任正非管理思想十大要点
一、寻求主流价值观认同
任正非曾经多次反思父母在文革时期的不幸遭遇，他发现，父母的遭遇固然与当时的社会大背景有关，但是，从父母个人来讲，没有与当时的主流思想保持一致、没有被主流思想所认同也是最主要的原因之一。他得出结论说：一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。这样的人生教训影响了任正非的一生。他后来选择当兵、积极申请入党都是追求主流价值观认可的努力。
作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持，他认为，华为主要是对政府负责。他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。他把华为的文化的根基确定为国家文化。
二、企业成长动力来自于矛盾
任正非在讲解《华为基本法》时说：真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。因此，他认为：企业成长的动力首先来自于矛盾。任正非的企业管理思想的基础，是毛泽东的唯物辩证法。而对于辩证法的核心--对立统一法则，即矛盾法则，任正非有着深刻的理解，并灵活运用于认识企业这一客观事物的原则和方法，提供了在企业实践中运用和发展毛泽东思想的范例。
三、聚力和扩张力的辨证关系
任正非从比利时物理学家普利高津教授的耗散结构理论，引申出企业的凝聚力必须不停地转换为扩张力的思想。他说，企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力。
四、压强原则
在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。这一思想被写进《华为基本法》。它来自于毛泽东的军事思想中的运动战。但是，他并不主张其它企业都来学习，因为每个企业的发展历史不同，一旦形成模式，改起来很难。
五、群众运动
任正非搞群众运动，为现代许多人所不齿。但群众运动的根本思想在于走群众路线。群众路线思想是中国共产党长时期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行革命活动的历史经验的总结。任正非游刃有余地将其运用于企业管理当中。其核心含义是，一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。领导群众进行一切实际工作时，要取得正确的领导意见，必须从群众中来、到群众中去，实行领导和群众相结合，一般号召和个别指导相结合。这就是说，把群众的意见集
中起来，化为系统的意见，又到群众中坚持下去，在群众的行动中考验这些意见是否正确。如此循环往复，使领导的认识更正确、更生动、更丰富。从现代企业管理的角度看，群众路线是一种问题发现机制和意见检验机制。
六、普遍客户原则
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。
七、企业分权的前提是认同核心价值观
任正非认为，在所有的权力中，最重要的是用人权。为了实行对人的有效控制，任正非提出：只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。所以，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。在企业接班人问题上，任正非也强调认同价值观。
八、跟着外交路线打入国际市场
任正非说：中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常自然的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
九、英雄与领袖
让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。但不能提拔为高层管理者。为下属服务好，使他成为英雄，就成为领袖。
十、从必然王国走向自由王国
任正非对管理的理解，是在企业中形成思想权力，实现思想统治，使华为脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国，达到从心所欲不逾矩的境界。
早在1998年，华为总裁任正非先生就指出，中国五千来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
我们欣喜地看到，在这样的背景下，华为等一批本土企业取得了巨大成功。这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。更值得注意的是，华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国乃至世界企业界的宝贵财富。
从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，以及华为对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。
我一直认为，华为发展到今天，已经不是深圳的华为，不是华为人的华为，而是中国的华为、世界的华为，华为的成功经验是中国企业界的巨大财富。
未来国家之间的竞争，很大程度上表现为不同国家企业之间的竞争，企业的核心竞争力将直接关乎一个国家的前途与命运。
随着中国社会逐步向真正的商业社会转型，企业在社会生活中的作用和影响将越来越显着。造就一大批诸如IBM、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的本土企业，将成为中国政府在二十一世纪的重要使命。一旦中国涌现出一大批在全球市场上纵情驰骋的本土企业（指在中国成长起来、代表中国利益的企业，其企业总部不一定还设立在中国，其企业文化亦不一定还是纯粹的中国背景），中国，这两个字在世界上将被赋予更新的含义。我想，任正非先生亦极其希望尽早看到这一天的到来。
在华为身上，我们欣喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。
遗憾的是，目前中国企业的整体现状依旧并不乐观，中国的企业，尤其是广大民营企业的生命非常短暂，有研究称，中国民营企业的平均生命仅仅3到5年，大量民营企业在短暂的辉煌之后就走向没落，更多的则连创业期都没有熬过，中途夭折。生命如此之短，与民营企业管理落后有直接的重要的关系。
因此，将华为成功的管理经验总结出来，使之系统化、简单化，让更多的企业家学习、借鉴，将是一件非常有意义的事情。任正非先生的诸多精彩言论让本书蓬荜生辉。
任正非先生一直强调企业的社会责任，强调华为员工要爱祖国、爱人民。我相信，高举“产业报国”旗帜，有着强烈的民族自尊心和民族自豪感的任正非先生也不会反对这种做法的。
尽管，一贯低调的任正非先生，并不承认华为已经取得成功；尽管，在公司治理方面，华为尚存在诸多被质疑的地方；尽管，与众多国际巨头们相比，华为仍然是一个不太成熟的企业，发展前景依然充满种种变数。但是，在国内外企业界、研究机构以及我本人看来，华为的确已经取得了巨大的成功，至少在目前，国内企业的经营、管理优秀如华为者尚寥寥无几。
华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称之为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。
自古至今，国人都好以成败论英雄。按照这个逻辑，我们很容易被一个事实说服——在电信业高速发展的大背景下，华为成功抓住机遇、成功超越对手，成为中国本土企业的骄傲，但众多当初弱小如华为、或者比华为强大很多的企业，在同样背景下却逐步衰落、灭亡了。
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
拿破仑有句名言：“才智和毅力是成为领导人的关键因素，而这两者中，毅力又是最重要的。”任正非之所以能取得今天的成就，与其坚强的毅力是分不开的。华为发展到今天，经历了无数次的曲折与艰险，但发展中的挫折都不是最主要的，
对于任正非来说，作为华为的最高统帅，他甚至自己也曾经迷惘过，看不清发展的方向，即使看清了方向又难以让部下充分领会，这才是最痛苦、最难捱的。因此，没有足够坚强的毅力，任正非不可能带领华为走出发展的泥沼。
但仅有毅力是远远不够的，华为以往的成功，乃至今天的成功，都与任正非的管理思想密不可分。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用16年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。商业思想家与企业家的最大区别在于，前者在具体的企业经营中，发现了一些具有普遍意义的商业规律，形成了一套比较完整的企业管理理论；后者或者仍旧局限在具体的企业经营中，没有理论上的突破，或者有一些支离破碎的心得，但难以系统化、理论化。与之相对应，前者是通过自己的商业思想驱动、驾驭企业的运作；后者则依旧是通过所控制的金钱资本约束企业行为。我们欣喜地看到，在借鉴国际先进企业管理经验的基础上，任正非在企业管理的各个领域，形成了一套自己的管理思想。
未来企业之间的竞争不是规模之争，不是新老之争，不是快慢之争，而是先进与落后之争，观念的先进与落后、执行力的先进与落后、管理的先进与落后……落后是永远的，先进则是暂时和相对的。
华为的冬天 ---------任正非谈华为的十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法。这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几平崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我
出色管理者的十大思想和行为特征 德信诚经济咨询有限公司
摘要：优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并试图分析和总结他们所共有的思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 关键词：出色管理者十大思想行为特征 优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并分析和总结出了他们所共有的十大思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 （1）处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。 （2）做事认真，但不事事求“完美” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。 具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。 （3）关注细节，但不拘泥于小节 出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。 出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。 具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。
任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究 本文主要有三项研究结论。一是关于任正非与企业家精神相关的性格特质，包括崇尚知识、军人作风、行事低调和自我批判。二是关于华为的经营管理特点，包括以专业化为核心、以活下去为基本、以规范运作和职业管理为辅助、以成为世界级领先企业为愿景，这体现了任正非的经营管理思想。三是将上述两大体系相对应，建立了企业家精神与其经营管理思想关系的模型，深入揭示了企业家的性格特质是如何影响其经营哲学和管理智慧的。本研究具有一定的理论意义。 。 一、任正非其人其事 伴随着华为的崛起，掌管着华为庞大帝国的“教主”任正非一直吸引着人们的探究与追寻（程东升，2013；田涛和吴春波，2012；佘胜海，2013；等等）。虽然他本人非常低调，刻意回避媒体和公众活动，但也留下了足够多的语录和文章，让人们可以结合华为的战略及一系列动态了解其经营管理的哲学与智慧。在任正非的奋斗历程中，他展现了四个突出的个 性特点：一是崇尚知识，二是军人作风，三是行事低调，四是自我批判（见图 1）。他笃信“知识就是生产力”，通过强硬的军人作风，能够将知识最大限度地转化为行动，并且用低调淡泊和批判否定来约束自身、杜绝骄傲自满，保证自己能够一直清醒地看待形势的发展。 1. 崇尚知识 任正非出生在一个知识分子家庭，他的父亲任摩逊是贵州少数民族山区的一所专科学校的校长，母亲则在学校里担任普通教师。他的童年和青年时期经历了贫寒与文革，即使在最恶劣的环境中，父亲还是教育他“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运（孔祥露，2008）。这些年来，他不仅自己每年阅读大量书籍，还向华为的培训中心推荐好书，大幅追加华为的培训经费，邀请世界顶级企业如 IBM 的 50 位培训师进行管理培训，坚持每年至少以销售额的 10% 作为研发投入。这些举措都彰显了他对于“知识带来价值”这一信念 的坚持，知识成为他带领华为成为世界级企业的支柱。 2. 军人作风 从 1968 年入伍成为一名工程兵到 1982 年以副团级别转业，任正非一共度过了 14 年的军旅生涯。刚直的性格与火爆的脾气使他在军队里吃了不少苦头，但这段经历还是在他的性格上留下了难以磨灭的军人印记，即“攻无不克”和“严格把关”的精神。他的字典里没有“困难”两个字：交代给下属做的事情，“只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件
彼得·圣吉(Peter M. Senge) 彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。 彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。 ?1947年，生于芝加哥。 ?1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管 ?1978年，在斯隆管理学院获博士学位。 ?1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。 ?1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。
?1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。 ?1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。 ?1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书 籍之一。 ?1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 ?2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 ?2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（Leading in a Time of Change）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。 ?2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 [编辑] 彼得·圣吉的著作 彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》等书的作者或合著者。 1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。 在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。 《第五项修练》(2007年新版本)是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企
华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化 新华网北京6月17日电6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。 以下为采访实录： 提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？ 任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。 如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。 提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
任正非的用人之道：三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
影响世界进程的100位管理大师 出自 MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/e114431772.html,/) 1．亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）： 主要贡献：劳动分工、“共同利益”的观点，提出分工理论，著有《国富论》 2．罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858） 主要贡献：提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性。人本管理的先驱 3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792－1871） 主要贡献：进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想；体力和脑力劳动分工主张；劳资关系协调；发明计数机器。著有《论机械和制造业的经济》 4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856-1915） 主要贡献：理论集中在科学管理方面，制订工作定额；选择第一流工人；标准化管理；差别计件工资；精神革命。著有《科学管理原理》等。 5．卡尔·巴思（Carl G. Barth，1860-1939） 主要贡献：执行泰勒制的正统的忠实信徒。著有《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》 6．亨利·甘特（Henry L. Gantt，1861-1919） 主要贡献：发明了甘特图，著有《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》、《工业领导》 7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth，1868-1924） 主要贡献：主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术。 8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878-1972） 主要贡献：吉尔布雷斯的妻子。时间研究和动作研究 9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853-1931） 主要贡献：效率的大祭司，提出效率的十二个原则，著有《十二个效率
华为企业文化精髓 华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学 了什么？ 一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠 生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社 会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。 组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。 最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。 员工疲劳症。 一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。 比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的
出色管理者的十大思想和行为特征 摘要：优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并试图分析和总结他们所共有的思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 关键词：出色管理者十大思想行为特征 优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并分析和总结出了他们所共有的十大思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 （1）处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。 （2）做事认真，但不事事求“完美” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
7月9日上午消息，腾讯董事局主席马化腾今日向合作伙伴发出公开信，从需求度、速度、灵活度等七个维度解释互联网产品创新。 “在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。任正非曾经写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。”马化腾说，怎样找到最恰当的灰度，既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进死胡同，是互联网企业最需要深入思考的问题。 马化腾从生态的角度观察思考，把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度等7个维度。 以下是公开信中对七维度的详细解释： 需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度 大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。 产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。 腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。 我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥
世界十大知名企业高级管理人员训练教程 <<战略决策治理----企业全球化战略>> 国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的咨询题。 在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。例如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司确实是这种策略的典型代表。 在20世纪80年代末期，尽管治理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的进展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。 尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司差不多因为国际化而陷入了逆境。例如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了庞大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范畴扩张被证明是失去了操纵；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送适应专门难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。 企业实行国际化的缘故
一些成功的企业用一些口号来证明事实上施国际化的正确性，例如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者差不多在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们差不多渗透了国内市场，除了进军国际市场不无选择”。然而，通过研究发觉，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，能够和成功的公司名单一样长。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，同时不止一个，关键咨询题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。关于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是如此。为了把合理的缘故和不合理的分开，我们设计了一个框架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。 图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架） 成本优势 1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ） 成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，同时没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就能够考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术差不多无法满足一个厂商只在一个国家的范畴内进行有效的生产经营。然而需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！ 2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ） 优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，然而二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个
华为公司经营理念 华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为公司任正非总裁的经营可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。 华为20年的成长与之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展。其定位于：1.为客户是华为存在的唯一理由，需求是华为的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学https://www.doczj.com/doc/e114431772.html,的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”
危机中需要“管理强度” 经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”（Intensity of Management），它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。 重新审视“增长” 在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额！这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。 为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。 新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。 你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。这将简化流程，减少管理层级。最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。重视“一线情报” 在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。 你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机？他们的应对是成功还是失败？他们的经济状况和竞争力是否改变？你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。 走出办公室，到“外面”去观察。如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。 在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。
世界十大管理思想微盘点 “早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; 管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业； 我创建了管理这门学科; 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”——德鲁克 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得-德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛—《管理：任务、责任、实践》。 据此，可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任—但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。 而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。 2 波特的思想 迈克尔·波特（Michael E.Porter）
[原创]任正非的企业家精神 当前中国企业界真正能够称得上企业家的不多，但是华为老板任正非绝对可以算作一个，一直以来任正非都被认为是中国民营企业教父，可见大家对于任正非的认可与追捧。这是一个需要企业家的时代，也是一个呼唤企业家精神的时代。阿里巴巴集团董事局主席马云在2009年一场国际演讲中就曾直言：“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。” 任正非凭什么被称为中国民营企业教父，在任正非身上具有哪些企业家精神呢？作为企业的创业者和领导者能够从任正非身上汲取哪些养分呢？ 我们试图通过和任正非的面对面采访来了解这位具有传奇色彩的企业家，但这几乎是一件不可能完成的任务。我们都知道任正非是一位非常低调的企业家，他从来没有接受过任何一家媒体的采访，没有接受过任何社会职务，没有公开进行过任何演讲，在外界看来任低调的有些极端。因此任正非对我们来说充满着神秘色彩，正是他的神秘也吸引着越来越多人的关注和兴趣，市场上和网络上关于任正非的书籍和文章非常多，我们一方面从这些资料进行研究和整理，另一方面我们也听过华为员工和管理层来了解这位华为领袖。通过持续的研究和访谈，任正非在我们面前渐渐由模糊到清晰，创新，冒险，学习，坚持，分享等任正非身上具备的特质也渐渐浮出水面。 创新 创新是优秀企业家所具备的特质之一也是企业家精神的核心。国内外但凡优秀的企业家都具备这一精神，从杰克韦尔奇到乔布斯，从柳传志到马云，这些优秀的企业家骨子里面都流淌着创新的基因。缺少了乔布斯的苹果在创新方面的举措和成就乏善可陈，越来越多的果粉开始怀念乔布斯的日子，没有了比尔盖茨的微软在苹果和谷歌面前反应迟钝且略显老态。创新如此重要，以至于我们不得不由衷佩服那些引领企业创新的优秀企业家。 创新这一点在任正非身上也体现的淋漓尽致。在企业战略方面，从代理到自主研发，从农村到城市，从通讯设备到手机，华为凭借不断的创新与变革成就了快速发展。在企业管理方面，从华为基本法到任职资格管理，从不拘一格降人才到全员持股，华为无论在企业文化建设还是企业内部管控方面都开创了先河，也
2016-03-03袁国辉大成方略纳税人俱乐部大成方略纳税人俱乐部 华为的财务管理独到、深刻、细致，是其核心竞争力之一。任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。更难得的是任总如此说了，华为真这么做了，管理上言行一致大概只有华为如是。下面让我们一起梳理下任总对华为财务人说过的那些话。 1“IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。” 任总发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。不久，IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此有不满与抵触。阻力层层之下，任总站出来力挺变革。几年后华为因此项变革获得了可观的收益。 2“全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。” 这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。 目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。账务集中处理至少有以下优越性：①有利于总部的监管，②有利于节省成本，③有利于细化财务分工、标准化作业，④有利于实现绩效考核公平。 会计、业务、内审三者的关系是什么？会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。 3“审计是司法部队，关注‘点’的问题；财务监控关注‘线’的问题，与业务一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注‘面’的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个‘场’的监管。” 财务是线上的监督，审计是对财务的再监督。因为成本收益原则，内审只能抽查，做点上的监督。正是因为审计监督不可能做到全覆盖，所以需要人的自律、需要企业文化的引导，华为的道德遵从委员会如同在为公司构建一个气场，在这个场中人人是监督者，人人是被监督者，既有自律，又有他律。
管理学思想演进——代表人物及其代表著作 管理思想的一个简单脉络 ★真正的管理涉及四个方面：哲学（智慧）、知识（科学）、艺术（技巧）和经验（实务）。其中的知识又分为三类：与环境无关的普适知识、与环境有关的知识、特定环境下的知识。——德鲁克 ★当前的企业管理，基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。——加里哈默尔 ★4+2法则： 大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4+2管理法则，在海外很有影响。持续遵守4＋2法则的企业，有九成以上的几率会是“成功者”。 ★北宋大儒张载（横渠先生）有言：为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。 ★《孙子兵法》首章说:"故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。"
三大思想源头： ●亚当斯密经济学理论“经济人”假设——泰勒、法约尔、韦伯 ●欧文的人本主义思想——梅奥、巴纳德 ●巴贝奇的管理技术分析——泰勒 四种视角的管理学： ●经济视角的管理学：人和资源的关系，围绕资源优化配置的工作和研究，始终是 管理学主线。经济学、数学 ●社会视角的管理学：“人”的管理，人与人的关系，组织与组织的关系。契约、游 戏规则。社会学、心理学 ●文化视角的管理学：在文化价值标准和社会历史环境因素背景下的研究，重点在 其作为要素的研究和对管理的影响。历史学、文化学 ●政治视角的管理学：人、组织和国家的关系。政府经济调控方式、制度安排等因 素背景下的研究，重点在其作为要素的研究和对管理的影响。《中国制度环境》？ 政治学、法学 五个管理思想阶段 ●科学管理思想（三位先驱）：工业革命下的产物 ●行为管理思想（人际关系学、行为科学）：一战后，帝国主义阶段产物。 ●丛林管理思想——“现代管理理论”：二战后。决策理论、系统理论、管理科学等。 ●当代管理思想：70年代后战略管理、文化管理、组织理论、企业再造、知识管理 等 ●21世纪管理：创新与变革？文化与价值？管理哲学？ 27位代表人物： 古典理论阶段3位；行为科学及丛林管理阶段12位；当代管理学阶段12位。