（人力资源战略）中国企业人力资源开发与管理十大
问题
中国企业人力资源开发和管理十大问题
作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们当下理论研究远远是落后于实践。实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。
实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出壹些问题。这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。这些基本的问题，于这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以于这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路做壹些解释。
第壹个问题，就是创新企业家和职业经理人的矛盾。
这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的运营管理层。中国企业开始进入了壹个职业经理人时代。于这么壹个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。
1：核心价值观很难达成共识。职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。
2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，于中国来讲企业家和职业经理人信任关系很难得到确认。
3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。绩效上来讲追求短期业绩。
4：创新企业家强烈的不安全感。
5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。
6：职业经理人匮乏的问题。
这些问题来讲，应该说是我们当下经理人员队伍建设所面临的问题。要解决这些问题，我想目前来讲主要是于几个方面：
第壹，是中国人力资源开发，开发瓶颈于什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体当下俩方面，壹方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。另壹方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的壹个障碍。企业家过去仍是沉浸于创新时期的思维，过去成功的模式。当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。如何从过
去壹个业务高手，真正转化成为壹个企业家。这个过程来讲对于企业家应该是壹个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。
第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的运营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。
我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发壹级队伍，这个是我们当下做的比较多的。另外就是建立高层领导力的行为风格分析和评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。中国企业走到今天均必须要做这些。比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。华为选拔干部主要是见绩效和品德，最近华为又提出了潜力。从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。
我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。这是我们所面临的第壹个问题。我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。
第二个问题，核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。
这对企业的损害确实是很大的，第壹个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。当然我们
说核心人才的流动和集体跳槽这是壹个必然的趋势。知识性员工也好，核心人才也好，本身也能够带来核心价值。于中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能于壹个企业终身服务，很多人才待不住。
如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从七个方面：
第壹个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。盘点来讲不是指学历，仍有心态。同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。这是我们当下于做的。
第二个，强化企业的知识管理系统。当下我们留人不只是留身，仍要留智、留心。我们不再简单的约束人的行为了，作为壹个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，当下中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，均是于个人脑子里。作为壹个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识均留于企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换壹个人照样干。所有的人均于壹个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。所以我把他所有的知识均留于企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，仍有管他的制度。我们运用信息化的手段进行。
第三个，强化企业的劳动管理约束。企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。其实这个是知识管理很重要的组成部分。
第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。我们要制定跳槽的成本策略，壹个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。其实人才走的时候均是壹时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。
第五个，我们要强调工会的作用。当下工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。目前于中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。这样壹种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。
第六个，建立核心人才的预警系统。要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。
这些来讲均是我们于具体操作层面上主要做的几个方面。
第三个问题，集团化人力资源管控及整合。
我们最近大量帮企业做集团管控体系，当下呈几何化的数量增长。之所以当下这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，均于进行集团化的管理。当下关键是集团和下属公司矛盾非常激烈。
比如说，我们最近于壹个国有企业，同样的处级，壹个是管1200人的总经理，壹个是管3000人的总经理，能力不壹样，可是他们的薪酬是壹样的，这肯定不合理。
我们于壹些企业要求下属公司，第壹要求总部给你提供什么样的支持服务。第二个，我们研究壹个企业的价值创造活动，是哪些。我们于壹个企业研究，有13个价值创造活动，你于哪个活动中能够提供你的价值。你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。这是从价值创造的角度来见问题。
价值创造的方式，是我们要求总部壹条壹条列出。要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。
我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不壹样，我采用不同的人力资源管理模式。
集团人力资源的定位，和下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业且购，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存和组织的管理机构，以及总部的价值定位。所以要求我们制订俩个东西，壹个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。于任职资格上，有的是战略性事项，
有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，当下最主要是企业要建立业务责任体系。我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。
集团总部的人力资源整合机制和平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的壹些基本的思路。由于时间关系，我就简单跟大家说壹下。
人才和文化整合过程中，人力资源部门当下成为壹个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参和重组。
解决思路，我们主要从六个方面。
第壹个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。没有人才，作为你的且购很重要的要素。企业的资产壹定要把人力资源作为资产来且购。
第二个，要制定前瞻性的人才且购计划。
第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。
第四个，建立整合心理辅导中心。
第五个，制订整合后的裁员计划。人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。
第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。
第五个问题，目前中国企业随着改革的进壹步深入，当下劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多均浮出水面。当然冲突的根源于于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。当下中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。员工的忠诚度、满意度，很多企业于降低。我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，当下就是如何处理劳资关系。
这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，于中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，可是于群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动能够获得多少工资。我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏壹个合理的预期。再就是关联的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。
另外壹个就是林博士讲的，深化体制改革，同时要建立关联利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。企业真正确定以人为本的价值观念。
下壹步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们当下缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。我认为下壹步，要进行劳资关系开发，仍要定期对企业进行员工满意度调查。这些均是企业关心的问题。最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体当下中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。员工心理健康问题来自俩方面，第壹个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。企业家人生价值出现迷茫。我最近到很多的企业去，很多人说我不说干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身体情况越来越差，做大了没好处。再壹个企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。传统文化于中国企业管理制度的地位和作用越来越高，可是当下很多人过度迷恋传统文化。所以企业里很多均改成传统文化，所有的行为均用《论语》来管理。企业家进入这种误区，我觉得也是有问题的。传统文化有它的价值，可是它更多来自于农业文明，而我们当下所面临的是全球壹体化，知识文明时代。所以我们继承传统文化，不仅是中国的传统文化，仍有来自全球优秀文化的吸收问题。当下完全把传统文化庸俗化，把企业管理文化化庸俗化，我认为也有问题。
我不赞成当下小孩均用论语教育，可能有些传统文化，对我们4、50岁的人，回归到壹个平和的心态，可是真正的年轻人，我认为仍是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。
当下中级管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取，这是我们企业所面临的很大的问题。这就是所有企业面临的问题。当下我们推行了职业压力管理方案，比如说我们要建立科学评估压力状态，要导入压力管理培训，帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。我们说这种行为方式、思维方式，你去帮他确定了壹个正确的生活方式、思维方式，能够帮助他缓解很大压力。
企业内部要帮助你的员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。另外我们当下于企业推行员工健康生活计划。比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中，这是我们要解决职业倦怠所解决的问题。我壹直认为中国来讲，管企业家最难管的是欲望，企业家有激情、有冲动、有欲望。对企业家的管理，最关键于于对欲望的有效管理。可是对员工层面上的，是对员工的期望进行预期管理。这是我们调查过程中发现的问题。于解决这些问题的时候，我们要提出如何对员工期望进行有效的管理，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。
八个方面来讲，全面薪酬和员工激励的问题。过去我们是把非货币性收入转化为货币性收入，随着生活水平越来越高，非货币收入对员工激励作用越来越多，所以又把改革中扔掉的又捡起来了。所以中国企业就面临如何解决单壹薪制和全面薪酬之间矛盾，货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾，全
面薪酬和税务筹划的矛盾。再壹个包括延期支付的问题，包括联想搞的年金问题、员工盖房，均是出于避税和对员工激励的问题。
企业全面激励体系建立的问题，过去我们更多是于经济回报上做文章，未来来讲，如何从愿景目标、机会发展机构、从理解和尊重、志趣和辅导、信息系统建立，标杆的示范等等激励体系，真正建立我们所讲的新的激励体系。这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。所以我们最近于做咨询的时候，未来来讲很大壹个矛盾就是依法纳税和合理避税的问题。这个领域来讲，将来能够成为我们企业很大的壹块。这个就是未来薪酬设计来讲，财务和税务有效的结合，这时候人力资源部就不是单壹的职能性的活动。
第九个方面，国际化的人才短缺和文化整合。
跨国公司进了中国以后，开始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中国企业走出国门，如何用国外的优秀人才。中国企业目前于调查走出国门的企业，人才流失包括外籍人员的流失，仍有对派出去的人员的人力资源管理。仍有壹个就是我们当下缺乏国际化的人力资源管理平台。所以国际化对人力资源管理提出的挑战，壹个是人才短缺，壹个是不知道如何用外籍员工，第三个不知道如何对派出去的员工进行人力资源管理。
第十个，人力资源管理到底是基于能力，仍是基于职位。
如何实现基于组织的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单壹的职位管理，到职位制度的管理。过去来讲传统工业文明时期，每个职位是相对独立的，当下经济时代，组织不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。于传统的职位管理体系，当下要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，仍是因人设岗。我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估，因为我们咨询师均是以能力评价，是能力加业绩的评价体系。这时候根本就没有岗位说明书，也不需要做出职务评价。
为什么我们当下很多的企业，均于采用跨国公司的岗位评估。评估出来以后没有用，因为于中国人岗是不匹配的，而我们做岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国人和岗位是不匹配的。这个部门对未来越重要，工作就越多。所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。
我们建立基于能力的人力资源系统，我们均于谈素质模型，书上讲的这个素质模型大部分是岗位模型，我最早做能力，也是把岗位做出来，其实是没有意义。中国企业当下最需要的是专业素质的建立，就是像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型。我们叫任职资格体系。比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。联想做的主要是专业素质，
不是岗位评估，是基于职务系列的。中国企业做的多的是专业素质，真正的岗位素质只是对特定的某些关键岗位。
我认为中国企业要建立专业素质模型，就是专业任职体系的开发，壹个是基于职位的，我们过去是单壹基于职位的，我们从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师均有任职资格体系，这点是非常重要的。这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。这个均是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的壹个补充。
所以我们中国来讲，壹个方面我们从过去的单壹职位要转向职位、能力，再壹个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价和能力激励系统，这是我们于企业所面临十个问题
企业战略与人力资源战略的匹配关系探讨 内容摘要：企业战略可以保持和提升企业的竞争优势，而人力资源战略对企业战略成败的影响是举足轻重的。所以企业战略与人力资源战略的匹配研究，是企业成功发展的核心所在。本文从分析企业战略、人力资源战略的类型与匹配关系出发，得出结论：企业战略与人力资源战略的匹配关系是相对的，因而探讨企业战略与人力资源战略的匹配关系是一个动态发展的研究过程。 关键词：企业战略人力资源战略匹配 据中国发展战略研究会战略管理咨询中心调查，国资委管理的中央企业已经分别成立了战略管理机构并正在紧锣密鼓的组织战略规划的编制。而这些企业在它的发展过程中，都必不可少地会涉及到人力资源管理的问题。而人力资源战略是否奏效，关系到企业的发展方向和计划是否能够得以实现，当前企业所面临的是如何把人力资源与企业战略相联系。 人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，在企业战略制定和实施过程中，人力资源管理是一种核心管理活动。因此，研究人力资源战略与企业战略的关系，如何使二者相匹配，可以提升企业实力，获得持续竞争优势，从而加速企业发展。 企业战略与人力资源战略的关系概述 人力资源战略与企业战略之间存在一种匹配关系，二者之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。明确企业的类型，根据企业的业务来规划企业需要的人才；确定企业的目标，根据企业的目标来决定构建何种组织。人力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，并支持企业战略目标的实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略基础之上。 人力资源战略为企业战略的制定提供信息。对企业进行SWOT分析，明确企业的强项、弱项、机会、威胁与人力资源素质的关系。成功企业战略的制定通常都是在企业的内部资源状况和外部环境的变化之间寻求一种平衡。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：人力资源的状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等。在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息。 人力资源战略是企业战略目标实现的有力保障。企业的人力资源结构，员工的质量、动机、满意度等对企业的发展起到促进或者阻碍作用。如果企业的人力资源结构合理，人才质量高，员工对企业满意度高、支持企业目标的实现，在这种人力资源战略规划下，将会促进企业的发展。反之，则对企业战略的实现起到阻碍作用。人力资源战略正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。 企业竞争战略与人力资源战略的匹配关系 由于产品差别化、市场细分化、特殊竞争力等因素的影响，企业的竞争战略分为3种类型：成本领先战略、差别化战略、集聚化战略。与之相匹配的人力资源战略分别如下：与成本领先战略相匹配的人力资源战略。该类企业以低成本取得竞争中的领先地位，与之匹配的人力资源战略主要是在工作分析和工作岗位设计上确保减少工作中不必要的风
（人力资源战略）企业战略性生长与相应人力资源管 理探讨
企业战略性生长和相应人力资源管理探讨 壹、引言 人力资源管理（HRM）于现代企业营运中起着巨大作用, 比如影响壹个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣和留任、当地合作厂商的选择,其中HR 方面的因素就占了壹半,显示ft HRM 的重要性。 普遍来讲,HRM 对企业战略管理的作用也是多方面的, 主要有： （1）确定和分析对公司成功至关重要的外部机会和威胁； （2）处于唯壹能够提供ft具有竞争性智力资源的位置； （3）以提供ft公司内部优势和弱点方面信息的方式参和到企业战略规划过程之中； （4）壹个公司HR 的长处和短处对于整个企业的变量选择有决 定性影响； （5）HRM 于企业战略计划的成功实施和完成中起到支撑点作用； （注：GaryDessler,HumanResourcemanagement,清华 大学ft版社,p.23～24）
从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代,物质资源对经济增长的推动力作用越来越小,经济增长越来越 多地依赖于人力资源的开发和利用。因此于企业的战略推进过程中,人力资源管理不仅是其有机的组成部分之壹,某种程度上讲仍起着关键和核心的作用。壹旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。“多年以来人们壹直认为资本是发展的瓶颈。但我认为这个观点已经不再正确。我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系壹个好的劳动群体组成了生产的瓶颈。我仍没有听说过哪壹个大项目,大家对它均有很好 的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情,最终却被资金短 缺所搁浅。但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持壹个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍,我认为 此中道理日后将更显正确……”（注：FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunctio n",HarvardBusinessReview(March-April,1975), p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。HRM 作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素,其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的壹部分。因此, 探讨于企业战略性生长的不同阶段其相应的HRM 模式是企业谋求长期发展的重要课题。 二、战略性生长的各个阶段及其组织和人力资源管理特征
如何制定企业人力资源发展战略 企业的竞争力归根结底是的企业人才力量，企业的竞争就是人才的竞争。一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。 其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。 现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。 因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治 环境，及物质、思想环境。且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制, 用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。 而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。
作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。 F面，笔者就如何制定企业人力资源发展战略谈几点未必成熟的看法。 、树立现代化人力资源观。 历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗？后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。 在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定 “任人唯贤”而展开。这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。 二、树立新的人力资源储备理念。 旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这 完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。 随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨,
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
（人力资源战略）现代企业的人力资源战略管理
现代企业的人力资源战略管理 壹,人力资源战略管理于现代企业管理中的价值 21 世纪的管理,是壹个从过程管理到战略管理过渡的时期,企业于此期间的竞争也是日益的激烈。因为现代的企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境,例如：信息的大爆炸,知识管理的增值,创新的泛滥,高新科技产品的不断问世等等均为现代的企业管理提 ft了新的挑战。企业的管理要从组织的长期目标ft发,使日常的管理业务活动均围绕着它进行,也就是要求管理者树立长远的组织战略目标于心中,进行人力资源,财务,生产,销售等基础活动的管理。 首先,作为社会第壹资源的人力资源的管理来说,也要符合这壹个战略管理的要求。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的壹系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。从定义中能够见ft,只有对人力资源实施战略的管理才能够充分发挥这壹个特殊资源的价值,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事的其人,人事相宜, 进而不断增强企业的竞争力和竞争优势,使企业得以健康持续快速发展且壮大。 另外,人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是壹种战略的指导作用,战略思想是人的各种观念的汇总,支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体,也是各项管理活动的执行者和监督者,只有把人分配到了最合适的位置上,才能够发挥人的最大才能,也就能够使得各项活动得以最佳的完成效果。只有于人的内心树立了壹个长远的目标,他才能够指导着人的各种操作指令发ft,且且使得各项指令活动均服务于管理者心中的那壹战略目标。所以说,人力资源的管理是各项管理活动的前提,也是各项业务活动的指导。 最后,人力资源仍能够实现自身的不断增值,从而为企业创造ft不断增加的利润,增强企业的竞争力。人力资源壹词最早是由战略管理大师彼得。德鲁克（peter.drnck）于1954 年于《管理的实践》壹书中提ft来的,认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质,即协调能力,融合能力,判断能力,想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征,也是企业财富增加的贡献者。总之,人力资源的战略管理不但具有着传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能,而切仍具有了战略思想活动的职能。 二,人力资源战略管理过程分析 著名管理大师亨利。明兹伯格曾经提ft战略五个P 的观点：他认为,战略是壹种计划；战略是壹种计谋；战略是壹种模式；战略是壹种定；,战略是壹种观念。这壹观点的提ft较为全面的揭示ft了战略的内涵和外延,也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976 年于其《战略计划走向战略管理》壹书中提ft 来得,他认为,企业战略管理是指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的壹系列运营管理业务,而人力资源的战略管理就是企业战略管理中的壹个重要的管理环节。 从战略管理的过程分析,壹般包括三个步骤： （壹）,战略环境条件的分析,包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析,以及内外部条件互动作用的分析,仍有突发性事件的预测分析。 （二）,战略的制定和选择。 （三）,战略的实施和控制。首先要制定和协调各种职能战略,于各职能战略中,推进步骤,措施,项目以及大体的时间安排；其次,根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障；最后,仍要对企业的文化进行调整,以适应战略的实施。 三,人力资源战略管理模型的构建 （壹）,人力资源战略管理概念解释
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
战略人力资源管理在企业管理中的作用 战略人力资源管理，是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。面对当今激烈的竞争环境，企业如何运用自身的资源获取和保持竞争优势，从而最大程度地创造组织绩效，是管理者需要关注的首要问题。战略人力资源管理所要做的就是如何通过人力资源获取和保持企业的核心竞争优势，并将之引向企业的战略利润区，形成持续盈利模式，提高组织绩效和企业发展成果，这是关系到企业生存和发展的关键问题。战略人力资源管理的根本作用在于通过对企业战略、企业文化和价值链的整合，来获取企业核心竞争优势和持续竞争优势，从而使组织绩效最大化。 1．与企业战略的整合 如前所述，企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。如下表所示： 战略人力资源管理与企业战略的整合 企业战略盈利模式战略人力资源管理行动 防御型战略通过低成本来赢得 竞争优势累积型战略：鼓励员工参与企业经营管理，充分的技能培训，开发员工能力、技能与知识，获取最大潜能 开拓型战略通过高质量来赢得 竞争优势协助型战略：从外部获取优质员工，正确的人员配置及弹性结构化团队的协调，使员工能力与特定工作相符。 进攻型战略通过创新来赢得竞 争优势效用型战略：基于新知识的创造，鼓励及支持员工自我发展，对关键岗位的关注及高技能利用。 2．与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企业可以根据企业文化，健全人力资源管理流程体系，确保人力资源战略有效的支撑企业核心价值理念和信仰追求。人力资源基于以人为核心的管理，强调人力资源管理整个流程的整合和人力资源战略思想对企业核心战略的支持。企业的核心价值观、使命、愿景共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系，它们共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础。
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析 公司人力资源环境SWOT分析
二、可行的战略组合分析
三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、
18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队 四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的 理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向 善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略与人力资源管理 前言 21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，1960年美国经济学家舒尔茨提出“人力资本”论，他指出“企业的发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”将人力资源作为企业发展的资本，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的管理层认识在某些方面仍然囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的发展，只有厉行改革，实现人力资源的管理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业能够在日益激烈竞争中能够持续发展。 人力资源与企业可持续发展的关系不仅仅是一个全球性的问题，随着我国加入WTO后，具备竞争实力的大量的企业的涌进，凭借提供给员工的良好工作环境等的优势、已经在某些领域对相关人才进行了垄断性的人力资源整和管
理，如IT、制药等技术密集性领域。因此人力资源的规划和开发已日益成为我国社会经济发展的一个不容忽视的重大问题。 面临新的挑战，中国企业的发展能否走一条可以持续发展的道路，需对人力资源的规划、开发、管理进行深入的研究和探讨。因此，分析市场经济条件下的我国人力资源规划、人力资本的开发现状、问题及开发途径，具有重要的理论意义和现实意义。 一、人力资源规划与企业可持续发展的关系 1.1人力资源规划的含义和内容 所谓人力资源的规划是指管理当局为确保在适当的时候，为适当的职务配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标任务的这样一个过程，通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人来实现这些目标。 通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和共给状况的分析评估等进行的人力资源部门的智能性规划。 企业人力资源规划包括以下含义： a、评估现有人力资源