广东交通职业技术学院
毕
业
论
文
姓名：肖振兰
专业：港口物流设备与自动控制
班级：港口物流设备与自动控制 111 所属院系：海事与港航学院航运工程系论文题目：供应链合作伙伴的选择
指导教师：廖洪鹏完成时间： 2014 · 3·25
毕业论文任务书
学生姓名：
肖振兰专业班级：港口物流设备与自动控制111
指导教
师：廖洪鹏工作单位：广东交通职业技术学院
毕业论文题目：供应链合作伙伴的选择毕业论文主要内容：
供应链合作伙伴的选择
要求完成的主要任务：
分析供应链合作伙伴的选择关系以及供应链合作伙伴选择的
重
要性，提出合作企业选择考虑的因素、益处和风险的综合管理方法。
指导教师签名：系主任签名：
二级学院教学副院长签名（盖章）：
目录
绪论--------------------------- 4
1.分析供应链合作伙伴的选择关系---------- 4
2.供应体系核心企业分销体系客户---------- 5
．供应链体系基本模型结构------------- 5
．建立满足供应链需要的管理战略--------- 6
．供应链协作关系的构建-------------- 6
3.如何选择合伙人-------------------- 7
．选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴---- 7
．所有的客户都应该成为合作伙伴------- 8
．只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围---- 8
．把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为---- 9
．选择合作伙伴的数量越少越好-------- 9
4.选择合作伙伴考虑的主要因素---------- 10
．综合评价指标体系的设置原则-------- 10
．综合评价指标体系结构------------- 11
5.合作伙伴选择方法概述--------------- 11
6.供应链中企业间合作伙伴关系的益处------ 11
7．供应链中企业间合作伙伴关系风险-------- 12
结语---------------------------- 13
参考文献------------------------ 13
【摘要】随着全球经济一体化的迅猛发展 , 供应链和供应
链管理成了学术界研究的热门领域之一 , 同时也成为增强企业竞争力的最重要的方法之一。供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础 , 也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础。
【关键词】供应链，合作伙伴，模式，经济发展
绪论
21世纪的中国是商品经济时代的中国 ,市场经济方兴未艾 , 中国正以高姿态走向市场经济 , 走向国际市场。巨大的物流 , 人流,资金流 , 信息流等都在这股商流中暗涌。世界经济全球化趋势已不可逆转。在市场竞争日益激烈的环境下 ,产品寿命周期越来越短 , 产品数量也飞速膨胀,客户对交货期的要求越来越短 , 对产品和服务的期望也越来越个性化。经济全球化使得资金 ,技术, 人员,信息等生产要素和商品在全球范围内快速自由的流动 , 世界各国的经济日益紧密的联系在一起,相互渗透, 相互影响,相互依托。在这种大的环境背景下 , 供应链和供应链管理也应运而生。并随着世界商品经济的发展和完善 , 将带动这一切走向壮大和完善。1．分析供应链合作伙伴的选择关系
在中国 ,供应链也已经成为商品交易中热门的话题。中国供应链该走向何处 , 已经成为众多专家学者的研究对象。
供应链已经是企业发展和腾飞的又一个新的增长点 , 然而供应链在世界上却好没有一个完全的确切定义。要想理解供应链这门学科 , 供应链的概念显得是那么的重要。在看完过内外的供应链研究大家的理论后 , 本人从中简洁的总结并参考了其中大致相同的一个概念 : 供应链 (supplychain) 是指商品从原材料采购到制造结束并进入市场的供应过程中所组成的“链” ,企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、分销直至将商品最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条 , 称之为供应链。简单的说,供应链就是围绕核心企业 , 以满足顾客需求为目的, 形成的在社会经济活动中的一个网状结构。它不仅是连接供应商到用户的物流链 ,信息链, 资金链,而且还是一条增值链。物料在供应链上因加工 ,包装, 运输等过程而增加其价值 ,给企业带来相关收益。
2.供应体系核心企业分销体系客户供应链体系基本模型结构在理解供应链概念的基础上进一步了解供应链管理。由于供应链概念源于多个领域 , 沿不同途径发展而来 ,因此, 供应链管理也没有一个公认的定义。在通过对众多供应链管理的解释分析的基础上 , 我们认为供应链管理就是对从原材料的获得 , 产品制造到最终消费在顾客手中的整个过程中的物流、资金流和信息流 , 包括售后服务和资金回收以及物料回收整个过程的计划、组织、协调、控制和领导。供应链管理
思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部 , 注重企业自身资源的充分利用。随着对供应和需求管理研究的开展 , 供应链被扩展到企业与供应商之间,并进一步加强了与渠道、客户之间的联系 ,形成了涵盖从供应商到生产企业 ,再到最终用
户 , 包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。有效供应链系统的构建 , 必须注意对管理战略、管理流程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及 it 系统方面的相关建设。建立满足供应链需要的管理战略
为了使供应链运转顺利 , 首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立满足供应链业务流程的组织结构 ,使之扁平化。然而, 许多公司都无法实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理 , 尽管这些公司也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链 , 但他们的决策流程通常是自底向上的。改变这种流程 , 不仅需要重组供应链 , 而且可能需要削减部门之间的界限。相对供应链流程重组而言 , 更复杂的是要确定一种特定的供应链管理模式如何能与目前和未来的业务流程吻合。在供应链范围内进行业务流程重组 (bpr) 是建立满足供应链需求的管理战略的唯一出路 , 通过业务流程重组不仅可以在企业内部建立扁平化的组织结构 ,加速日常决策 , 而且可以使企业之间的协同更清晰、更便利 , 为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。供应链协作关系
的构建
供应链是一个动态的系统 , 强调企业与企业之间的协同与合作。因此,在企业构建供应链系统前 , 需要转变对伙伴的价值观 ,树立"风险共担、利益共享 ", 以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用。企业必须了解整个价值链过
程 , 以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链,进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。然而, 在实际运作中, 不少企业在如何进行合作伙伴选择以及围绕合作伙伴选择工作企业该怎么做。以及做些什么等问题上却往往容易步入一些思维上或行动上的误区 ,以致不少企业在进行供应链合作伙伴选择时 , 走了弯路,犯了很多错误 , 其结果不仅影响了供应链管理的绩效 ,而且还导致大量资金、时间的浪费。因此 , 分析并指明企业在供应链合作伙伴选择过程中容易走入的误区 , 可以帮助企业在进行合作伙伴选择时三思而后行, 进而确保供应链的链接成功。
3.如何选择合作伙伴选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴
根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力 , 可以将合作伙伴分成 4 种类型 : 普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙伴和战略性合作伙伴。由于供应链战略性合作伙伴关系的形成 , 可以降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交
流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 , 最终产生更大的竞争优势 , 进而实现供应链节点企业的财务状况、质量、
产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高 , 因此 , 许多企业认为只有战略性合作伙伴才是真正的合作伙伴 , 选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴。然而 , 不同的供应链目标需要选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言 , 要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率 , 因而最好选择战略性合作伙伴 ; 对于短期或某一短暂市场需求而言 , 只需选择普通合作伙伴满足需求即可 ,以保证成本最小化 ; 对于中期需求而言,应根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同 , 选择有影响力的合作伙伴或竞争性合作伙伴。所有的客户都应该成为合作伙伴
有些企业认为 , 既然供应链合作伙伴关系对供需双方来说具有重要意义,会形成一个双赢的局面 , 因而,值得将合作伙伴关系推广到所有客户身上 , 即所有的客户都应该成为合作伙伴。持有这种观点的企业将合作伙伴关系视为经营客户关系的一个通用的、全方位的、全功能的策略。事实上 , 有许多看似确实不错的合作伙伴关系 , 最后获得的成效甚至无法弥补建立合作伙伴关系所花费的成本与精力。换言之 , 当企业关系只涉及到非常单纯的产品服务的传递 , 或是当基本的运送目标非常标准且固定时 , 合作伙伴关系的缔结就没有任何意义可言。毕竟,建立合作伙伴关系是一种高风险的策
略 , 一旦失败将会导致大量的资源、机会与成本的浪费 , 比传统的供应商关系更加糟糕。因此, 企业必须有选择性地运用伙伴关系策略。只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围在涉及供应链合作伙伴选择的问题时 , 许多企业只是把供应链的上游企业——供应商列入合作伙伴的范围 , 而往往忽略了供应链的下游企业——分销商。目前, 许多有关“供应链合作伙伴的选择” 、“供应链合作伙伴关系的建立” 等研究文献中也都是把供应商作为合作伙伴的研究对象 ,而很少提及分销商的选择、评价问题。事实上, 合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间 , 也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户 ,更知道用户的喜好 , 从而能的需求定义方面提出更为恰当的建议 ,使得产品的设计能做到以用户需求来拉动 , 而不是传统地将产品推向用户。因此,在选择供应链合作伙伴时 , 切切不可忽视分销商的选择问题。不但如此 , 还要与分销商建立合适的合作伙伴关系 ,保证企业的产品有畅通的出口 , 进而确保供应链。把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为
供应链合作伙伴关系一般都有很好的延续性和扩展性。这就需要企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划 ,也就是说要考虑得尽量全面、具体, 并要充分照顾到供应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级 , 这也是企业供应链的可持续发展问题 ; 那
种把合作伙伴当作冰箱彩电一样旧了就扔、扔了再买的想法是不正确的。因为供应链合作伙伴的选择是一项复杂的系统工程, 对于可以进一步合作的伙伴简单地弃之不用 , 不仅会浪费企业的投资 ,还会付出时间、人工等资源的巨大浪费。因此, 基于时间要求、资源利用和发展要求等因素 , 企业在进行供应链合作伙伴选择时应当首先做好总体规划 ,然后在此前提下再分步实施 , 把那些迫切需要加强合作的合作伙伴关系提前建立起来 , 把可以迟一步考虑的合作伙伴放在以后再进行链接。企业对供应链合作伙伴的阶段性需求与长远发展之间永远存在着矛盾 , 对于那些确实失去合作价值的合作伙伴或者合作也不能提高企业供应链运作绩效的合作伙伴进行适时淘汰有时也是正确的决策。因此 , 如何正确评价与对待当前正在合作的合作伙伴是一个相机决策的问题。
选择合作伙伴的数量越少越好
有些企业在选择供应商时 ,趋于采用更少甚至单一供应
商 , 以便更好地管理供应商 , 与供应商建立长期稳定的供需合作关系。从理论上说,企业可以通过减少供应商的数量 , 一方面可以扩大供应商的供货量,从而使供应商获得规模效
益 , 企业和供应商都可以从低成本中受益;另一方面有利于供需双方形成长期稳定的合作关系 , 质量更有保证。但是, 采用更少甚至单一供应商 ,一方面由于发生意外情况、缺乏竞争意识 , 供应商可能中断供货 , 进而耽误企业生产 ; 另
一方面由于供应商是独立性较强的商业竞争者以及不愿意成为用户的一个原材料库存点,往往使企业选择单一供应商的愿望落空。因此, 企业在选择供应商时 , 不能简单地认为选择越少（甚至单一供应商）的供应商越好 , 一定要结合双方的情况而定。
4.选择合作伙伴考虑的主要因素综合评价指标体系的设置原则
1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平 , 并包括企业发展前景的各方面指标。
2）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜 , 亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过
大 , 指标层次过多、指标过细 , 势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上 ; 而指标体系过小,指标层次过少、指标过粗 , 又不能充分反映供应商的水平。
3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
4)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性 , 以使企业能根据自己的特点以及实际情况 , 对指标灵活运用。综合评价指标体系结构
根据企业调查研究 , 影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为 4 类: 企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴 , 我们可以框架性
地构建 3个层次的综合评价指标体系 ,第一层次是目标层 ,
包含以上四个主要因素 ,影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层 , 与其相关的细分因素建立在第三层。
5.合作伙伴选择方法概述
选择合作伙伴 , 是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多, 一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下:
1). 直观判断法 2). 招标法
3). 协商选择法4). 采购成本比较法
5).abc 成本法
6). 层次分析法
7). 合作伙伴选择的神经网络算法
6.供应链中企业间合作伙伴关系的益处
与精心挑选的少量供应商和经销商建立合作伙伴关系之
后 , 供应商、制造商和经销商之间通过协商来解决产品设
计、生产、零配件的
供应以及销售、配送和售后服务等中的问题 , 将使各方都受益。对制
造商而言 , 与供应商以及经销商合作伙伴关系的建立将使 :
1. 新产品上市时间缩短。
2. 生产成本降低。
3. 用户满意度的增加。
1) 产品设计的保证。2) 产品制造过程保证3)售后服务保证。
对供应商而言 , 当合作伙伴关系建立
以后, 制造商可以向供应商
进行投资,以帮助其更新生产和配送设备 , 加大对技术改造的投入 ,提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求,但同时也会承诺持续增大其对供应商的需求 . 这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力 ,但是增大的市场份额 , 稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术 ,进一步增强其核心能力 , 扩大规模效应。另外 , 合同期限的延长也使得供应商在相当长的一段时间内必要的利润有了保证 , 从而有利于供应商将更多的注意力放在企业的长远发展上去 , 而不至于为了企业的生存疲于奔命。
7.供应链中企业间合作伙伴关系风险
1). 过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。
2). 随着大量部件的外包以及供应商数目的减少 , 制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强 ,此时, 供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免。
3). 随着大量部件的外包 , 有可能使企业的核心竞争优势丧失。
结语
供应链合作伙伴的选择和评价本身也是一个复杂的过程 , 由于其主流还在发展阶段 , 所以自身存在很多不足。但是其积极作用绝对是占主流的。所以这就需要我们企业有一个理智的选择和对供应链以及供应链合作伙伴有一个全面的认
识 , 选择适合本企业的供应链合作伙伴关系, 促使企业经济增长上一个新的台阶。
参考文献
1】马士华，林勇，陈志祥，《供应链管理》北京机械工业出版
社
2】cims，《供应链管理课题组》 1997，华中理工大学管理学
院
3】（美）Harold ·Fearon，（加）Michel ·R·Leeders，《采购与供
应管理》------ 赵树峰，译，机械工业出版社， 2003
4】马祖军，《基于遗传算法的供应链联盟伙伴选择》系统
工程理论与实践 2003,09
5】百度搜索资料
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
供应链合作伙伴的选择与 评价毕业论文 This manuscript was revised on November 28, 2020
本科毕业论文 题 供应链合作伙伴的选择与评价目： 学院:汽车与交通工程学院 专业:交通运输 学号: 学生姓名:黄瑜 指导教师:邵正宇 日期:二○一三年 本科毕业论文手册 毕业论文题目＿供应链合作伙伴的选择与评价＿＿＿＿专题题目＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿论文起止日期：2013年 3月 11日至 2013 年 6月 14日汽车与交通工程学院交通运输专业＿2009＿年级＿03＿班 学生姓名＿＿＿＿黄瑜＿＿＿＿＿ 指导教师＿＿＿邵正宇＿＿＿＿ 教研室(系)主任＿＿＿＿邵正宇＿＿＿＿ 教学院长＿＿＿＿严运兵＿＿＿＿ 年月日＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
须知 一、本手册第1页是毕业论文任务书，由指导教师填写；第2页是开题报告；第3页是答辩申请事项。答辩时学生须向答辩委员会（或答辩小组）提交本手册，作为答辩评分的参考材料，没有本手册不得参加答辩。本手册可以使用电子版打印，但签署姓名和日期处必须手工填写。本手册最后装入学生毕业论文档案袋。 二、毕业论文期间，要求学生每天出勤不少于6小时，在校外进行毕业论文或实习（调研）者，应遵守有关单位的作息时间，学生如事假（病假）必须按规定的程序办理请假手续，凡未获准请假擅自停止工作者，按旷课论处。 三、学生在毕业论文中，要严格遵守纪律、服从领导、爱护仪器设备，遵守操作规程和各项规章制度；自觉保持工作场所的肃静和清洁，不做与毕业论文工作无关的事情。 四、学生要尊敬指导教师、虚心请教，并主动接受老师的随时检查。 五、学生要独立完成毕业论文任务，在毕业论文过程中要有严谨的科学态度和朴实的工作作风，严禁抄袭和弄虚作假。 六、毕业论文成绩评定标准按五级：优秀（90分以上）、良好（80分以上）、中等（70分～79分）、及格（60分～69分）、不及格（59分）。
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链合作伙伴间进行合作的案例及评价 一、克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 二、柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商：1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
案例分析 ——供应链合作伙伴关系分析案例介绍 雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。 台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连锁店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。 台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。
家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。 家乐福为什么选择雀巢为供应链合作伙伴？ 家乐福与雀巢合作关系的建立。 提高商品的供货率 降低家乐福库存持有天数 缩短订货前置期 降低双方物流作业的成本 雀巢具备的竞争优势 1.准确地把握并满足市场的需求 市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。 2.反应灵活 在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。 1.准确地把握并满足市场的需求 市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块
一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新
第五章供应链合作伙伴的选择与评价 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的含义 供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： （1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； （2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。 一、风神供应链结构 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持： ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。在本田公司的帮助下， Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 问题： 1.从此案例中如何理解企业与供应商的关系？ 企业与供应商的关系已经发生了很大的变化，传统的企业与供应商的关系是一种短期的，松散的，两者之间作为竞争对手的关系，在这得关系下，买卖双方交易如同，零和对策，一方赢则另一方失。 案例中体现的是企业与供应商之间的合作伙伴关系，两者在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利，达到双赢目的，在这种状态下，企业将同供应商保持稳定关系，而这
实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件
案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，
存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；
收集国内外的供应链成功案例 Dell,苹果，麦当劳，宝洁，Zara这些企业有哪些共同点在这些企业的发展过程中它们各自有哪些独特之处对于同类型的企业来说，可以借鉴它们的哪些方面这些企业在供应链管理中的特色 答：这些企业都是利用供应链管理成功的企业。一般采取“零库存，高周转”的模式。采用供应链采购，把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定。使运作达到最优化，以最少的成本，满足了客户所有过程的要求。Dell的独特之处：Dell的营运方式是直销。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机。而不是像其他企业一样，根据市场预测去进行大量的生产。Dell公司通过各种途径获得订单被汇总后，供应链系统会自动匹配出所需的原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。达到了时间最优化，因此戴尔刚查的库存仅有7个小时。 苹果的独特之处：苹果是把握消费趋势的高手，从而构建了务实的设计创新。它根据不同的产品，采用各具特色的消费渠道加上饥饿营销的成功运用。iPod+iTunes把庞大的消费类电子厂商，芯片制造商，软件公司，音乐公司，电子厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放，下载和视频等供应链系统。 麦当劳的独特之处:1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最
小.2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物.3.麦当劳的一体化管理。 宝洁的独特之处：CPFR模式。（合作，规划，预测，补充） Zara的独特之处：“三位一体”的产品设计和垂直整合的生产管理，自建高效的物流体系，越库配送模式，供应商管理平台从根本上保证了Zara产品的快速供应。
供应链案例分析的方法 一、供应链案例的类型 供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。 二、供应链案例分析的目标 提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法 供应链案例分析可分为这样几步进行： 第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信 的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。 第二，在现状分析的基础上找出问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。 第三，设想并提出解决问题方案 解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问 题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑 最后对提出的方案应当做全面的说明。 可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。 从经典案例看供应链管理 案例：友达光电供应链管理“极速”应变 传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风 险。全球第三大TFT-LCD 1天甚至更短的时间内，以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。 原有供应链反应迟缓友达光电是由达科技与联友光电于2001年9月合并成立的中国台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司。目前，其全球员工人数超过一万人，分布于中国、美国及日本等世界营运据点，而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。 TFT-LCD这个产业十分特殊 需要兼顾产能优化因为在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上，所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场 点的结合，需要兼顾。
一、案例：海尔与国美合作关系发展历程 1.交易型合作关系阶段 在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1999～2001年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始与国美展开合作。从2004年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。经过双方的广泛接触，2005年6月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部13大品类，总值高达6亿元的采购订单。此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。 2.协调型合作关系阶段 2006年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和
采购案例--百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q（百安居），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰（Kingfisher）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻