如何选择合作伙伴
首先，每一个标准皆与成功息息相关。这意味着每个独立的选择标准是否令人满意，对于预期结果达成与否有相当大的影响。同样地，如果无法满足任何一个标准也意味着会全盘皆输。一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。
其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。例如，假使有一个决策或情况的评估总共需要5个选择标准，而你只能界定出其中4个的话，此时你必须祈祷所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。否则，如此一来剩下80％的条件也变得无法掌握。在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总合来看，由于不够完整或不够有力，仍无法对决策的方向提供全面的观点。此时只有满足每个个别准则还不够，你还必须发展出整套的选择标准，这些标准彼此间互相搭配才能对于整个情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。
我们提及这两方面的决策准则用意是在提醒选择伙伴时，使其符合其中一些条件可能并不难，但总有另一个可能会更具挑战性。为伙伴关系提出先决条件并不难，每个有建立伙伴经验的企业，对于伙伴关系需要哪些条件的这个问题，都可以列举出八九个“教训”。
但是，如果要对哪种客户类型或情境可以保证伙伴关系成功有个全盘的了解，可能就困难得多——这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。此时，问题不再是“选择伙伴的标准何在”，而是“哪些准则可以为伙伴关系的潜力能提供一个全面性的观点，让人们可以据此深入其境，为潜在的伙伴关系规划详细谋略？”这才是伙伴关系选择准则中，真正重要的议题所在。
而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异，但对于成功伙伴企业在选择准则的选用上，我们仍然发现一些共性。我们的研究结果显示有4项最基本、最重要的条件决定供应商——客户的关系能够顺利地转型成为伙伴关系：
l、创造贡献的潜能。是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供应商——客户关系形态下所无法达成的？
2、共有的价值。供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，让伙伴关系真实可行？
3、有利伙伴关系的环境。客户的购买模式或态度是否适合进行伙伴关系？
4、与供应商目标的一致。该伙伴关系是否与客户自己的全方向或市场策略一致？
这4个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。如果能够—一满足这些条件，伙伴关系会有极大的成功机会。相反地，如果其中有任何一项无法符合，对于伙伴关系的起步不是一个好的预兆。总体来看，这4个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。
决选伙伴关系最重要的准则是，伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造的价值。当评估一个客户是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是：有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达成的？
如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一举？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。
如果你做得到的话，经过这个想象的过程会对判断与某特定客户是否有缔结伙伴的必要有相当的帮助。在一般情况下，一直要到与客户进行双边对话之后才可能大略知道潜在的贡献何在。发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题，然后才能探讨是否有充分的理由共结伙伴关系。对此有建议如下：
首先，当你试图去了解伙伴关系是否能创造更多贡献时，须辨别它是真正的贡献或只是一种伙伴关系的流行用语。早在我们进行研究的初期，就曾与许多宣称它们已经进行伙伴关系，但事实上只是换汤不换药的企业组织交谈过。有些客户信誓旦旦地说：“是啊，我们与许许多多的供应商缔结伙伴，我们给他们较长的格上的折让和约和‘最惠伙伴供应商’的称呼，以换取价格上的折让。”我们于是问他们：“就你们的关系而言有什么改变吗？将供应商变成最惠伙伴供应商后，对你们有什么差别吗？”他们承认：“除了价格稍微好点外，没有什么不同。”
这不是真的伙伴关系，伙伴关系绝不是改个词、换换语意而已。用伙伴关系一词来形容长期的契约关系自然没错，但是你要想到你必须投注大量的资源——有可能要与他人共享智慧财产等相关信息、吸收较多的人事成本，或者在设计与制造上要额外投资——所以必须开始考虑要求最高的报酬，来平复这些成本。一般而言，在对伙伴一词定义不是很严谨的情况下，是无法产生最大报酬的；只有通过相互的改变才有真正完成更多贡献的机会，也才有最高报酬的产生。
全公司观不但有效也极具诊断性，对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容易的检览。思考的方式变成“如果我们是同一家公司，可以随意进行必要的改变，我们会
有什么不同的做法？”假使答案是“没什么不同”，那么可能就不具有潜在的贡献。如果答案是“多着呢！”也就意味着，可能还是有自伙伴关系中发现新贡献的空间。运用全公司观的训练来作为挑选伙伴的起始点，好处在于一旦你完成了这项练习，可能的贡献大抵也能界定出来，同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。
然而，不论你是否以运用全公司观训练作为开端，或是直接思考你与潜在伙伴之间是否有提高效率的方法，你都必须问个基本问题：“这个伙伴关系是真能创造一些潜在的附加价值一些真正的贡献，或者只是一种假象或错觉？”
如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是，是否客户也可以、或愿意进行相对的转变？如果你对潜在贡献的界定已经有些初步的结论，这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。
客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为客户无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。例如，在我们之前所提及训练供应商的例子中，客户方面并没有人员参与关系的经营，也没有权力高层人士的有力帮助。而且，由于组织重整逐渐浮现，至少在一年内该客户不可能与供应商进行整合。一直要到更多高层人员参与伙伴的对话，以及客户内部的组织变动已经稳定下来后，才能进一步结为伙伴。总而言之，客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果客户无法进行创造贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。
客户是否愿意进行转变？有些客户完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因为要与供应商共同创造潜在贡献而改变。大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及：对于我们如何负责全厂设施管理、应用开发与系统软件，甚至为其开发全天候的工厂窗口以处理现场与区域分公司的系统要求，我原本有些极具见地的看法。这是一个野心极大的计划，但可以为他们节省数百万元的设备、人事与开发费用，并且能够改善他们对内部客户的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。
如果他们真的有的话，是做得到的。但这真是个令人沮丧的计划。每次有要改变的地方时，他有总是派来一些根本不适任的程序设计师或销售代表。管理阶层并没有给予我们足够的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。
如果客户不愿意为共创贡献再做些必要的改变，再怎么完美的计划都是枉然。在选择合适的伙伴方面，你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变，才能决定你们是否要进入伙伴关系的讨论
共有的价值通常被认为是个颇为棘手的主题，所以如果这个部分的标题让人频皱眉头的话，我们一点也不奇怪。然而我们的研究却极力倡言企业之间的共享价值是促成成功伙伴关系的一个重要因子，强力的伙伴关系往往也隐含两者在价值观上极为类似。对于所重视的价值有着极大差异的企业，若强行缔结伙伴关系，可能在历经所有痛苦挣扎后，还是免不了无疾而终。界定哪一个客户要与你共享相同的价值，是伙伴决选过程中的关键。
要判断你与潜在伙伴之间是否有共同的价值观，你必须问些什么问题呢？你可能必须先问自己数百个问题，才能对整个情况有透彻的了解。尽管无法包括所有的价值议题，我们仍指出三个最重要的问题，希望能让你在思考价值问题时提供一些核心模式
问题一：两边是否对于双赢模式有共识？这个价值议题十分切中成功伙伴的核心。除非真的奉行双赢的模式，否则伙伴关系无法获致成功。从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变成更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系，这个过程并不全然是平顺容易的。但是，这确实是伙伴关系的核心所在。如同梅德公司的葛里诺所言：一个我一直寻寻觅觅且为伙伴关系所不可或缺的重要价值就是所谓的双赢观念。此意味着没有任何一方会将伙伴关系视作零和游戏（zero－sumgame）。客户必须真诚地相信供应商有权要求公平的报偿；同样地，供应商也真诚地相信客户有权自伙伴关系中获得成本结余或价值。如果双方都没有这样的想法，伙伴关系只能回到旧的敌对状态并宣告失败。因此在你真正进入伙伴关系的讨论前，必须确定两方团体都能跳离昔日非输即赢的价值观。
不幸地，非输即赢的价值观仍然普遍见于许多组织中。虽然有许多客户畅谈伙伴关系，但他们心中仍然只是想要图点价格上的小惠。同样地，许多供应商也应该想想他们是否已经将双赢的想法带进会谈中。我们看到许多销售人员打着伙伴关系之名，却仍只运用一些旧的销售技巧——例如操纵、施压力等等——来抢一笔生意。除非伙伴关系真正做到伙伴的意义——将交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目标上。否则，对供应商而言，追求伙伴关系将毫无意义，也不会成功。双赢的观点必须共同为伙伴关系中的双方所分享。如果无法做到这一点，不论理由何在，对展开伙伴对话也毫无帮助可言了。
问题二：双方组织对品质的看法是否一致？在近几年内，所有公司都宣称“品质”为其核心价值，一时之间似乎蔚为风潮。品质堪称是至高无上的价值。但是，尽管有许多理由让文献辨称品质是无价的，但事实上，追求品质却非完全不需代价的。最近许多研究承认，
第一流、高水准的服务与完全绝对、没有妥协折让的品质，都是高成本的。例如，一个我们最近读到的研究显示，最后5％的品质提高就占去总成本的30％。尽管这个数字目前仍在争议不休，但是对于迈向最完美境界推动工作无疑是一种昂贵的任务，最后还是会转嫁在价格上，这点多数人已没有异议。产品达到95％的完美度比起择100％的绝对完美可能来得便宜的多，因此许多公司会选择努力使产品达到市场的要求，但这不是最高的标准。同时，自然也会有一些较不吹毛求疵的客户，愿意容忍稍许的品质或服务的打折却可以因此节省许多花费。
在某些程度上，品质运动混淆了品质与成本（或可说是效率）之间的抵换观念，它强调在任何情况下都以追求、奉献于完全且万无一失的100％完美为唯一目标。事实上，满足市场的方法有许多种，而每一个供应商与客户对于品质与价值各有不同的看法，优先次序也各有异。我们当然不是在质疑品质本身与品质运动的重要性，在70年代中，客户对品质的期待是至高无上的。但是重点在于，业界对于将品质作为基本价值的承诺有一个范围。每个人都畅言品质，但不是每个人的看法都相同。不同的组织间对于品质导向的差距可以是相当大的，从绝对的狂热到完全忽略都有。
因此，在选择潜在的伙伴时，重点在供应商与客户对于品质是否有相同的看法。追求低成本商品策略的客户可能无法与抱持“每一件事情都必须做到最好”的供应商成功结盟；同样地，如果供应商专精于大量生产低成本、单一标准的产品，此时如果要求其以量身订做服务为核心价值的客户订定伙伴关系，可能也无法成功。
判断你们公司对品质的价值能否与某位潜在伙伴相配合是非常重要的。如果你是低成本的制造商，很有可能无法让一位以品质为导向的客户满意；如果你是位品质第一的供应商，则作的价格与对品质的热衷可能会让一位低利润、低成本导向的客户打退堂鼓。要让伙伴关系能顺利展开，供应商与客户间对于品质必须有相同的价值观，你必须避免与在这一方面与你有截然不同看法的客户展开伙伴关系。
供应商或客户是否有一些特殊的价值观？许多价值是共通的，或者或多或少有个顾客或供应商会采用的。这包括顾客满意度、企业道德、服务以及其他种种。或许不免有人会怀疑是否每个公司在实际作为上都会遵循这些崇高的理想。但是最起码，至少每家公司都会声明他们对这些价值的信念。他们对这些价值都非常熟悉，拿这些价值来比较两家公司是最自然不过的事了。
但是，并不是所有的公司价值都符合这种共通性。有些价值对特定组织而言是独特专
属的（如包括我们自己在内），有些公司不愿与烟草业者打交道，不论是否有利可图。一家与我们合作的高科技公司强烈地支持环保，并且希望及奖励他们的事业伙伴也能如此做；还有一些更大型的客户更是明显地着重行动的合法性，而不会与不严格遵守此原则的公司共事。这类为某个公司所重视的特殊价值无法—一尽数。
比起一些共通的价值观如服务或顾客满意度等，上述那些独特的价值观必须更谨慎地被列人考虑。几乎每个公司都表示重视服务，就此共通的、可预期的价值上很少有供应商或客户会有异议。然而如果是某公司的独特价值观，那么该价值的独特性质，就足以为伙伴关系带来真正兼容上的问题。如果你们公司强烈支持不与烟草商往来，此时如果你要与之共结关系的对象没有相同观念的话，要回到自己公司说服他人接受这段伙伴关系可就大有困难了。再者，如果你的客户非常重视并致力于社区服务的话，除非你们也有相同的信念，否则这伙伴关系可能很难持久。
了解并界定出双方所有的一些特殊价值是很重要的，并且在伙伴的选择过程中，这个动作愈早愈好。这时，我们必须答两个问题：
1、我们自己是否有一些非常特殊、专属的独特价值？如果有，是否会影响我们与某个特定客户成为伙伴关系的意愿？
2、客户是否也有一些独特的、罕见的价值观？如果是的话，我们可以接受或适应这些价值吗？
这两个重复的问题常常被忽略。许多公司都会有一些独特的、对他们而言非常重要的价值。有时，彼此所有的独特价值观不兼容性太大，所以你不得不在投资伙伴关系前就对其加以了解和认识。
之前我们曾提及，不一定要达到极为亲密的程度才能展开一段伙伴关系，现在我们再深人来诠译这个观点。你大可以在亲密这个构面上再多点努力，例如共享更多的信息，或运用更多跨组织的小组活动。但是，你仍然需要一些可在彼此之间相通的东西，这是在伙伴关系开始的第一天已经存在的。你们必须对于重要的价值有共同的看法。许多供应商与客户可以藉由强调共同的价值而扭转彼此之间恶劣的关系，进而建立真正的伙伴关系。但是，对于那些在价值上少有共通之处或完全大异其趣的供应商而言，绝不可能从基本的交易关系中再前进一步，或甚至根本也不用去尝试了。
成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。事实上在某些情境下，伙伴关系比其他关系更能茁壮成长。客户并没有好坏之分，只在于客户是否易于接受你对伙伴关系的努力而已。不论伙伴关系多么具有贡献潜力，也不论彼此价值观多么接近，客户还是有可能无
视于你的努力，进而拒绝接受伙伴关系的理念。也因此，选择一个能够有益于传导伙伴关系理念的环境，是选择伙伴过程的重点。对此，本研究建议有三个基本议题必须列入考虑：
1.客户对伙伴关系的态度。
2．客户的时间观。
3．交易的频率。
1.客户对伙伴关系的态度。不久前，我们才刚探讨过在伙伴关系中对于双赢模式有共同看法的重要性。有些客户确实能真诚地以此观点看待伙伴关系。例如，公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼告诉我们：“我不是在玩一场将供应商踢出局的竞赛。就像我们一样，他们必须谋生，所以我们彼此都必须学习在获得销售利益前，先考虑长期合作关系的维持。”有一些像公共煤气与电力服务公司的客户能够超越交易关系的思维，进人与供应商建立合作关系的层面。但相反地，有些客户并非如此。
许多客户对于供应商的应对模式是在以前对立的气氛下发展出来的。在当时，销售人员花费很多的时间精力，不断地试图取得公司内部的电话名录或是在秘书身上下工夫，希望因此可以将销售电话打给重要人物。现在这些连高明的销售技巧都称不上的小花样，将不再适用于伙伴身上。但是客户对于当时的情况记忆犹新，仍然视供应商为敌对地位，必须予以控制才行。他们认为“伙伴关系”不过是另一个获得更多控制供应商的机会，甚至可以因此得到更多价格上的优惠或条件。对此他们回报一些巧立名目的头衔，例如最惠供应商之类的名称，或是一个接近底价、毫无利润可言的长期合约。
2.客户的时间观。安利思特公司北美区执在副总肯恩对伙伴关系所发表的看法，后来在我们研究过程中也一再重复地被提及。里奇表示：“我们必须跳出眼前的事物，把眼光放在未来可能发生的事情上。”对于这句话，他还补充说明如下：
我们必须参与讨论未来，也必须对现有市场及科技的发展状况有所了解。公司必须与明日的伙伴并肩合作，而不是只着重于眼前的伙伴。你不会希望与你联手作战的人只是短暂组合，没有长远打算。
里奇提及一个为许多供应商与客户所强烈认同的观点。在跳出眼前单次交易的局面是伙伴关系成功的必备因素。未来必须是伙伴关系讨论的重点内容，而未来的目标与计划都必须与伙伴关系本身的目的息息相关。
因此，客户所具备的时间观，即对于未来长远的计划与看法将成为你抉择一个合适伙伴关系的重要因素。伙伴关系并不是短期的策略，因为为了获得伙伴关系的贡献而实行的组织变革并无法在一时间立即见效，而且也很难依循一般的销售循环模式来思考。伙伴关系的
报偿与回收，对双方而言都是长期的。
想要具备良好伙伴关系环境的客户必须有长远的时间观，这不仅显示在伙伴关系上，也显示在他们的策略方向上。客户的事业规划必须延伸至未来，对何去何从怀抱着远景。如果你能够向一位同事清楚地描述这位伙伴的目标何在，同时也能指出你对他们目标的达成可以有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。
但是相反地，有许多客户追求的是短期的目标，着重的是成本上的短利，对于自己的未来却一点也不清楚。如果一位同事向你问及这个客户的未来，而你的回答有可能是“我不知道”。缺乏未来的目标，在传统的交易关系世界中尚能容忍，但在伙伴关系中无异于宣判死刑。如果客户连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标？
对这一类客户的看法是：
如果客户没有一些明确的目标，或者对想要到达的境界没有任何概念的话，戏就唱不下去了。我曾经实际地告诉过一个客户：“嘿，你是下了订单没错，但是你究竟要用这个来做什么了如果客户真正想要实行伙伴关系，你必须自问：我对他们想要达到的目标了解多少？只有你知道这个问题的答案时，伙伴关系才得以成功，也才能达到最后的结果。
这绝不能被视为次要的议题，这也是为什么有成功伙伴关伙经验的供应商，会远离那些只着重眼前议题与问题的客户。例如贝克铁公司的麦克哈顿就指出：“我们真正会在一开始就亮红灯喊停的，是那些太短视近利或只着重成本的公司，因为这将会成为缔结伙伴之途的真正障碍。”如果是这样一位只着重短期效果而且完全是成本导向的客户，你将会因寻求一个根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴关系的客户环境是能够往长远思考的、能够清楚描述出目标，并对如何到达也有真的计划。因此，即使有极为远大的贡献可期，或是两方价值相似，你还是远离那些短视的客户为妙。
3、交易频率。评估你是否具备合适伙伴关系环境的最后一个建议是，考虑你与该客户的交易频繁程度。在此我们必须强调的是，交易的频率并非交易量大小，两者之间通常易被混淆但却有必要加以区别。交易量是你与该客户往来生意的多寡；交易频率则是你与其生意往来接触的次数。许多我们会晤的供应商倾向于选择单次高交易量的客户作为伙伴人选，而剔除略少或低交易量的客户。高交易量的客户当然值得你与其共谋伙伴关系，但是，尽管他们的交易量可以平衡你对伙伴关系的投资，但许多我们曾看过的成功案例，却是基于适度但均匀的交易量。因此交易量并不是一个关键因素。
另一方面，我们发现与客户生意往来次数的频繁与否，会对伙伴关系的实行有深远影响。在我们的研究中有一些极端的例子：有些公司试图对某个只有单次生意往来的客户提议
伙伴关系——通常量极为可观，但却是单件订单，但他们鲜能成功。生意是否能够长久与工作是否能够持续是伙伴关系的重要因素。贝克铁公司的麦克哈顿解释道：
如果你们手边只有一件工作，是很难建立起长期关系的。你必须有相当的工作来呈现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。
如同麦克哈顿所说，要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。你必须要有一连串的机会来展示为彼此创造的价值。虽然这是从供应商的角度来看，但是如果从客户的观点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。
客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻求连结，因此他们很难自这些单独的交易中发现伙伴关系的价值所在。
如果客户具备持续进行长久生意的可能性，和单次或少数购买的客户比起来确实是适当的伙伴人选。虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式，我们也不愿意再提出令人迷惑的模式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。一般而言，以交易频率可以将客户区分为三种类型：
持续型客户（Continuouscustomers）客户可能因为扩张或成长，或是因为对某种产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。若依照交易频率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。
一次型客户（One－offcustomers）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙伴关系。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。
定用型客户（Periodiccustomers）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购）。通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。这类客户也可能合适与之共结伙伴关系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要对交易之间的“停工期”加以管理。
总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：
·真诚地信奉双赢的理念。
·愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。
·拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。
换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。
当你面对的是有利伙伴关系的环境、客户能与你共享相同的价值观念，并且追求真正贡献的潜力相当大时，你可以说已经具备开创伙伴关系的条件了。但是，此时仍然有一个最后、同时也是相当重要的准则必须予以考虑——伙伴关系的机会是否与公司本身的未来相谋合。亦即，
与该客户的伙伴关系是否与自己的产品、市场策略相一致，并且能与公司的总体策略相配合？
对于花费相当多时间在思考公司未来方向，并习惯于就不同方向评估衡量各种机会的高层资深主管而言，这个问题似乎相当明显。但是当伙伴之间的运作展开后，他们愈来愈借重销售人员而非管理阶层来执行实际工作。而这些销售人员过去一向只熟悉开发客户的工作，对于公司总体策略的目标素来并熟悉。在过去的传统交易关系中，销售人员不须考虑总体方向，他们的目标是放在产品层面。只要能赚钱或甚至只是取悦客户，你大可以将产品卖给不适合的对象；你尽可以与各式各样不同的买方打交道，不论是主流的或非主流的，也不论是符合你理想的客户类型或是非常奇怪、完全出乎意料之外的都行。在交易层次的关系中，不论是否与公司总体方向维持一致，也不用顾及单次的生意是否牵动更长远的远景，供应商都可能成功地将产品推广出去。
但是在伙伴关系中，与客户所建立的关系不能与供应商的目标方向相左。在建立伙伴关系过程中投注的大量精力、资源与承诺也意味着——假使该伙伴与公司的策略方向相反的话，这些巨额的投资将偏离真正的目标。若无法与供应商的总体策略方向一致，极有可能将人力、时间与精神导离业已选定的途径，进人与原先方向可能完全相反的路途。选择能与公司方向与策略相配合的伙伴是相当重要的。而在这种结合下，有三个主要的变数：产业焦点你所追求的伙伴关系应能反映公司所在的产业趋向。假设你公司目前开发的重点将从科技产业的客户转变到制造业客户的话，此时与制造厂商缔结伙伴关系会来得有意义的多。或者，公司所采取的是垂直式的市场区隔，并且深信对于你们的产品而言，最有成长空间的会是在赌博与游戏娱乐业，那么与制药业的伙伴关系可能就不太有意义。无法与供应商的产业取向相一致的伙伴关系，长期而言会渐渐地分散资源与投资。因此，伙伴关系在决选准则上，应该要能反映供应商的产业取向。
产品方向伙伴是企业未来的潜在客户来源，因此有必要选择需求能与产品方向相一致的客户。一方面这意味着必须发现与未来产品发展相配合的伙伴。
你不应该选择非你策略方向中的伙伴。如果你已经知道现在的产品线在三四年后根本就不会存在，或者知道该产品的获利极为有限，那么就不需要为这条产品线寻求伙伴关系。
伙伴关系经常进行数年之久。所以你要选择的伙伴不仅是现在可以提供产品，还必须是你在未来所希望的产品方向。此外，伙伴关系通常是最好的新产品开发与试销的实验室，愈来愈多的供应商视伙伴关系为产品发展的新机会，这使得选择与未来产品发展方向相一致的伙伴关系也更重要。
客户的市场地位从我们的研究中观察到，许多供应商会追求与保持领先的客户建立伙伴关系。他们的逻辑或许有点肤浅，但仍相当具说服力——你必须与能帮助你成长或扩张的市场领导厂商相共事。这个理由在大多数情况下是成立的，但并不绝对。再次强调的是，是否选择与这类的公司缔结伙伴关系应视供应商的目标何在。
如果供应商寻求在尖端科技与产品上能快速成长与获取竞争优势，如此一来，与产业领导厂商之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。与他们缔结伙伴关系可以让合作事业针对新产品与新构思进行，让伙伴关系进入一个无法预测、充满刺激的方向。但在另一方面，如果供应商寻求的是稳定的事业发展，此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的主流客户。
产业焦点、产品取向与客户的市场地位是选择伙伴时的重要因素，能够确保你即将结盟的伙伴符合公司的需要。