【大连万达集团董事长王健林】：
我就讲一个问题，我讲一下运营管理是商业地产的核心竞争力，可能大家也觉得万达广场从2008年开始进入提速，我们投资建设很快，今年我们开业十七个广场、十二个酒店，整个的万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都有两年以上甚至2-3年的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活，大家觉得这是什么原因？很多人都在探讨万达广场为什么没有市场培育期？一开业就火，我觉得这个行业一开始做到现在，我自己有体会，我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。因为不管是政府还是百姓，投资一个商业物业当然欢迎，但是投资以后好几年都惨淡经营，形不成税收，也形不成商气，可能大家就另眼相看，评价就不一样。为什么我们这么火？可能有这么几个原因，第一个就是合理的规划招商的业态，说穿了赚钱是赚快钱还是慢钱，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。现在还逐渐增加了很多500平米-2000平米的次主力店也越来越多，而且我们在这些主力店当中，万达广场的招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重，我们任何一个广场都强调非零售比重要50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的，要不要放呢？所以有些购物中心的招商部门、商业运营部门就不懂这个道理，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，但是他们到你们的商场去不能体会一站式服务特点，虽然一开始给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性比较低。我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密，所以我们现在一般的一开始规划招商的时候，总是放的比较多的非零售比重，特别是现在强调文化、娱乐、餐饮，我看有一些分析师在报纸上写文章，万达广场虽然干的比较火，但是每平米的租金比较低，这里面其实有一个错误，我们统计的时候，一般的停车场也就是4-5万平米，如果把停车场面积减掉，我觉得我们的租金和其他广场的租金是一样的，为什么我们招低租金的进来？因为可以提供丰富的业态选择，可以在开业的初期积聚人气，这些业态只要一旦稳定以后，租金提升的空间、租金成长性的空间还是比较大。最近两年以来，次主力店都是5-8年，小一点的店铺是3年的租金，经过开业这一段时间，从去年开始、前年开始尤其是今后 1-2年，租赁到期进行调整，调整的时候就发现，因为广场多种业态并存，调整租金的时候，一次性调整租金都在25%以上，我们上海的店甚至达到了3年租金到期，调整业态一下调整45%，调整的成功不成功，就是这一轮调整，商家一个没出去，全都留下来了，当然这个也有合理性的问题，说明调整没有到位，如果调整出去一半商家，重新换商家，说明这个租金就有点过头了，调整一次，出去少量的3-5家，也是比较正常的。所以招商的时候，要科学的判断，一开始好像表面上给你签的租金是每平米达到100块钱，你招一些零售给的租金是70块钱，可能你损失的三成，但是三年之后你租金上去了，效果还是一样的。还有就是购物中心，这个培育期比较长，欠租率也比较高，所以我觉得我们在商业运营的时候，特别强调合理的规划商业业态，一般情况下，我们都要求零售比重要小于50%，其他的比重当中，我们比较多的注重餐饮，看万达广场特别火，我曾经在7-8年以前发表一次演讲，专门讲商业中心的餐饮比重和规划业态，我当时用了一个题目就是《购物中心是吃出来的》，为什么呢？中国人特别爱吃，而且中国的饮食文化每个省、南方北方、东方西方差距非常大，而餐饮类很难有一种产品打遍全国都受欢迎的，我们在招商过程当中，我们也是哪个商家干的不错，连锁也愿意跟着我们走，我们就说跟着走吧，后来一了解，他在一些地区经营也就是一般情况，所以我们后来在餐饮招商的时候，我们就强调每一个广场要做餐饮专门的试调分析报告，要列出当地餐饮的前20名，然后我们要求最少招50%
进来，如果有空余的位置，再安排一些跟着我们连锁的，当然西式快餐除外，那个也不讲究味道和营养，它这个可以是一个装点。所以商业运营当中是非常注重合理搭配业态的，我还忘了说一个数据，我们的招商当中，其实我们去年做了专门的分析报告，我们大概已开业的广场，每一年的环比递增都在7%-8%，每三年调整一次就可以调整15%，每个商家在3-5年的租赁期还在3%-5%的增长，所以每点的增长也是很可观的，所以这就是长期、短期效益怎么看的问题。第二个方面，我们商业运营当中非常强调让商家赚钱，我们曾经在四年前还是五年前，我给商业管理公司开了一次会议，我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。首先是安全，一个大的广场出了大的事故，这个就麻烦了，尤其是火和水这种大的事故，说一安全是第一位的，这个不能含糊。第二就是考核服务，我们在会议以后，专门成立了一个独立于商业管理公司的公布投诉电话，判断投诉的内容和处理的方法，再来考评满意率等等，这几年下来投诉率越来越低。第三个就是品质，强调品质提升，品质提升从2010年开始有明显的效果，我们去年的合肥、福州、广州、武汉这几个店，基本就达到我们理想的目的，今年万达开了17个广场，全部都是以去年最好的店合肥作为基点达到标准。我们取消利润考核很多人很害怕，好像会怎么样，我说不要紧，我说只要把服务搞上去，而且你做调查，广场的调整比率，一开始广场的调整比率，一开始招进来300家，一年之内走掉50家，还是5家、还是一家没走，这才判断你是不是成功，如果很少有调整，大家都可以活的很好，那就是你成功了。所以商业地产的现金流和别的不一样，前期买地花了很多钱、建设花了很多钱，一切预算就是在后期租金收缴的基础上。全世界商业中心租金收缴比率，欧美发达国家大概是85%-90%，所以欠不欠租的比率高低，是判断你能不能活下去的关键，所以如何让商家赚钱作为我们最主要的方向。以后我们首先建立一套电子的技术系统，在整个广场的门口和重要店的门口建立信息系统，自动记录人的进出，最近我们今年还在申请，争取升级到每个柜台和品牌跟前都有这种技术，将来我们不看什么报表，我们大概就可以分析出来哪个商店或者是哪个产品是受客户欢迎的，这个也是我参加达沃斯学习回来的，他们门口都有一个牌牌，不光是算人数，而且里面计算你是大企业家还是小企业家，你是专家还是学者，然后算出来哪几个话题最受欢迎，哪几个厅进的人最多，来调整下一年的议题。同时我们从那儿以后，我们给商业管理公司从我们的总部，每年给每个店给出相当比例的促销费用，以前我们的促销费用很少，现在是给比较多的促销费用，要求他每一周要不少于两次促销，等于我们花钱给他们做广告、做促销，每次不少于两次，然后给他的费用，然后再给他还有其他一方面的支持。再一个，我们为了更好的使客户进去找到自己的停车位，对停车场进行了大量的资金改造，叫做停车场的智能停车和标识性，我们想尽办法，我们有一个口号就是让商家赚钱，我给大家提出来，你就研究让商家赚到钱，不研究我自己能收多少钱，结果你频频让商家赚钱能换来什么？换来极高的租金收缴，我们连续6年租金收缴率在99.6%以上，有的年头都是 99.8%，差了这一点点的钱，也并完全是欠租造成的，有的商家就是觉得不合适，然后就出去，然后调整比较好的进来。所以我们在运营当中，反复强调心理换位思考，反复研究让客户赚钱，换来客户的追随，我们从去年开始就在进行商家的品牌梳理，我们分门别类，评判出继续保留的商家名单，如果不能进品牌部的，下一次就不能再招，这样梳理出来的我们认可的就超过1000家，不管在什么地方开广场，商家都如云一样的追随。我们去年试着搞奢侈品店，了奢侈品招商比较困难，但是奢侈品招商不是万达的追求，主要的问题就是不能复制，一个城市只能在核心区或者是特别大的城市才有市场，包括全球很多很牛的牌子和我们很快就聚集在一起了，而且还有上升的态势。我们做过调查，在万达广场里面，每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上，我们自己运营的三个品牌的收入，都是我们在外面租的店的2.9倍以上，所以商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的
绝招才可以换来自己的发展。
第三点，就是要不断的提升和调整，再好的企业、再好的规划、再好的招商业态，在中国十几亿的国度，区域文化差异这么大的地方，是不可能做到百战百胜的，要想持续反应，就是要有吃苦耐劳的精神，要不断对开业的店进行调整。我们有两个店，比如说苏州店、沈阳店也出现业态出现问题，一个月走几家，但是总是在调商家，也出现过这样的问题，万达广场也不是神，也有的地方出现问题，怎么办？我们马上组织开会，不停的分析，像沈阳那个店，我们觉得很奇怪，太原南街那个步行街，那么好的位置，城市中心为什么还行？就是原来一开始整个招商的定位发生了偏差，都是按着商业中心，觉得地点不错，品牌各方面也不错，所以不断的研究、调整，这个调整可能给出一些成本，有一些租赁到期，要劝出，可能就要损失一些租金等等，总而言之，对这两个店进行了反复的调整，大概半年多以后，最终商铺和周边客户群对路了，对路以后，这几个店就走出来了。我们的太原街过去每一天惨的时候是1万多，今年可以维持每天4万多左右，现在十几万的购物中心，每天3万人以上的人流才可以保本，还有一些其他的我们还有很多的店，还有大的店进来，很牛的一些连锁企业，我都不点名字，全球500强企业跟着走，到这个城市赚钱，租不起，生意就是不行，然后和我们商量解除合同、少赔钱。我们有的时候想想也是算了，损失一点，叫他们调出去吧。不管是什么连锁企业、不管是什么牌子、500强，谁都不是百战百胜的，这就是中国差异，为什么很多的跨国连锁企业到中国来，都是一败涂地？但是有一些能活下来呢？中国的人口是欧洲的三、四倍，中国的土地是欧洲的两倍，中国除了使用一种文字以外，语言、饮食习惯、穿着习惯都差的很大，所以很多的跨国连锁企业就是不懂中国的市场特点，非常僵化，把自己成功的一套照搬照套，来了以后还反映中国的市场不好，有一个退出去的还说中国的顾客只讲价钱不讲品质，他做的不好还埋怨中国的消费者，包括万达广场，我们的广场也不可能开几十个都是很好的，也有一部分店开了以后有问题，那怎么办？就要有这种耐心和吃苦的精神，不断进行调整，即使调整到位，每一年人流数字往上走的时候，也不能掉以轻心，一定要不断的调整，这个和搞住宅地产确实不一样，只要拿到地，价格合适走出去就可以了，这个不但要建，建成以后还要花很长的时间管，但是它的好处就是企业获得两个方面，一个是长期稳定的现金流，第二，还可以获得资产价值升值的好处。因为时间关系我不能放开讲，要做商业地产，一定要好好研究运营管理，把运营管理真正看成核心竞争力，这个企业才可以在这个行业成功，很多公司进入商业地产，宣布做商业地产的目的是更好的卖住宅，这种心态和打算，我判断十之八九也不能成功，谢谢大家！
如何把握职业生涯发展的五个必经阶段 职业管理顾问认为，一个人的职业生涯发展可分作五个阶段，把握住每个阶段可能出现的问题，提前规划，才能让自己掌握主动权。 第一坎:"青黄不接阶段 工作1-3年是职业生涯最"青黄不接的阶段:你既不像毕业生那么"单纯，又不像有四五年资历的那样能"独挡一面，正处于"一瓶不满，半瓶晃荡的状态，那么这时候你如果跳槽找工作，其难度可想而知。 1、这个阶段的主要疑问是: "我是谁?"我能做什么?迷茫的主要原因是缺乏自信和社会经验。 2、职业管理顾问的忠告和建议解决方案 这段时间最好不要轻易跳槽，相反，如果这段时间你较为"安静，你往往能够积累到你一生中第一次"从学习迈向工作时段内宝贵的工作技能和坦然的就业心态，许多人"爱跳槽的毛病往往都是从这个阶段"稳不住窝开始养成的。 第二坎:"职业塑造阶段 工作3-5年后，你就会逐渐步入"职业塑造阶段，逐渐熟悉组织文化，了解组织内情，建立初步的人际关系网，经过一段时期后，你的"职业性格特点就暴露出来了:哪些是你特长的地方，而哪些又是你不足的地方，于是你开始进入"职业塑造阶段，对职业方向进行合
理调整和矫正。 1、这个阶段的主要疑问是: 怎样来进行"合理的调整与矫正呢? 2、职业管理顾问的忠告和建议解决方案: 不妨在你工作的相关领域先适当地改换一下工作方式，比如在同一个公司内部的不同部门适当进行换岗，这样不仅能开拓视野，增添新鲜感，还能测试出你究竟最适合做什么工种。如果发现你的性格和特长与现有工作偏差太大，那么一定要当机立断马上改行，这时候千万不要贪恋现有工作薪水有多高，环境有多好。 第三坎:"职业锁定阶段 工作5-10年，随着你对自身优劣势及性格特点的日渐清晰和不断的实践锻炼，你渐渐由"职业塑造阶段走向了"职业锁定阶段，开始认定"你是干哪一行的了。在这个阶段，有的人积累了比较丰富的经验，承担起工作的责任，发挥并发展自己的能力，为提升或进入其它职业领域打基础。 1、这个阶段的主要疑问是: "为什么这么多年来我一事无成?"理想和现实不相符，我是不是需要重新选择?迷茫的主要原因和个人的发展目标与组织提供的机会和职业通路不一致。 2、职业管理顾问的忠告和建议解决方案: 你如果依然愿意尝试这份工作，就应该首先端正态度，决不能整天愤世嫉俗、怨天尤人，而应该投入战斗，在战斗中快速磨练和
万达集团王健林成功学演讲;再坚持一会 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 今天交我来开讲之前，叫我确定一个题目。后来我想，讲什么呢?我就定一个题目吧，叫坚持才能成功。我1970年到了部队当兵以后呢，15、6岁，我是一个新兵，就毛主席那会发了一个112次批示，马主席批了个字：野营训练好!当天晚上一传达就上去了，没人背个粮袋，背包，就拉去训练去了。负重也有20来斤吧，两千多华里。东北，那真的是林海雪原，积雪，那时候出去走，基本上都没了膝盖了。野外宿营，什么也没有，需要叫你自己挖个雪洞，自己进去过一晚上。每天平均要走六十里，甚至七八十里。如果你走不了了，可以到后面坐汽车。上面写上，“收容车”。但是可能这一年评先进，评五好战士的机会就没了。那个艰苦，是现在的年轻人你们无法想象的。正常的训练，可能正常的吃饭是够的。那么一冷，加上又累。可能吃饭量就大，也吃不饱。我的当时老班长说，“小王，我跟你说个事，你首先承诺，你要坚决保密，我教你一个吃饱饭的招”我说“坚决保密!”部队那时候是个缸，这么粗，这么高的大缸子。他说，“你啊，上去先盛半缸”，他说“你再吃得怎么慢，你这半缸一定比第一缸人吃得多，然后你比别人吃得前头，再上去第二缸你来满满一下子，所以你就吃饱了，你别傻傻地先去盛一满缸，很多人都有这个心态，上去先盛满，等盛满了再来没第二次了”我还真就是他这一招教我。虽
然很小，这一年行军路上，基本上吃饱饭。 我们这个野营训练，这一路上的艰苦，到什么程度呢?我都亲眼看到一个干部，就在那哭，“我说什么也不走了，我党员不要了!我排干部也不要了!”很多人都是，都坚持不下来!一千多人的团队，完整走下来最后不到一百人。作为一个十几岁的小孩，我坚持走到了最后，就是一种信念，我走的时候我母亲跟我讲，“一定要当五好战士!”我父亲也是老军人了，说“你当兵，争取超过你父亲!”靠着这种信念和坚持，所以我才能入伍的第一年，就当了五好战士。所以人生做任何的事情，要没有一种咬牙的精神，要没有一种一直坚持到底的这种精神，是不能成功的。 我已经讲了十几年的一个话题，坚持是企业家精神的核心。 第一个，所有的创新，所有企业家的梦想都只有在坚持当中才能得到实现。我是1988年创业的，那个时候我已经有很好的一个生活，二十多岁在部队就得了一个团职的职务，仕途很好的时候。因为那个年代同学们可能不了解，八十年代末期，九十年代初，在中国是创业的大潮，下海的大潮风起云涌。受到这种思想的影响，我也决定自己去创业，实现自己的一个梦想。我当时就选择了去做现在大家可能觉得比较恨的一个行业----房地产。那选择了这个行业，去做的时候就需要一笔注册资金。我们就跟当时大连的一个国有的公司，达成了一个协议，借给我们。但是你光有钱或者找到地还不行。得有国家计委发下去的计划指标，没有计划指标，怎么办呢?我又找到当时大连市
马云 王健林领导力的特点 12班 边昕外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。 马云具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。 马云在工作中也非常注重激励员工。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 一支团队能支撑着走到现在，靠的就是价值观、使命感。企业文化是空的、虚的，没有支撑着的东西是无法前进的。价值感与工资是阴阳八卦、阴阳调和两手都要硬。马云的公司成立的第一天起从CEO到保安公司每个人都持有股份。我们要用智慧、眼光来引导员工。我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是：良好的工作环境，二是钱，三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事，让每个员工融入到我们这个团队。 王健林的四维领导力： 1、明品牌之道，追求品质卓越 万达现在最大的核心优势是其商业资源，而商业资源很大一部分都是卓越的品牌形象带来的。在某项目失败之后，王健林不仅主动承担责任，给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设。 2、取转型之势，探寻商业蓝海 王健林对于商业信息具有超人的敏锐度，他对于形势的判断总是
王健林首度解读万达轻资产模式，附河南8个万达项目近况 作为商业地产行业龙头，自去年成功登陆港交所以来，万达在原有基础上再度 发力，宣布2015年开业26座万达广场、14间万达酒店以及全力打造在线支付平台。当然，最引人瞩目的还是万达要从“重资产”到“轻资产”的转变。 以下为近日王健林参加深圳证券交易所第八期“创业家思享汇”时发表的主题演 讲实录摘编。他对万达为何转型轻资产、如何转型轻资产、以及万达未来的战略 打法做了详细地介绍。 下一个十年，万达转型轻资产 今年底万达开业的广场将达到135个，规模全球第一，足够大。 如果我们没有远大目标，完全可以自我满足，仅凭租金自然增长就可以高枕无忧。但对于有近14亿人口的中国消费市场来说，我们的规模还是太小，要扩大竞争优势，必须做得更大。重资产受制于房地产周期，市场火的时候房子卖得很好，现金回流很快，发展起来容易。 但我们分析中国房地产已走到供需平衡的拐点，躺着挣钱的高利润时代已经过去，今后房地产要靠品牌、定价、营销等方方面面都做得好才行。重资产模式虽然还能发展，但难度在加大。要快速扩大规模，就要转型轻资产。 由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资，万达为什么不利用呢？现在有句名言：生意做得最牛的是拿别人的钱做自己的事。万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，万达是在挖更宽更深的护城河。 一些分析师问我，万达为什么不集中在一二线城市发展，三四线城市房价租金有那么高吗？这是对不动产理解不深。 不动产最核心的指标不是房价和单平方米租金高低，而是租金回报比，就是租金和投资的比例，一个项目每年收取的租金，扣除各种税费后，除以项目投资来看回报率高低。如从租金回报比看，一二线城市项目甚至可能不如三四线城市项目，因为一二线城市项目地价更贵、投资更大。 重资产主要看房价，销售利润高才能投资，难以进入三四线城市发展。轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。 万达可以进入大量的三四线城市。三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难，一般企业根本不敢进去，因为招不上商。而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势，
万达集团董事长王健林的经典励志语录 万达集团董事长王健林的经典励志语录 1、富贵险中求!凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近神经病。 2、我始终有一个观点，13亿人就是最好的市场，就是我最大的依靠。13亿人穷的时候是负担，可是13亿人富了以后就是最大的市场。 3、一马当先，万马奔腾。人不可能永远都清楚，马马虎虎。 4、优秀的企业在好的时候要做坏的打算，坏的时候要做好的安排。 5、富贵险中求，敢闯敢干竞风流。 6、说我脑袋坏了我觉得不一定，从辩证法的角度讲，谷底就是爬升到起点。在谷底的时候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一个有责任感和热情没有完全泯灭的企业家。 7、所谓社会企业家，就是将社会贡献当做自己的第一责任，而且努力去践行这些标准，这是我追求的。 8、我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，
它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。 9、我根本不看足球的竞技水平，如果现在体育总局和足协的人还认为他们的主要工作是抓国家队，抓竞技足球，那就是大错特错了。 10、中国足球的滑坡是一个十多年的过程，想两三年就重新上去也不容易。我觉得足球能不能上去，我觉得不在现在这一批，而在于以后。 11、评价职业化是好是坏，不能以是否进军奥运会、世界杯为标准。职业足球水平的提高是质的提高，而不是哪一次进去了就成功了。我敢断言：现在的制度不改变，十年之内不可能有俱乐部养活自己。 12、中国职业足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球场上来，使足球产业化开始进行。但最大的失误之处恰恰就是职业化解决得不好。 13、足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。 14、只有青少年真正起来中国足球才有希望，我现在说一句话，现在这批人没有指望，现在这批人完不成中国足球冲出亚洲的任务。
王健林和马云对话 在近几年商业地产和电商之间的各种大小“战役”中，传统商业地产商每每居于下风，不得不让出了零售阵地，把业务放在体验式消费上。 但《每日经济新闻》记者调查发现，商业地产商被迫转型的体验式消费，也有可能成为这场“战役”的一个转折点。电商最薄弱的线下服务能力，可能会因为商业地产商大规模转向体验式消费而变得更为薄弱，使得消费者重新改变已经养成的在线购物习惯。 商场功能：从购物到黏人 4月22日，成都青羊万达[微博]广场启动，跟原有万达广场模式不同，项目更强调体验式消费和电商。5天前，万达在上海开辟了第七个项目，其中一个体验型业态占比高达70%的青浦万达茂备受关注。对于这种更强调娱乐、游玩、生活、旅游等互动体验的万达茂，王健林曾透露还将开业10个左右。 从万达广场到万达茂，这不仅仅是名称的改变，更是一个企业的转型，而这背后也是整个零售商业格局的转变。 记者从上海购物中心协会得到的一份数据显示，截至2014年12月底，上海现有购物中心近130家，全市购物中心整体营业规模在1350亿元左右，比去年增长16%。 由于受电商冲击，不少购物中心放大了文化娱乐和个人护理、早教培训等生活服务业态，重视和加强体验类业态的引入，2014年上海购物中心文化娱乐等业态营业收入仅次于餐饮业和专卖，同比增长4.9%，高于其他业态的增幅。 RET睿意德的数据显示，上海目前已经或计划进行大面积改造升级的购物中心约40家。而在上海的购物中心中，儿童业态比例从5%上升至10%~25%，电子游戏真人体验、玩偶主题展馆、文化艺术展览等互动体验业态逐渐增加，KTV、咖啡店等业态也开始增加酒吧、桌球等互动元素。 IMG3矶森景观规划事务所合伙人王柯翔告诉记者，商业项目应该在前期就考虑通过一些产品来聚集潜在的消费者，并通过为他们定制产品，来吸引其情感诉求和购买力。 在购物中心在建筑面积仅次上海，排名全球第二的成都，记者同样看到购物中心“体验化”的趋势。 2015年成都将有十余个大型购物中心相继面市，成都银泰城将缩减传统商业的占比，增加了诸如“百度[微博]眼镜体验区”等更多娱乐互动的商业元素;花样年奥特莱斯则在传统奥特莱斯模式的基础上，增加了巴蜀美食街、文化演出剧场、大型游乐场、民俗商业街等业态。对于一些全新品牌的购物中心，天来国际广场主打Life Style体验式消费模式，鹏瑞利东站广场则在内陆环境下引入海鲜市场、海洋馆和现场烹饪等体验业态…… 上海易居研究院研究员严跃进称，传统商圈更新升级至少在上海来说是大势所趋。 温州立体城项目总经理姜孟军指出，体验业态的最大优势是能把消费者最长时间地黏在商场，而这是原来单纯购物业态无法做到的。 有人气才能有业绩 为何要升级，且大幅加入体验业态?“体验类业态的引入能最大限度提升吸客力，提高对购物中心经营的贡献率，提升购物中心整体业绩。”上海购物中心协会报告中的这句话道出了个中缘由。
万达离职重臣，揭秘王健林转型和资本运作内幕 导读：王贵亚一直在万达金融体系中扮演着重要的角色，这是他过去两年多来做的事。从2014到2016年，王贵亚经历了整个万达金融集团的筹建，以及这家航母级公司的第四次转型决定。 这位在中国建设银行工作了30年的金融界老兵，一度曾是首富王健林亲自相中的组建万达金融集团的人选。1984年大学毕业之后，王贵亚从建设银行的基层做起，历任总行投资理财总监、投资银行部总经理、计划财务部总经理。而在被万达高薪挖角之前，王贵亚的职务是中国建设银行投资理财总监兼投资银行部总经理。 2014年初，王贵亚空降万达，任集团高级副总裁。按照王贵亚的描述，早在2013年8月，自己就有离开国有银行体制，去民营企业的打算。后经王健林主动邀请，加入万达。 王贵亚加盟的档口，正是万达面临第四次转型的重要时刻。彼时的王健林已经感受到依托商业地产的“复制”无法再支撑企业的高速增长。国际企业、大文化概念、金融与轻资产的战略思路陆续被提出，面对高增长瓶颈的万达正在极力寻求下一个突破口。 2015年中，筹备两年多的万达金融集团正式成立。在当时披露的文件中，金融集团的高管配置堪称豪华，王健林亲自挂
帅，集团总裁丁本锡担任副组长，组员包括文化集团总裁张霖、高级副总裁赵世刚、尹武海、集团副总裁刘朝辉等。而王贵亚，则是当时金融集团筹措组的组长。 王健林曾对万达的金融业务充满期待，在彼时2015年上半年工作会议中，他曾说“万达未来价值最大的就是金融板块。” 在首富的设想中，未来的万达金融，是真正的互联网+金融。王健林曾在工作报告中提出，要充分利用万达独有优势，跟万达商管、万达电商结合。通过账务商家现金流入口、健林对商户的信贷考核、发放和回收机制。并利用电商、快钱的大数据，创新信贷模式，搞线上金融。 尽管眼下市场上万达金融的声音并不大。但这家成立刚刚一年的集团公司在去年底还是交出了不错的答卷。当年，万达金融集团收入208.9亿元，完成年计划的697%。 事实上，过去多年，王贵亚始终与万达的金融事业与资本运作息息相关。在其任职建银国际董事长期间，就曾两次主导对万达商业的战略投资，建银也曾是万达商业地产的第三大股东。而在加入万达后，包括万达商业及院线的上市筹备，组建金融集团，以及几次重要的海外收购，王贵亚也皆有参与。 与两年前王贵亚加盟时类似，万达如今又走上了一个关键路口。万达商业正在筹备私有化退市，万达院线也正在试图通
大连万达集团董事长王健林哈佛演讲全文 2012年9月8日 各位老师、各位同学，大家下午好。不好意思，我只能讲中文。刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。 首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。 发展这些年，我觉得之所以能走的比较快一点，关键是我认为有这么几步，算是创新也好，还是蒙对了也好。第一，赶紧走出去，全国发展，我1988年成立，1992年就走出了大连，到广州去发展，那时候是中国民
营企业，也是房地产企业第一家走出去的，那时候中国的政策还不支持企业到外地发展，我到广州去的时候，还不能给注册，说你大连企业怎么跑到这来，不能注册。可能一般人觉得算了，就回去了，后来我想毛主席说两句话，世上无难事，只要肯登攀。那就去谈，看谁愿意借给我们这个执照，谈到了广州的华晓(音)房地产公司，一年交200万，他愿意，就注册一个某某分公司，反正我来管账，就把这个事办成了，就在广州开始。从那以后，就慢慢一发不可收，现在在全国到今年会超过90个城市，现在也是民营企业当中在全国城市最多的一个企业，这一步应该说奠定了我们发展的基础，从一个地区的小公司成立一个全国性的，相对比较大的公司。 第二步，想商业地产。当时2000年前的时候，生意做的很顺，为什么要想转型，做不动产，有一件事情给我启发，当时公司在前几年，公司有两个员工，跟我们一起创业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，可能不在中国的这些人不太了解，那时候中国没有社会保障的，不像现在还有大病的保障，五种保障，养老保险、医疗保险，那时候没有保障，没有保险，你公司有钱，你就可以治他，没钱就算了。所以我当时也决定，不管花多少钱也救治这两位员工，一个花了200多万，一个人花了100多万。就给我很大的教育，我想我们公司还年轻，刚干了几年，如果再发展二十年，三十年，等我们所有人都60岁、50岁或者更多，都退休以后，员工越来越多，越老就越容易有病，到那时候有病的人多了怎么办？ 房地产一个毛病就是现金流不稳定，你拿这个项目，开盘卖的时候，先挂上去，卖完了，再需要重新买土地，再整治，可能现金流就下来了，
王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位，旗下项目覆盖全国20多个城市，总建筑面积300多万平方米，2006年租金收入将超过10亿元。以40%股权为代价引资80亿元、创民企私募纪录；将商业地产打包为信托投资基金（REITs）并筹备海外上市公募，成为内地商业地产证券化先行者。 ★核心逻辑： 万达一直在进行商业模式的探索——从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长，形成巨大资金压力。在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金（REITs），再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。能够拿到充裕的资金，然后可以大规模的并购，再把物业放到REITs 中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。 我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。 ★模式路径 此主题相关图片如下： 案例调研 我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。 定单模式 定单模式指先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。第一个好处是节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；第二个好处是降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。 万达进而与合作伙伴建立长期合作关系——万达走到哪里，他们跟到哪里。目前万达已经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定一个平均租金，进一步调控风险。 这样，万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。按此思路操作的项目不下10个。但商业地产的人气需要长期培植，沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那么“小业主”心理失衡，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。商铺产权分散在经营中难于管理的问题也日益凸显。反思后，王健林意识到：不能走靠销售店铺回笼现金流的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不卖”之路。 只租不售 万达在2004年起全面推行只租不售，以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式。对于此前已经分割出售的10个项目，除了南京、青岛等项目之外，绝大部分出售商铺全都“包租”回来，并保证业主一定的
马云王健林领导力的特 点修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
马云王健林领导力的特点 12班边昕 外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。 马云具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。 马云在工作中也非常注重激励员工。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 一支团队能支撑着走到现在，靠的就是价值观、使命感。企业文化是空的、虚的，没有支撑着的东西是无法前进的。价值感与工资是阴阳八卦、阴阳调和两手都要硬。马云的公司成立的第一天起从CEO到保安公司每个人都持有股份。我们要用智慧、眼光来引导员工。我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是：良好的工作环境，二是钱，三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事，让每个员工融入到我们这个团队。 王健林的四维领导力： 1、明品牌之道，追求品质卓越
万达现在最大的核心优势是其商业资源，而商业资源很大一部分都是卓越的品牌形象带来的。在某项目失败之后，王健林不仅主动承担责任，给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设。 2、取转型之势，探寻商业蓝海 王健林对于商业信息具有超人的敏锐度，他对于形势的判断总是快人一步，在2013年一篇讲话中，王建林回顾了万达的四次转型，每一次转型背后都隐藏着王建林对未来的洞察力和市场机会的把握。 3、优组织之术，实施模块化管理 离开了执行力，再好的商业模式也只是空想。 在推行模块化管理的过程中，万达从五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位： （1）万达自主开发了模块化管理的IT系统； （2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统； （3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署； （4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩； （5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口。 4、树高效之人，建设学习型组织 如果在廊坊遇到王健林，王健林更乐意别人称呼他为王老师，而不是王总。2012年2月6日，由王健林支持修建的万达学院在河北廊坊正式开学，在这个可以同时容纳
万达式扩张：王健林调控下的商业地产 过去的10年，是中国房地产发展史最多姿多彩、也最野蛮生长的10年。 万科、万达、金帝、合生、保利……一个又一个明星企业登场。而在无限风光的背后，中国房地产全行业也背上了暴利、导致全社会产业结构失衡的恶名。 从2010年4月的“国十条”，到2011年初的“新国八条”，过去的一年里，中国的房地产业遭遇了前所未有的严厉调控。正当中国房地产走到了转型难、疑无路的关口，王健林和他掌管的万达为我们展示了另一种生存路径。 身为亚洲最大的不动产商，万达集团董事长王健林在接受《英才》记者专访时表示：“一定要认识到这轮调控绝不是暂时的，住宅‘建了就卖’的模式已经走到头了。” 拥有全中国最多的购物中心，第一个提出商业地产、订单地产、城市综合体的概念的王健林，不否认本轮调控对于万达这样的地产企业短期来说是一个利好，“我们明显地感觉到现在资金更多地进入到商业地产。” 然而，总伴有危机感的王健林认为这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，对商业地产的购买也会审慎的。就在接受《英才》记者专访的两周前，王健林在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。第一个模型，房地产市场维持去年5.7万亿销售额的规模、不增长，这是最理想的一种;第二个模型，市场总量跌至4.5万亿，这也还算在正常范围内;第三个模型，总量掉到3万亿以下，“这就接近崩盘了”。 对未来几年中国房地产市场可能出现的系统风险，王健林的判断并不乐观：“据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。” 受行业政策的影响，很多曾号称“绝不涉足商业地产”的房地产企业，纷纷改变态度。四大住宅地产巨头中，三个明确表态。万科宣布，未来持有型物业将占其20%的开发比例;金地则将在今年的土地投入计划中，有20%的资金会投向商业项目;保利计划到2012年，商业地产方面的投资将占到其总投资额的30%。 而一些原先就有商业地产业务的公司，更是加快了扩张步伐。中粮集团要在未来5-10年内布局20个大悦城(目前，这一数字仅为4个);华润置地在收购深国投商业置业后，又与花旗集团合作，推出两只房地产基金，希望募集5亿美元，用于投资筹建大型购物中心项目。 此前，王健林曾说过，他“唯二”防备的竞争对手是两家大央企：华润和中粮。不过，现在他似乎也并不真的把他们放在心上了：“商业地产是一个长期性行业，我不太看好国有企业。说实话，对万达真正形成竞争态势的，目前我还没有看到一个。”
看完王健林的故事的感受总结 他对外是规则的挑战者，对内则追求不可抗逆的规则。 1969年，四川省大金县的原始森林树叶浓密，在大约一年时间里，15岁的王健林几乎每天要花一个多小时步行穿过林间。 当时王健林还叫“王建林”，他的母亲为他取这个名字，是因为他父辈的事业是建设林业（不知因为什么，后来他更改了自己的名字）。 作为阿坝州大金县森林工业局营林处一名工人，王健林的劳作内容是栽树挖坑，以及烧炭。 丛林自有其规则，但王健林从未完全屈服。 某种意义上，商人王健林始终未脱离丛林。 在营林处工作一年多之后，一贯大胆、有主意的他决定自己掌握命运。 此后的生涯中，无论是作为军人还是作为商人，他都以少年时学会的法则对待环境：适应丛林，利用丛林，改造丛林。
起于童年 他是长子、“匪头子”是穿行于林间的劳工。 管理10万人的王健林最初的管理生涯，应该始于他童年的“孩子王”和“兄长”身份。 没有证据证明童年王健林有什么野心，但至少能够断定的是，他对商业所知不多。 4岁时，他跟随家人远离了中心城市的生活。 他的父亲王义全是一位参加过长征的老红军。 1958年，王义全受四川省林业厅的指示，带着妻子秦嘉兰和4岁的王健林到大金县负责组建森工局。 从1958年到1972年，王义全在大金县（1960年改名金川县）生活了14年。 1950年代举家迁往大金县城是一件幸运的事。
“外面都在饿死人，我们还能一个星期打一只兔子吃。 ”紧邻着藏区的阿坝州有不少荒山，母亲秦嘉兰独自一人过铁索桥去对面山上开荒，种苏联甜菜，自己养兔子。 王健林幸运地没有饿肚子。 王健林是家中长子，当时已成为大人最得力的帮手。 白天，他的父亲要去开会议，负责森工局档案管理的母亲则忙于日常工作，晚上还要去地里开荒。 照顾4个弟弟的责任只好全部落在王健林身上。 “老大是我们家的顶梁柱。 他聪明能干，弟弟们都愿意听他的。 ”母亲的话语系统里始终是童年那个可以依赖的儿子。
施恩职业生涯发展阶段理论 来源：51job 美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 1、成长、幻想、探索阶段。一般0~21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是： （1）发展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础； （2）学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，作出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实； （3）接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。 2、查看工作世界。16~25岁的人步入该阶段。首先，查看劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作；其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是：应聘者、新学员。 3、基础培训。处于该阶段的年龄段16~25岁。与上一正在查看职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务已是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；二是适应日常的操作程序，应付工作。 4、早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17~30岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务：（1）承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务；（2）发展和展示自己的技能和专长，为提升或查看其他领域的横向职业成长打基础；（3）根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。 5、职业中期。处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。主要任务：（1）选定一项专业或查看管理部门；（2）保持技术竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手；（3）承担较大责任，确实自己的地位；（4）开发个人的长期职业计划。 6、职业中期危险阶段。处于这一阶段的是35~45岁者。主要任务为：（1）现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途；（2）就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；（3）建立与他人的良师关系。
王健林年会内部讲话完整版 万达集团2013年工作总结暨2014年工作安排 董事长王健林 时间过得真快，又到一年年会。2013年中国经济增速持续放缓，GDP增幅首次低于8%。但万达集团逆势增长，取得非常好的成绩。万达规模越来越大、业务范围越来越广、大事越来越多，还是那句话，难免挂一漏万，我只能挑主要的讲。 一、2013年工作成绩 （一）超额完成全年任务 2013年万达集团资产达到3800亿元，同比增长27%；收入1866.4亿元，完成计划的104%，同比增长31%，不包括投资收益在内，预计经营净利润125亿元。万达连续8年保持环比30%以上的增速，如果2014年、2015年继续保持这种增速，那么万达将创造世界商业史上的一个奇迹：大型企业连续10年保持30%以上的增长。 商业地产公司收入1456.2亿元，完成计划的106%，同比增长32%。其中地产业务收入1262.5亿元，同比增长24.5%；回款945亿元，完成计划的101%，同比增长24%；竣工入伙845亿元，完成计划的99%，同比增长57%；新增持有物业411.9万平方米，同比增长31%，累计持有物业1703.9万平方米，继续保持全球第二。全年施工面积5179万平方米，同比增长46%，万达一家企业的施工面积接近整个欧洲施工面积的总和；新开工面积2490万平方米，同比增长117.6%；竣工面积1356万平方米，同比增长50.4%。新发展项目（含文旅项目）38个，购买土地楼面面积3747万平方米，同比增长286%；商业地产土地储备总面积7647万平方米，同比增长51.8%。土地储备大幅增加，为今后两年高增长奠定基础。 商管公司组织开业18个万达广场，租金收入85.6亿元，同比增长46%；2013年租金收缴率100%，创造万达历史和全球大型不动产企业新纪录。全世界持有物业面积500万平方米以上的大型不动产企业，平均租金收缴率只有85%，万达连续多年超过99%，2013年更达到100%，非常难得。这里给予商管公司表扬，不过也出现问题，就是今后无法再超越了。2013
题号:1 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 根据职业管理专家格林豪斯对职业生涯周期的阶段划分，职业生涯中期的年龄段是（） ?A、0~18岁 ?B、18~25岁 ?C、25~40岁 ?D、40~55岁 标准答案：d 说明： 题号:2 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 根据职业管理专家格林豪斯对职业生涯周期的阶段划分，职业生涯初期的年龄段是（） ?A、0~18岁 ?B、18~25岁 ?C、25~40岁 ?D、40~55岁 标准答案：c 说明： 题号:3 题型:判断题本题分数:3 20世纪30~40年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理方面的探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立在本企业内部的发展目标，设计发展通道，并为员工提供实现目标过程中所需要的培训、轮岗和晋升。 ?1、错
标准答案：1 说明： 题号:4 题型:判断题本题分数:3 在职业生涯晚期阶段，每个人都面临着自身工作、家庭和个人发展三个方面的问题，正确处理好这三者的关系，求得一种适当的平衡，也是处于这一阶段的员工必须完成的重要任务。 ?1、错 ?2、对 标准答案：1 说明： 题号:5 题型:判断题本题分数:3 规划未来的职业生涯目标和行动，涉及到许多不确定的因素。因此，组织职业生涯规划应具有动态性和灵活性，随着环境和自身条件的变化，随时调整职业生涯规划方案。 ?1、错 ?2、对 标准答案：2 说明： 题号:6 题型:判断题本题分数:3 员工个人在进行自我评价的时候可能会因为盲目性而不能对自己做出科学和准确的定位，因此在个人进行评估之前还需要组织对其进行评估，来提高员工定位的准确性。
王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金 商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干
成立金融集团 下半年要完成银行、证券、保险等三家公司的并购，加上已有的金融产业，正 式成立万达金融集团。这些并购已万事俱备，只是时间赶不上半年会发布。金融集 团成立是万达的一件大事，我对金融集团有很大期许，认为万达未来价值最大的就 是这一版块。万达文化集团的四个控股公司，现在看影视.体育、旅游都是千亿级别以上的公司，儿童娱乐要是发展得好也有希望。将来文化集团的总市值和收入跟万 达商业有得一比，其至有超过可能，但我认为万达金融将来比这两家都大。 创新发展模式 万达金融集团绝不搞传统的金融模式，如果我们走线下，每省每市开分行，再去拉存款，能竞争过儿大国有银行吗?按传统模式做，一定是既缺乏竞争力，也做不大。万达金融要充分利用万达独有优势，跟万达商管、万达电商结合，搞真正的互联网+金融。U前中国号称搞互联网金融的公司做的都不是真正的互联网金融，只是把线下业务平移到线上。即使互联网公司搞贷款，经营模式、风险控制跟传统银行也没有本质区别，不是我们真正想要的互联网+金融。 互联网+金融 我准备在下半年万达金融集团成立、互联网+金融试点启动后，做一次专门演讲，向大家全面介绍什么是万达的互联网+金融。这里先简单透露，重点有三条： 加快掌握商家现金流入口 现在万达在全国有数以十万计的商家，掌握着十儿万台收款机，但还远远不够。万达之所以做轻资产，就是要加快发展万达广场，覆盖更多城市，帮助万达电商和万达金融掌握更多商家现金流入口。我们的LI标是五年之内达到白万商家，掌握百万个现金流入口。未来我们釆用的也不是传统POS机，万达电商正在研发云POS机，准备下半年推出来，为万达做互联网+金融打下根基。 颠覆传统金融模式 万达广场95%以上是中小商家，他们普遍需要信贷支持。由于我们掌握每个商家的现金流数据，对于每个需要贷款的商家，都可以根据其现金流情况提供一个贷款额度，不需要抵押品，贷款直接发放商家。贷款回收方式也进行创新，可以不按年度、月度还款。比如将一笔一年期贷款分成若干份还款，每次收款通过云POS机自动扣款。 充分利用大数据搞线上金融 这样不仅节约成本、提高利润，而且空间无限大。如果万达发展到右万商家, 每家有100万信贷需求，万达金融就是万亿规模。届时万达广场年客流人次将达到白亿
以往的创业研究,尤其在中国,鲜有关于创业型领导行为的实证研究。青岛是中国创业活动较为活跃的地区之一。下面就为大家解开王健林的创业历程，希望能帮到你。 王健林的创业历程篇一 王健林具有很强的开拓精神和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设方面有着独到的建树。在他的带领下，万达集团经过十六年的发展，形成以住宅房地产、商业房地产为两大支柱产业的大型企业集团。翻开万达的创业史很容易发现，这是一个总能“快人半拍”的企业在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改造，在全国率先参与足球也率先退出足球，在地产界率先开创了“订单商业地产”模式，率先尝试“房地产信托基金……总是快半拍最终让这个曾濒临破产的区办小企业成长为今天资产超百亿的地产巨头。 率先尝试旧城改造 1988年，是万达的创业元年。这一年，王健林从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”西岗区住宅开发公司，一个欠债149万元、濒临破产的企业。 此前半年，王健林刚刚从部队转业落户大连，那个时候的他对房地产行业还非常陌生，然而，这个“门外汉”却很快选择了一个同行前辈不敢或者不屑于的
项目旧城改造。“拆迁回迁问题杂、成本高，没人愿意干，我们是大连的第一个”，实际上，万达也没有别的办法，那个时候开发项目要“配额”，万达拿不到，而旧城改造能得到政府的支持，“想开多少给多少”。 在当时大连市政府南面，有一个“棚屋区”，很不雅观，领导对前来跑“配额”的王健林说就这里，你想开发多少都行!然而，回家一算成本，每平方米的造价正好是当时大连的最高房价1200元，难怪没人愿意干! “那我们就多卖几百块钱呗!”初涉商海的王健林还是决定一搏，结果大获成功。“棚屋区”被改造成大连今天著名的“北京街”，“800多套房子，一个月就卖完了，一下子挣了一千多万!” “其实也很简单，我们就是做了几点创新，一是推出130多平米的大户型，二是在北方率先设计了明窗大厅，三是采用了铝合金窗。”多年以后，王健林轻描淡写回顾当年的成功。 东北股改示范企业 尝到甜头的“开发公司”开始将改造当成自己的“主业”，当其他同行回过神来的时候，王健林已经成了改造大连旧城区的“专业户”。 “确实挣了不少，钱哗哗的来!”今天的王健林说起那个时候，依然兴奋。然