的立校根本理清了，所有的制度都是围绕着如何使该组织更加系统更加有利的发展壮大的，那么出现的人本问题就比较容易解决了，只要在体制范围内稍微人性化一点，就很有可能达到相互相成的结果。只是这个制度建设比较不好搞，需要大量的实践和理论探讨，要制定出适合该组织发展的制度是需要大量的验证活动。正所谓无规矩不成方圆，只要制度是合理的，那么人本管理方面也是可以达到一个比较和谐的程度的。重点在如何建设一个合理的制度。 人本管理的实质是什么？ 人本管理在本质上是以促进人全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，它用积极的角度去看待问题。但在极力推崇利润最大化的今天，“人本”被理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，照此说法，它不过是企业实现其自身利益的一种手段，而企业中的人仅仅作为一种资本而存在。这和人本管理的实质是背离的，以人为本应该是一种哲学，是一种思想或观念。 人本管理的理论模式是什么？ 人本原理理论： （1）人是生产力的首要因素，是社会一切财富的创造者。 （2）人的自由和全面发展是整个社会发展的趋势和最高追求目标。 （3）人的存在是多种多样的，既有自然存在、类存在，也有社会存在、个性存在。管理人本观念中的“人”，既包括作为管理客体的“人”，也包括作为管理主体
人本管理的员工激励 人本管理的员工激励 人本管理在这样的背景下应运而生，它是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源。从人本管理的角度阐述了如何对员工进行激励，重点阐述了人本管理的激烈内容和激励方式。下面是店铺收集整理的人本管理的员工激励，希望大家喜欢。 一、人本管理 人本管理是建立在人性假设中的“目标人”假设，需要、动机与行为理论，思想情感认可理论和公平理论的基础之上的，把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理客体，从尊重人的角度开发和利用组织的人力资源，服务于组织的内外相关者，实现组织目标和成员个人目标。人本管理的出发点是“人”，终极目标是“组织目标和人的价值目标的共同实现”。人本原管理具有如下特征：第一，人本管理的核心是人，把人置于组织中最重要资源的地位；第二，人本管理实现组织目标的方式是利用和开发组织的人力资源。人本管理的主体是企业的全体员工，管理是为人服务的；第三，有效管理的关键是员工参与和高效的激励；第四，人本管理将管理思想和管理实践融合起来，使人性得到最完美的发展，管理成功的标志是实现组织和员工的利益“双赢”。 二、激励理论 自20世纪20年代以来，西方学者从心理学、行为科学和管理学等不同角度，围绕着人的需求的实现、需求特点的识别以及如何根据需求类型和特点的差异而采取相应的措施等多个方面研究如何激励人的问题。 激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为，使之能够有利于组织目标的实现，通过满足个人需求来实现的。这是激励的本质所在。以下是比较具有代表性的波特―劳勒的综合激励模： 激励是组织中人的行为动力，行为是实现个体目标和组织目标相一致的过程。需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会
巴纳德的人本管理思想分析 切斯特·欧文·巴纳德（1886—1961）是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，是一位颇有影响的管理学家。巴纳德最出名的著作《经理人员的职能》，是他于1937年11月12日期间在波士顿洛厄尔学院所作的八次报告扩展而成，这部著作奠定了巴纳德在西方管理思想史上的地位。在《经理人员的职能》著作里我们可以从不同的视角挖掘巴纳德的管理理论或人力资管理思想或组织理论。如果我们从人性的角度来阅读这部著作，不难发现巴纳德对人本管理的重视超出以往的古典管理学派。赵曙明（2007）认为巴纳德以前的所有管理理论无论是泰勒的科学管理，还是法约尔的管理职能理论，都受到了古典经济学的影响，偏重于专业分工与结构效率，而对组织中的人员没有给予足够的认识。 一、对人性的理性审视 （一）人具有能动性、主动性 巴纳德之前传统的科学管理把人看作是“经济人”、“机械人”。他们认为，人的行为都是受利己的动机所支配，或者说，人都只是受个人经济利益的驱使而采取某种行动。巴纳德认为，个体（individual）具有“人”（person）这个词所包含的某些特征，这些特征包括活动或行为，心理因素，有限的选择能力，目的。巴纳德揭示了人的行为与心理因素有关，人对行动有选择性，而且人的行动是指向目的。“经济人”把人看做是被动的，受人支配的，人不具有主动性，而巴纳德认为人具有主动性、能动性。人们在选择是否加入组织或合作基于两点依据：（1）当时的目标、愿望和推动力；（2）个人认识到的、在其自身之外的、可供选择的其他机会。巴纳德把组织中的人视作重要的活资源，而且在组织中的人有追求，有物质的追求和社会的追求，他还认为组织的力量源泉来自组织成员的贡献。可以说，巴纳德对组织中人的认识达到了一个新的境界。
论德鲁克管理理论中的人本主义思想 摘要：人本主义是贯穿德鲁克管理理论的一个基本思想。这一思想主要从以下三个层面展开——管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。通过对上述三个基本信念及其具体体现的分析可以发现德鲁克人本主义管理思想的精髓，本文试图对之进行阐述。 关键词：德鲁克人本主义管理思想 德鲁克被誉为“管理大师中的大师”并非偶然,他广阔的思维视野、充满创新意识的洞察力和对人类基本价值的不懈追寻,使其达到了极高的境界。在这种境界中,他能够超越纯技术知识分割形成的限制,对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。尽管德鲁克的研究领域极为广泛,但是通过对其管理思想发展脉络的整体把握,我们可以发现在德鲁克丰富的管理理论中,始终贯穿着一条人本主义的基本线索。透过德鲁克表述严密和在管理相关领域内百科全书式的知识结构,能看到内在的作为其理论支撑的人文价值观,及其落实在现实中寻求人的全面发展的持久努力。 从上个世纪20年代起,西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。这首先体现在对人在管理中重要作用的觉醒,但是其中的许多观点较为零散,同时也伴随着一些偏差。例如,人
际关系学派过于偏重于对人的操纵,忽视了人格的内在发展;需要和动机理论过于强调个人的需要,忽视了个人与组织的结合;人力资源理论则仅仅重视人作为组织资源的特性,局限在“善以用人”,而非“善以待人”。德鲁克则吸收并综合了早期的人本管理思想,在理论的系统性、实践性、深入性方面有所超越。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则,随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系,并将管理的责任最终归结为个体的自我管理。从而形成了由外到内,从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。 一、寻求将人作为组织核心的管理人文观 德鲁克的路德主义家庭背景和其在欧洲的早期历史,使他承续了欧洲大陆悠久的人文主义传统。这一思想渊源让德鲁克自始至终关注人的生存境遇和存在意义。他在早年感受到了人所遭受的痛苦和苦难,同时也继承了追求自由和永恒的信念。德鲁克相信,这两个方面都可以归因于管理问题。欧洲当时的灾难是管理的失败造成的,而人的理想和完善也只有通过管理来实现。对人的兴趣和关心将他引导入管理研究领域,并形成了自己的管理人文观。由于研究管理的缘起是为了解决人的问题,所以当有人将管理看成是与商品有关时,德鲁克则确信管理是完全与人相关的。在这种管理的人文观中,人在管理中始终处于主导性的地位,是组织的核心和运转主轴。德鲁克充分认识到,管理中最重要的问题都是来自人的方面,决定管理成功的不是机器,而是人;所有管理的成功在根本上是人的成功,所有管理的失败都是人的失败,
人本管理的基本原则 人本管理是将以人为本的管理理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动之中，让人本管理统领企业的一切工作。企业中的人本管理，就是首先确立人的管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动.企业中的人本管理的目标，就是通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践,来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力,增强人的体力，使人获得超越于生存需要的更为全面的自由发展。为使企业的一切工作取得预期目标，让设想得以实现，人本管理应遵循以下一些基本原则: 一、把对人的管理放在首位. 孔子认为“人贵物贱”，一次,他家的马厩失火了，他上朝回来便急忙问“伤着人没有"而不问“马怎么样了”，由此可见，两千多年前的孔子就认识到“以人为本”的道理.扩张是企业发展的必然趋势。当前,跨国集团大举登陆，外资企业、民营企业也纷纷大面积“抢滩",企业发展呈现集团化、多行业、跨领域、跨地域的特点。我国加入WTO,面临日趋“白热化”的国际竞争，企业要跻身于世界强手之林关键要做到“以人为本”,只有这样才能聚集各路人才于麾下，才能“得人才者得天下”. 把对人的管理放在首位。首先，应该重视人才，求贤若渴.无论是一个国家还是一个企业,如果要在经济上高速发展，就必须注重开发高素质人才。日本索尼公司之所以誉满全球，重视人才开发是一个重要原因.他们的主要作法是:尊重和鼓励人的才干——选贤任能——始终发挥人的最大作用而高度信任他们，始终允许人去发挥各自的才干。企业只要树立以人为本的观念，并以“精诚所至，金石为开”的精神去寻求和网罗各路精英，企业在激烈的竞争中就能应付自如，做强做大也就有了坚实的基础. 其次，应慧眼识，任贤用能。一位外国老板曾说过这样一句话：“老板应将40%或更多的时间用在选人和用人上。”美国的蓝色巨人IBM公司的成功经验就是用不恭顺的人，用带刺的人。一个集团、企业的下属员工才能和智慧能否充分发挥,关键取决于领导的识才用人，开明的经营者总是善于因事选人、论才施用，让职工在适当的岗位上尽情施展、乐于付出。
一、人本管理的基本要素 以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习、建立人本管理时必须予以重视和研究的。 1．企业人 在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。 （1）管理主体 作为管理主体，人必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权威和权力。管理能力包括管理主体对企业问题的观察、判断、分析、决策的特质，具体包括对企业人的尊重和善于调节企业的人际关系，对企业的产品开发和市场份额的竞争具有敏感性和组织力，对企业内人、财、物、信息及与企业生存和发展相关的诸多复杂因素具有综合的应对和把握能力。不同层面的管理主体对上述能力的要求各有不同。此外，管理主体还必须具备从事管理活动的权威和权力。如果说管理权力是董事会或上层管理主体在界定其职责的同时授予的，那么管理的权威并不完全由管理权力带来，而更多的是来自管理主体的事业心、行为方式和工作效率。 （2）管理客体 管理客体是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。管理客体可分人与物两类。财与信息是以物质的衍生形态存在的，因此可以列入物一类。由于接受管理指令的第一对象是人。因此人是第一管理客体。人是社会关系的产物，是一切社会财富的创造者，是整个管理活动中最能动、最活跃的因素，因此作为管理客体，人具有客观性、能动性的特征。作为管理客体，其客观性除了作为生物体而客观存在之外，其知识、技能、欲望、价值倾向、思维定势等因素，相对于管理主体而言，是一种客观存在物。同时，人作为管理客体，从来不是消极地领受管理主体
人本管理理论概述(doc 6页)
人本管理理论 进入30年代,在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说.与此相适应,产生了"以人为导向"的管理思想.这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位.在以后形成的行为科学中,则始终把人放在管理工作的重要的,乃至中心的位置上. 1957年,美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论.对人的本性有了更深刻和全面的理解,也是人本管理思想的精髓. 麦格雷戈认为,企业的管理应着重于对人的管理,按照Y理论的假设,对人的管理主要在于安排适当的,具有吸引力和有意义的工作,使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来,充分地发挥个人的聪明才智,使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足.一句话,管理是一个"创造机会,发挥潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程." 在Y理论的基础之上,洛希(Jay Lorsch)于1970年在其《组织结构与设计》中提出了"超Y理论",以权变管理思想进一步完善"Ⅹ-丫"理论. 超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识.人既不是纯粹的"经济人",也不是完全的"社会人".对不同的人,不同的时期,应采取不同的管理方法,即使是相同的人,由于周围环境的变化,在不同的时期,也要采取不同的管理方式,即权变理论.这种理论完善了Y理论中对"社会人"的假设. 西蒙(H.A.Simon)的"管理人"也是对"社会人"假设的发展. 第二节人本管理的涵义及特征 一,人本管理的涵义P158 关于人本管理的涵义,有着多种不同的说法和意见.较为全面的一种解释是:人本管理是一种把"人"作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称. 二,人本管理的特征P159-160 人本管理的核心是人,它把人置于组织中最重要的资源的地位. 人本管理的主体是企业的全体员工. 人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源. 人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者. 人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现. 人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念. 第三节人本管理的内容 一,重新认识人P160-161 理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的,理论界对人性的假设经历了"完全理性人","有限理性人","经济人","社会人","自我实现人","复杂人","文化人","管理人"的发展.每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了"人"的某些特征,对管理实践活动提供了一定的参考建议,但每一种人性假设又有自身的不足之处,需要加以弥补. 二,人本管理中的激励P161-166 激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为.激励是现代企业人力资源管理的核心,人本管理理论中的激励原理,旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制. 按照一般的分法,管理学的激励理论可以划分为三类:内容型激励理论,行为改造型激励,过程型激励理论.内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论,赫兹伯格的双因素理论,奥德弗的ERG理论,麦克利兰的成就激励理论.过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论,亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模
人本管理理论 人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。“以人为本”已是现代社会的潮流所向。从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。 人本管理的基本内容 1（人的管理第一 企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性LI的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。 2（以激励为主要方式 激励是指管理者针对下属东需要，釆取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。 激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动 力，朝着所期望的LI标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的
诱因刺激人们相应的需要。激励的口的是激发起人们按照管理要求，按LI标要求行事。 3(建立和谐的人际关系 人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。 (1)人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。 (2)企业管理和谐LI标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的LI标一致性，以实现企业成员之间的L1标相容性，以形成LI标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 4(积极开发人力资源 人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。 企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件:一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。 5(培育和发挥团队精神 能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。 (1)明确合理的经营□标。我们要有导向明确、科学合理的H标，把经营LI 标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把