对大连万达集团融资渠道的看法和建议
大连万达集团作为中国最大的商业地产集团之一，其融资渠道多样化且具备一定的灵活性。下面列举了对大连万达集团融资渠道的看法和建议，以期为其提供一些建设性的意见和建议。
1. 股票发行：大连万达集团可以通过发行股票进行融资。作为一家上市公司，通过发行新股或增发股票，可以吸引更多的投资者参与，为集团提供资金支持。同时，通过股票发行，还可以提升集团的知名度和市场影响力。
2. 债券发行：债券发行是一种常见的融资方式，大连万达集团可以考虑通过发行债券来筹集资金。债券发行可以吸引机构投资者和个人投资者参与，债券的利息也可以提供稳定的现金流。
3. 银行贷款：作为一家大型企业，大连万达集团可以通过与银行合作，获得贷款来满足资金需求。银行贷款具有利率较低、期限较长的特点，可以提供稳定的资金来源。
4. 资产证券化：大连万达集团可以将其拥有的一些资产进行证券化，将其转化为可交易的证券，通过发行证券来筹集资金。这种方式可以提高资产的流动性，同时也能够分散风险。
5. 收购和并购：大连万达集团可以通过收购和并购来获取资金。通过收购具有潜力的企业，可以快速扩大集团的规模和业务范围，获
得更多的资金支持。
6. 内部融资：大连万达集团可以通过内部融资来满足资金需求。内部融资包括利用内部资源和利润来进行融资，例如利用集团的现金流或利润来支持新项目或扩大现有业务。
7. 私募股权投资：大连万达集团可以吸引私募股权投资来融资。通过与私募股权投资机构合作，可以获得更多的资金支持和专业经验，推动集团的发展。
8. 土地租赁：大连万达集团可以将自己拥有的土地出租给其他企业，通过租金来获取资金。这种方式可以将闲置土地变为资金来源，提高土地资源的利用效率。
9. 政府支持：大连万达集团可以与政府合作，获得政府的支持和资金。政府可以提供补贴、优惠政策或其他形式的资金支持，帮助集团解决融资问题。
10. 外部投资：大连万达集团可以吸引国内外投资者进行投资。通过与投资者合作，可以获得更多的资金支持和专业经验，推动集团的发展。
大连万达集团可以通过多样化的融资渠道来满足资金需求。在选择融资渠道时，需要综合考虑集团的资金需求、市场环境、资金成本等因素，选择最适合的融资方式。同时，还需要注重风险管理，合
理规划资金运作，确保资金的安全和有效利用。
浅谈万达并购AMC 摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。 关键词: 现状并购形式未来发展意义 一、万达院线现状 公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。1 二、并购形式 企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。大连万达拿出26亿美元用于AMC影院公司100%股权，这种以控股合并的并购方式和AMC的发展壮大之路颇为相似。最初，AMC影院公司相当一部分属于租赁性质的，租赁期限由AMC影院公司和影院方通过合同确立，但随着公司规模扩大，AMC影院公司开始直接对一些影院进行收购，实现其所有权和控股权。大连万达集团取得对AMC 1大连万达董事长王健林
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 摘要 大连万达集团股份有限公司（以下简称为“万达集团”）作为我国的标志性大型企业，其提供的产品服务遍布全国，在整个市场经济环境中的竞争霸主地位毋庸置疑。但同时，万达集团企业内部控制也面临着重重挑战和困境，新的问题不断暴露出来，制约了其进一步发展。中国加入WTO以后，国际竞争日趋激烈全球经济的一体化趋势越来越明显，在这种形势下，我国的企业必须提高自身的竞争力。在当今中国经济野蛮生长的背景下，万达集团的发展堪称是中国的龙头企业。因此，对万达集团内部控制问题的研究也对中国企业的发展有着重要的指导意义。 在本篇论文中，以大连万达集团为研究对象，分析了万达集团内部控制存在的问题并针对这些问题的提出相应的建议。首先，本文梳理了内部控制制度的相关理论；其次，介绍了万达集团的企业概况；再次，介绍了万达集团现阶段内部控制制度的状况并对其内部控制制度存在的问题进行了分析，涵盖了组织结构、风险控制、对子公司的控制关系、信息传递和沟通以及企业文化五大方面；最后，针对存在的问题提出了相应的建议。 关键词:万达集团内部控制问题研究
Research on Internal Control of Dalian Wanda Group Co.， Ltd Abstract:Dalian Wanda Group Co., Ltd. (hereinafter referred to as "Wanda Group") is a large and symbolic enterprise in China. Its products and services are all over the country. There is no doubt that it has the dominant position in the whole market economy environment. But at the same time, the internal control of Wanda Group is also facing many challenges and difficulties. New problems are constantly exposed, which restricts its further development. After China's entry into WTO, the trend of integration of global economy is becoming more and more obvious. Under this situation, Chinese enterprises must improve their competitiveness. In the context of today's barbaric growth of China's economy, the development of Wanda Group can be regarded as the leading enterprise in China. Therefore, the research on the internal control of Wanda Group also has an important guiding significance for the development of Chinese enterprises. In this paper, taking Dalian Wanda Group as the research object, the existing problems of Wanda Group's internal control are analyzed and the corresponding suggestions are put forward. Firstly, this paper combs the relevant theories of internal control system; secondly, it introduces the general situation of Wanda Group's enterprises; thirdly, it introduces the current situation of Wanda Group's internal control system and analyses the problems existing in its internal control system, including organizational structure, risk control, control relationship with subsidiaries, information transmission and communication, and enterprises. Five aspects of industry culture. Finally, according to the existing problems, the corresponding suggestions are put forward and the prospects of Wanda Group's internal control are forecasted. Key words:Wanda group，Internal control，Problem study
万达集团“轻资产”转型融资需求研究 房地产行业是我国的支柱产业，经历了行业发展的黄金十年后，以重资产运营的模式面临巨大的压力。以万达集团“轻资产”转型为例，通过理论分析，实践研判等方法，中性测算万达集团未来五年“轻资产”运营融资需求。然后，结合万达集团实际情况，中肯评价万达集团目前的融资能力无法支持未来的融资需求。最后，提出万达集团“轻资产”运营融资的对策。 标签：万达集团；轻资产；融资需求 1 问题的提出 在农村向城市迈进的大环境下，我国房地产行业经历了突飞猛进的发展。大量社会资本涌入，产业资金密集，导致了重资产占比畸高。然而传统地产供需趋于饱和，行业利润率进入下行通道。同时，由于互联网经济刺激下的多种不动产及服务模式涌现，未来的房地产市场格局变化也必将发生天翻地覆的变化。房地产企业必须以尽可能少的资源消耗，为社会创造尽可能多的真实价值，才能抓住机会在新兴业态中立于不败之地。 万达集团近期大刀阔斧的“轻资产”转型举措契合时机，可圈可点，成为业界亮点。“轻资产”运营可以加快扩张速度，迅速做大规模，为万达集团插上了腾飞的翅膀。那么，在迅速扩张之下，万达集团的融资模式是否能支持扩张速度？其“轻资产”运营能否持续？“轻资产”转型能否为其他房地产企业复制？鉴于此，本文拟通过剖析万达集团“轻资产”融资需求与融资能力，为房地产企业“轻资产”转型提供借鉴参考。 2 文献综述 “轻资产运营”是自国际著名咨询公司麦肯锡备提出的，是指将次要业务对外承包，着眼于自身的主要业务。学界对此利弊各持己见。Georgiana Surdu （2011）研究指出大多数公司正通过轻资产转型来保持竞争力。杨天波、景梁（2011）认为轻资产运营能让企业现金流更稳定，更好应对突发问题提升盈利水平。Hung Ching Wen等人（2012）证实轻资产运营结构可提升盈利能力、降低盈利波能性、创造市场价值。刘艳军（2010）指出，轻资产运营企业在扩张中会过于集中品牌建设疏于把关质量易流失技术，影响企业品牌。陈丽萍等（2013）认为轻资产模式下企业集中于自身核心业务，将存货及固定资产外包，导致企业融资时缺乏抵押物只能通过发行股票或债券筹资，增加了融资风险。 综合研究成果，轻资产运营是企业发展达到一定水平的产物，他在推进企业上升发展的同时也存在诸多困难。快速扩张融资需求与现实矛盾可能导致企业转型失败。因此，研究轻资产运营中的融资支持是一个重要的课题。 3 万达集团“轻资产”模式概述
对大连万达集团融资渠道的看法和建议 对于大连万达集团的融资渠道，我有以下几点看法和建议： 1. 银行贷款：大连万达集团可以通过与各大商业银行合作，获得贷款资金进行扩张和发展。这种融资渠道相对稳定，利息较低，适合长期投资项目。 2. 债券发行：大连万达集团可以通过发行债券来融资，吸引更多的投资者参与。债券的收益相对较高，适合短期资金需求，同时也能提高公司的知名度。 3. 股权融资：大连万达集团可以通过发行股票来吸引投资者，获得资金支持。这种融资方式可以提高公司的资本实力，为未来的扩张提供更多的资金支持。 4. 私募基金：大连万达集团可以寻求私募基金的支持，通过与专业的投资机构合作，获得更多的资金和资源。私募基金通常对项目有更深入的了解，能够提供更多的战略支持和帮助。 5. 合作伙伴投资：大连万达集团可以与其他企业或投资机构合作，通过合作伙伴的投资来融资。这种方式可以不仅获得资金支持，还可以获得合作伙伴的经验和资源，实现互利共赢。 6. 资产证券化：大连万达集团可以将一些具有稳定现金流的资产进行证券化，通过发行资产支持证券等方式融资。这种方式可以将资
产变现，提高资金使用效率。 7. 地方政府支持：大连万达集团可以寻求地方政府的支持，获得政府的财政资金和政策支持。地方政府通常对本地企业有一定的扶持政策，可以为大连万达集团提供更多的融资机会。 8. 创新金融工具：大连万达集团可以开发和运用创新的金融工具，如供应链融资、租赁融资等，以满足不同项目和资金需求的融资方式。 9. 海外融资：大连万达集团可以寻求海外融资，通过与国际投资机构或跨国公司合作，融入国际资本市场，获取更多的资金和资源。 10. 公众众筹：大连万达集团可以通过公众众筹的方式融资，吸引广大投资者参与。这种方式可以提高公司的知名度，同时也能够获取一些小额投资者的资金支持。 大连万达集团在融资渠道的选择上应多方面考虑，综合运用不同的融资方式，以满足不同项目和资金需求，促进公司的快速发展和扩张。
大连万达广场项目营销策划案例研究 共3篇 大连万达广场项目营销策划案例研究1 大连万达广场项目营销策划案例研究 随着经济的不断发展，城市的建设不断迅速，对于城市的商业建设也越来越重视。作为一个综合性的商业地产项目，万达广场在大连市的发展史中发挥了不可替代的作用。本文旨在通过分析大连万达广场的营销策划案例，探究其在市场营销中的成功经验。 一、项目概况 大连万达广场是由万达集团投资兴建的一座综合性商业地产项目。项目地处大连市中心繁华商业区域，总建筑面积达到100万平方米，其中商业面积达到70万平方米，涵盖了购物、娱乐、美食、办公等多个方面。该项目以高档商业街为主，通过打造全球最大的室内鲨鱼馆、大连最大的IMAX厅、以及众多知名品牌的入驻，成为了大连市中心重要的购物、娱乐、消费中心。 二、营销策划案例 1.品牌策划
品牌策划是整个项目的营销策略的核心，它关乎到项目的定位、形象等一系列重要因素。大连万达广场项目在品牌定位上，选择以面向年轻人群、同时突出高品质、艺术与文化元素融合的方式来打造形象。这样的定位，在当时的大连市场中较为新颖，成为了其成功品牌定位的重要保证。 2.媒体宣传 作为一个大型的商业地产项目，媒体宣传是促进项目成长不可或缺的手段。大连万达广场项目在媒体宣传上备受重视，采取了综合广告投放的方式，通过电视、报纸、网络等多种渠道来传递项目形象与信息。 3.网上宣传 万达广场项目还开发了自己的网站，实现了项目的网络推广。网站上除了展示商业街的详细信息，还开设了电商平台，满足消费者的购物需求。 4.营销活动 营销活动是万达广场项目中非常重要的部分，常常以全民参与的方式来扩大项目的影响力和宣传效果。例如，为庆祝万达广场开业，项目主办了多项营销活动，如精彩大秀、奇妙游戏、美食节等，吸引了大量消费者前来参与。 三、营销成果
对大连万达集团融资渠道的看法和建议 大连万达集团作为中国最大的商业地产集团之一，其融资渠道多样化且具备一定的灵活性。下面列举了对大连万达集团融资渠道的看法和建议，以期为其提供一些建设性的意见和建议。 1. 股票发行：大连万达集团可以通过发行股票进行融资。作为一家上市公司，通过发行新股或增发股票，可以吸引更多的投资者参与，为集团提供资金支持。同时，通过股票发行，还可以提升集团的知名度和市场影响力。 2. 债券发行：债券发行是一种常见的融资方式，大连万达集团可以考虑通过发行债券来筹集资金。债券发行可以吸引机构投资者和个人投资者参与，债券的利息也可以提供稳定的现金流。 3. 银行贷款：作为一家大型企业，大连万达集团可以通过与银行合作，获得贷款来满足资金需求。银行贷款具有利率较低、期限较长的特点，可以提供稳定的资金来源。 4. 资产证券化：大连万达集团可以将其拥有的一些资产进行证券化，将其转化为可交易的证券，通过发行证券来筹集资金。这种方式可以提高资产的流动性，同时也能够分散风险。 5. 收购和并购：大连万达集团可以通过收购和并购来获取资金。通过收购具有潜力的企业，可以快速扩大集团的规模和业务范围，获
得更多的资金支持。 6. 内部融资：大连万达集团可以通过内部融资来满足资金需求。内部融资包括利用内部资源和利润来进行融资，例如利用集团的现金流或利润来支持新项目或扩大现有业务。 7. 私募股权投资：大连万达集团可以吸引私募股权投资来融资。通过与私募股权投资机构合作，可以获得更多的资金支持和专业经验，推动集团的发展。 8. 土地租赁：大连万达集团可以将自己拥有的土地出租给其他企业，通过租金来获取资金。这种方式可以将闲置土地变为资金来源，提高土地资源的利用效率。 9. 政府支持：大连万达集团可以与政府合作，获得政府的支持和资金。政府可以提供补贴、优惠政策或其他形式的资金支持，帮助集团解决融资问题。 10. 外部投资：大连万达集团可以吸引国内外投资者进行投资。通过与投资者合作，可以获得更多的资金支持和专业经验，推动集团的发展。 大连万达集团可以通过多样化的融资渠道来满足资金需求。在选择融资渠道时，需要综合考虑集团的资金需求、市场环境、资金成本等因素，选择最适合的融资方式。同时，还需要注重风险管理，合
一、大连万达集团 成立于1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。经过22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产集团总资产集团总资产集团总资产1000 亿元亿元亿元亿元，，，，年销售额年销售额年销售额年销售额600 亿元亿元亿元亿元，年纳税超过50 亿元。 2.发展历程万达的发展可以概括为以下几个阶段2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩获得了1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。1992 年8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入“万达时代”，在这一阶段“多元化经营”和“品牌营销”成为万达发展的主题。1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括：机电业、制造业、酒业、餐饮业等。万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。 2.3 转型阶段（2001 －2003 年）。2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式：订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。 2.4 打造“百年企”阶段（2003 至今）。2003 年，万达集团提出了“国际万达，百年企业”的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货业。通过发展，目前万达集团已形成以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为支柱的产业格局。3．．．．产业布局产业布局产业布局产业布局万达集团近年来对旗下所涉产业按“相关产业多元化”的原则进行了布局整合，即以商业地产为核心向与其息
万达的财务风险管理 一、万达财务风险背景 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店等。与一般网购平台不同，其在线销售的不仅是实体商品，更强调酒店、电影票等实体消费的在线预订。此文针对万达集团2017年出现的财务风险及其应对措施进行分析。 1、经济背景 随着资本市场的日益成熟，企业的融资渠道越来越多，融资空间不断拓宽，这些有利条件为企业募集发展资金提供了便利，大大缓解了以往的资金瓶颈问题。但是，企业如同海上浮舟，起伏不定，其面临的外部环境的多变性，加之企业内部管理方面存在的问题，往往会造成企业的经营效果偏离企业的预期指标，是企业产生财务风险，甚至危及企业生命。 2、万达财务基本情况 （1）企业转型 万达集团近年来一直推进“去地产化”、轻资产转型战略。在2016年集团年会上，王健林明确提出万达的转型思路：一是逐步减少地产投资；二是轻资产运营；三是提升租金利润占比。在王健林提出调减600亿元地产收入目标后，万达在“去地产化”“轻资产化”的战略下，开启了“卖卖卖”的模式。 近年来，人民币贬值，万达仍然大肆在海外投资。自2012年万达启动国际化战略，开始大笔并购海外资产：
2017年，万达经历了638亿元世纪并购案，将旗下的13个万达文旅城卖给了融创、77个酒店卖给了富力，与此同时，万达保留文旅项目的品牌及运营管理权，从而继续实施其轻资产战略，由万达文化旅游创意集团有限公司（即“万达文旅”）负责项目运营管理。由此，万达实现了轻资产战略落地的重要一步，随后，万达便开始了一些列“左手倒右手”的系列资产腾挪。 2017年8月，万达酒店发展分别以63亿元和7.5亿元的代价收购万达旗下的文化旅游创意集团有限公司和万达酒店管理（香港）有限公司，从而完成了重资产业务的剥离，实现万达轻资产的上市。同时，向大连万达商业出售旗下桂林、伦敦、芝加哥和悉尼及黄金海岸的地产项目股权，交易完成后，万达酒店发展成为万达文旅产业唯一上市平台。 （2）往年财务状况 2012年上半年，万达集团销售额达到365亿，其中新开业项目2个，分别是上海宝山万达广场和大连万达中心，目前为止万达广场开业项目总数达到50个，开业五星级酒店28家。上半年新开建项目12个，频繁出手拿地7宗。上半年还收购了美国第二大院线AMC，投资30亿美元在俄罗斯开放项目，同时万达也负面缠身，上半年万达可谓“冰火两重天”。 （3）现金企业股权结构
恒大融资渠道 恒大万达具备多种融资渠道，包括银行资金、发行股票、债券和海外融资渠道等。 2009年11月5日挂牌上市恒大地产发行价定在3.5港元/股，公司管理层拟给投资者留出获利空间。恒大地产本次发售约16.15亿股，相当于扩大后股本的10.8%；其中包括10.05亿股新股和6.099亿股旧股，募集资金约56.53亿港元。 2010年1月22日，恒大地产(3.39,0.48,16.50%,经济通实时行情)(03333.HK)发布公告，宣布成功发行7.5亿美元优先票据。实际融资额约57亿港元，远远高出其IPO实际融资金额32亿港元。这距离其港股IPO，仅仅过去了两个多月的时间。 之前的IPO，显然并没有满足恒大地产的资金胃口。 恒大地产此次发行的7.5亿美元优先票据，期限五年，年利率为13%。据恒大地产在公告中表示，所融资金将用于偿还结构担保贷款、为现有及新增物业项目提供资金、作一般企业用途。 此处所提到的结构担保贷款，是恒大地产自2007年借入的4.329亿美元贷款。IPO以后，已经偿还1.756亿美元。这次发债的一部分资金，就是用于偿还剩余的2.573亿美元贷款。这就意味着，恒大发债融资的超过三分之一的金额，将用于偿还旧债。 上市仅两月，就大举发行高息债，恒大地产对资金的渴求，从IPO所得资金的用途就可见一斑。根据其招股书，其上市融资的63%将用于未支付的土地出让金及项目所需资金，31%用于偿还上面所提到的结构担保贷款，只有约6%用于一般营运资金。 即便如此，上市之后的恒大，依然剩余近三分之二的结构担保贷款没有偿还、78亿元的补地价余额有待交付，并且需要准备支撑今年业绩的拿地和建设资金。 并且，在宣布发行高息债一周后，恒大地产又发布公告，称其控股股东即集团主席许家印全资拥有的鑫鑫公司与工银亚洲签订了股份抵押协议，通过抵押2.7亿股恒大股份以获得4000万美元的2年期贷款。 2010年3月6日，恒大地产集团与上海浦东发展银行两巨头强强联合，于广州签署全面银企战略合作协定。浦发行承诺向恒大及其全国各地子公司提供授信额度人民币50亿元，该款项将用于恒大各地项目的业务经营需要，重点支持恒大在全国各大中城市的房地产开发。 2010年4月14日，恒大地产集团(03333.HK)与华人置业集团有限公司(00127.HK)双双公告，恒大计划向华人置业及其主席刘銮雄追加发行6亿美元的新增票据，若恒大未按协议当中条款提早赎回，该票据将于2015年1月27日到期，票面年利率高达13%。 可查资料显示，恒大1月底刚刚完成7.5亿美元的票据发行，创下内地企业在港发行此类债券的纪录。恒大选择在此时发债，主要出于两个原因，一是恒大认为目前是发票据的高峰期，国际资本市场资金充裕，市场认可度比较高，公司可以获得足够的认购金额；二是未雨绸缪，为未来的发展需求储备资金。 2011年5月16日公告，华人置业(0127-HK)以5亿美元(约38.75亿港元)入股恒大位于江苏启东市寅阳镇项目的49%权益，恒大则拥有另外的51%股权。出让项目面积约134万平方米。 万达融资渠道 万达具备多种融资渠道，包括银行资金、国内私募、信托融资和海外融资渠道等。 万达已经分别与中行、建行和农业银行签订了“总对总授信“的协议。万达在该商业银行各地分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序，每家给万达的授信高达几十亿。 地方政府适时“挺身相助”也是万达成功融资的条件之一。在泰州工商局网站上，有一
大连万达品牌调研报告 【摘要】本土企业，行业龙头，不论是在梳理公共关系方面，还是在不同的发展阶段所采用的差异化策略，都可以给我们带来很多启示。 【关键词】战略品牌 【Abstract】Local businesses, industry leader, both in the sort of public relations, or in different stages of development strategies adopted by differentiation, can give us a lot of inspiration. 【Key Words】Strategic Brand 一.企业简介 大连万达集团成立于1988年，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱(原来的住宅地产逐渐退出)。全国四十多个城市有投资项目，截止2009年8月，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。 计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。 二.企业发展战略 强强联合战略 规模优先战略
目前万达侧重市场扩张和占领，对城市并未做过多的一、二、三线的区分和先后选择，而是在国内各区域主要城市抢点，平行布局，先追求做大规模，再通过几年时间培育市场，并逐渐提升档次。相关多元化战略 三.集团品牌架构 图3.1.万达集团品牌架构 四.项目分布 1 说明:蓝色为建成项目(,,个)所在城市，在建,,个 图4.1.万达集团商业地产项目分布图 截止2009年8月，万达的核心产业商业地产已经建成19个项目，分布在北京、上海、大连、哈尔滨、沈阳等 17座城市。在建的项目26个。 说明:黄色为建成酒店(,个)所在城市，在建酒店,,个 五. 项目形态发展历程及业态构成图4.2.万达集团酒店项目分布图 (一)业态发展历程 万达“订单地产”的产品形态迄今已发展到第三代。 第一代购物广场——从2002年长春万达购物广场开始，万达把自己开发的前六个项目称作单店， 2 这是万达第一代购物广场。其特点是向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。这一时期项目有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。当时存在的问题主要是:沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，一般不会光顾首层精品店。
投融资分析报告 近年来，投融资行业逐渐成为经济发展的重要组成部分，如何进行投融资分析则成为企业发展的核心要素之一。投融资分析是指通过对企业的财务状况、市场环境、行业发展趋势等多方面因素进行分析与研究，以了解其当前的投融资情况和未来的商业模式，从而更好地指导企业的投融资决策。以下将分别从成功案例、失败案例和新兴案例三个方面来介绍投融资分析案例。 成功案例：李宁与阿里巴巴集团的合作 作为一家知名的体育用品品牌，李宁经历了品牌沉寂期后，与阿里巴巴集团的合作成为了其品牌复苏的重要推手。阿里巴巴集团旗下的天猫商城成为李宁品牌的独家线上合作伙伴，通过阿里流量的引流和技术支持，李宁在电商渠道上的销售额猛增。同时，在线下门店布局上，李宁推出了“新零售”概念，通过智能化系统的建设和线下门店的改造，提高了品牌、产品的陈列效果和销售效率。这一成功案例的背后，主要是投资方针的正确抉择和科学的投融资分析。 失败案例：大连万达集团海外投资案 大连万达集团在2017年推出了多个海外投资计划，在英国、 美国等国家投资大量资金进行项目开发。然而，经过几年的运营后，这些项目并未如预期那般盈利，反而出现了资金短缺等问题，最终不得不减弱投资力度，全面收回海外投资。该案的失败主要是由于万达集团对所投资项目的市场情况、投资回报
率等多方面因素缺乏全面、详实的分析和预判。 新兴案例：蚂蚁金服科技发展有限公司IPO 作为新一代金融科技公司的代表，蚂蚁金服科技发展有限公司在2018年初表明了IPO的计划，并于2020年于上海交易所成功上市。这是国内首家选择同时在境内和境外两地上市的公司。蚂蚁金服科技的IPO成功背后，有着非常严谨的投融资分析 和风险控制策略。蚂蚁金服科技通过多轮的投资和融资，以及稳健的资产配置和收支平衡等严密措施，使其金融机构的杠杆率得到有效控制，有效规避了潜在风险。 综上，投融资分析是企业成功的重要因素之一，无论是成功案例还是失败案例，其背后的分析与决策都在企业发展中扮演着非常重要的角色。企业要根据行业拐点和发展趋势来制定正确的投资和融资战略，注重风险管理和控制，为企业的发展进一步提供支持和保障。同时，随着市场的不断变化和数字化时代的到来，投融资领域也在不断创新。新兴的投融资案例如下： 首先是随着区块链技术和加密货币的发展，出现了一些新型的融资模式，如ICO（Initial Coin Offering）和STO（Security Token Offering）。这些融资方式主要是通过发行数字货币来 进行融资，不需要传统融资渠道，同时也大大降低了融资成本。 其次是众筹投资模式的发展。众筹指的是由一群人联合出资，集中力量支持自己喜欢的任何项目或事物的一种方式。目前，国内外很多企业、公益组织、艺术家等都采取众筹的方式来筹
万达集团轻资产运营商业模式研究 2017年7月19日，万达以637.5亿元的总价将77家城市酒店全部股权以及13个文旅项目的91%股权分别转让给富力和融创。8月9日万达集团旗下万达酒店发展公布重大资产重组计划，万达酒店管理公司和万达文旅集团这两大万达轻资产公司注入香港上市公司。这些大动作背后，是万达轻资产品牌化运营模式的转型逻辑。在这种新的商业模式下，万达逐步实现从赚取资产升值收益(重资产模式)向赚取增值服务收益的(轻资产模式)转变，成为“最大招商公司”。 一、企业概况及发展战略 - 1 -
万达集团创立于1988年，由商管、文化、地产、金融四大产业集团组成。2017年企业资产7000亿元，收入2273亿元，位列《财富》世界500强第380位。万达商管集团是全球领先的商业物业持有及管理运营企业。万达文化集团是中国领先的文化企业，旗下包括影视集团、文旅集团、体育集团等。万达地产集团是中国领先的城市综合体、住宅开发企业。万达金融集团旗下拥有保险、投资、资管、网络小贷、私募基金等业务板块。 近年来，万达集团调整了发展战略，全力发展“创新型”“轻资产”业务，如影视、体育、旅游、大健康、网络、金融等。2015年初王健林宣布，万达集团开始进行第四次转型，将从一家房地产公司，转变为一家以服务业为主的企业，走轻资产发展之路。在2016年集团年会上，王- 2 -
健林又明确提出，万达商业是集团转型的重点公司，力争在2018年提前两年完成转型目标，成为商业服务型企业。 二、管理创新举措 1.轻资产运营模式 万达主推的轻资产模式是什么?王健林曾在2015年4月15日某次演讲中做了详细剖析。以万达广场为例，万达广场投资建设的全部资金由社会资本出，万达只负责选址、设计、建造、招商和管理等。由此产生的租金收益，万达与投资方按比例分成，投资方占70%，万达占30%。万达做轻资产的资金，一方面来自基金、保险等机构投资者等外部管道，另一方面是建立内部融资管道。 万达为什么选择轻资产运营的转型路径?主要原因是房地产暴利消失，净利减少，过去房地产行业利润高，地 - 3 -
房地产行业资本运营战略——以万达为例林丹李莲 摘要：本文通过对万达集团资本运营的方式，优异性及隐患的阐述分析，剖析其成因，希望能为促进我国房地产业的持续健康发展提供一点思路。 关键词：房地产资本运营万达 房地产业是进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业，属于第三产业，是具有基础性、先导性、带动性和风险性的产业。房地产业具有资金量大、回报率高、风险大、附加值高、产业关联性强等特点。 资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的运作行为。 一、房地产行业的资本运营特性 房地产企业资本运营主要是指房地产企业根据自身行业特点，以资本增值最大化为目的，在现有的宏观政策及制度安排下，将可以从外部取得的资本以及内部拥有的各种资本全部纳入价值资本的运行轨道，通过借贷、并购、重组、上市、产权转让等各种方式，为企业融得资金，实现投资及资本结构优化，将潜在的资本转变为活化资本并进行优化配置的经营活动。 房地产行业的资金垫付量大、资金的占用周期长、资金活动具有固
定性。作为典型的资本密集型产业，房地产业对资本运营具有天然的高度依赖，现金流的意义对于房地产行业的影响远远大于其他行业。可以说，一个房地产企业的经营成功与否，很大程度上取决于该企业资本运营的能力如何。 房地产企业资本运营分为融资和投资两个方面。 融资主要涉及如何以最小成本获得企业所需要的资本。资本的筹集包括自有资本的积累、权益资本的筹集和负债资本的筹集。其中权益资本的筹集主要有吸收直接投资、发行股票等方式：而房地产企业负债资本筹集主要有房地产经营贷款、房地产抵押贷款、房地产信托以及发行债券等方式。 投资是指房地产企业资本的投资及资本结构的优化组合。投资经营主要涉及如何将融入的资本进行运营，以获得最大的资本收益。投资最基本的方式是把融入的资本投入到房地产项目开发中。而资本结构的优化组合则是利用资本运营，调整企业资产结构、负债结构、投资结构等，企业需要在总资产与净资产、负债资本与权益资本、长期负债与短期负债、专业化经营与多元化经营、长期投资与短期投资等构成要素中根据企业发展战略进行部署。 二、万达集团的资本运营 1、万达集团概况 大连万达集团创立于1988年，在国内商业地产行业中占据龙头地位，目前形成了商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业，2021年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125
万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产 自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。 城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。 在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。 城市综合体的六大效益和为城市贡献： 一、成为城市新地标 二、完善城市区域功能 三、带动产业结构升级、 四、产生大量就业岗位 五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求
依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。 拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。 万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。 为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。 事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。 订单商业模式下的核心竞争力
探讨万达集团的融资渠道 【摘要】要发展就必须要融资。融资，就是指资金融通，通俗地叫法为筹资，即筹措资金。严格来说，是指企业从自身生产经营现状及资金运用情况出发，根据企业未来经营策略与发展需要，经过科学的预测和决策，通过一定的渠道，采用一定的方式，组织资金的供应，以保证企业生产经营需要的一种经济行为。 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产1950亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩ktv。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。 1.银行资金 万达集团在银行资金的使用上更加倚重。从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款﹑开发贷款﹑资产抵押贷款﹑资金贷款﹑租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。 万达集团与国内银行保持良好﹑深度的合作关系。央行金融管理部门金融司还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道，单笔贷款在5亿之内无需审批，两三天就可以批款，这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。万达已经分别与中国银行﹑建设银行﹑农业银行签订了“总对总授信”的协议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行与企业签订授信协议，
在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。 万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，2002﹑2003年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时期万达是被动进行的，当时国内银行不给贷款，到了2005年底的时候，四大国有银行开展了这种业务。 资产评估做抵押适合传统开发模式，传统的开发模式是做项目开发，还款来源依赖卡法。租约抵押贷款不同，这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源，贷款期限长达五年﹑十年时间。对项目租金资产﹑安全性的评估﹑租户评价要远大于对资产的评估。万达已经做了五六个项目的租约抵押贷款，模式基本是依据总租金额，抵押贷款额大概为总租金额的70%，项目总投资额的70%。 2.国内私募 一直以来万达就是私募的宠儿，一方面尽管尚未上市，但万达的商业模式一直为业界所称道；另一方面更是由于王健林庞大的隐性资产以及良好的政府人脉。 目前已知的私募，有两笔：①与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达23亿元。②配合a股首次公开上市进程，与建银国际已完成的股权私募。首次私募时，万达和建银国际都未透露资金募集的情况，而轮到第二轮私募时，万达的私募价格高达每股17元，“建银国际短短半年回报丰厚，第二轮私募再度积极参与，增持1%的股权”。
关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例 系别 专业 年级 学生姓名 学号 指导教师职称
前言 西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。 如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。
第一章绪论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景 随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。” 改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。进而，一幕幕企业间的并购活动便悄然登场，各类资本的扩张速度也越来越快。 1.1.2 研究意义 我国在企业重组并购中经营较少，相关的理论研究较少，理论基础薄弱，在实践中也以现金支付为主，支付方式较为单一。我国从第一起并购案例发生到现在也才短短三十一年时间，实际执行过程中遇到很多问题，阻碍并购交易的顺利完成，因而限制了我国并购市场的发展和企业采取这一快速而有效的发展模式。本文通过中国企业发生的成功并购实例做案例分析，总结我国并购上依然存在的问题，为我国未来的并购交易提供现实依据，促进并购交易的顺利完成及后期整合，具有很强的实践意义。本文研究的目的还在于帮助企业并购后进行有效地进行文化整合。 1.2 研究内容与方法 1.2.1 研究内容